一、把績效考核等同于績效管理
在多數(shù)實施績效考核的企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的；談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，績效管理與績效考核是兩個差別很大的概念，如果混淆
不清，將對績效管理的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。
績效管理是員工和上級領(lǐng)導就績效問題進行雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導在與員工溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工設(shè)定績效目標，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。領(lǐng)導通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的缺陷與不足，幫助員工制定相應的改進計劃，使員工朝更高的績效目標邁進?？冃Э己酥皇强冃Ч芾磉^程中的一個點，是對員工過去一段時間的工作績效進行的核實?？己送瓿闪?，績效管理遠遠沒有做完。如果績效管理是一個圓的話，那績效考核只是這個圓上的一段圓弧。
績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核，可以為企業(yè)績效管理的改善提供依據(jù)，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
績效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，只是用幾張表格對員工的工作績效蓋棺定論，而不采取改進提高措施，這也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。
科學的績效管理是結(jié)合公司總體發(fā)展目標和員工的崗位工作標準，確定考核的內(nèi)容和目標，在與員工雙向互動的溝通過程中推行績效考核計劃?？陀^看待考核結(jié)果，淡化績效考核的結(jié)果導向作用，著重加強考核后不足與缺點的改善，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發(fā)展的依據(jù)。
二、重考核，輕溝通
績效管理是員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為：績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分。這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。
在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績效管理四個環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下。
績效目標與計劃制訂時，主管需要與員工關(guān)于目標設(shè)定進行溝通并達成共識，終使得目標成為主管與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效。
在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務輔導，并及時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。
在績效評估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達成共識。
溝通在績效反饋時也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識。
總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。無論設(shè)計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業(yè)管理實踐中本來就沒有“放之四海而皆準”的績效管理制度。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，大限度地提高企業(yè)整體績效；同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部門長短期目標協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。
三、績效考核只是一種獎懲手段
在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在的，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應該從強調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績；對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。
四、實施主體角色錯位
一般來說，企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來分析一下，各級員工在績效管理中究竟應該扮演什么樣的角色呢？
總經(jīng)理：贊助、支持、推動績效管理向深入開展。在這里需要說明的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效管理是不可能獲得成功的。
人力資源部：設(shè)計績效管理實施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業(yè)中績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員。
直線經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。那些認為績效管理是人力資源部門事情的經(jīng)理們應該注意，其實績效管理更大的責任是承載在直線經(jīng)理身上，因為直線經(jīng)理是執(zhí)行績效方案的主體，是員工直接、親密的績效伙伴，如果下屬員工的績效未能完成，直線經(jīng)理的績效也是不可能完全實現(xiàn)的。所以，直線經(jīng)理應該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，爭取成為員工親密的績效伙伴。
員工：績效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績效。應該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度對績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效管理更是無從談起。
因此，讓企業(yè)各級員工理解并認同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實施績效管理的起碼的基礎(chǔ)，沒有各級員工的積極參與支持，績效管理只能是見其“形”而不見其“實”。
五、只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正
企業(yè)大多數(shù)管理者認為只要績效管理中的考核體系設(shè)計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。
在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定時，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一位被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。
針對這些情況，企業(yè)人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。
在多數(shù)實施績效考核的企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的；談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，績效管理與績效考核是兩個差別很大的概念，如果混淆
不清，將對績效管理的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。
績效管理是員工和上級領(lǐng)導就績效問題進行雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導在與員工溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工設(shè)定績效目標，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。領(lǐng)導通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的缺陷與不足，幫助員工制定相應的改進計劃，使員工朝更高的績效目標邁進?？冃Э己酥皇强冃Ч芾磉^程中的一個點，是對員工過去一段時間的工作績效進行的核實?？己送瓿闪?，績效管理遠遠沒有做完。如果績效管理是一個圓的話，那績效考核只是這個圓上的一段圓弧。
績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核，可以為企業(yè)績效管理的改善提供依據(jù)，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
績效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，只是用幾張表格對員工的工作績效蓋棺定論，而不采取改進提高措施，這也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。
科學的績效管理是結(jié)合公司總體發(fā)展目標和員工的崗位工作標準，確定考核的內(nèi)容和目標，在與員工雙向互動的溝通過程中推行績效考核計劃?？陀^看待考核結(jié)果，淡化績效考核的結(jié)果導向作用，著重加強考核后不足與缺點的改善，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發(fā)展的依據(jù)。
二、重考核，輕溝通
績效管理是員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為：績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分。這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。
在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績效管理四個環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下。
績效目標與計劃制訂時，主管需要與員工關(guān)于目標設(shè)定進行溝通并達成共識，終使得目標成為主管與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效。
在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務輔導，并及時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。
在績效評估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達成共識。
溝通在績效反饋時也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識。
總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。無論設(shè)計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業(yè)管理實踐中本來就沒有“放之四海而皆準”的績效管理制度。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，大限度地提高企業(yè)整體績效；同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部門長短期目標協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。
三、績效考核只是一種獎懲手段
在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在的，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應該從強調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績；對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。
四、實施主體角色錯位
一般來說，企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來分析一下，各級員工在績效管理中究竟應該扮演什么樣的角色呢？
總經(jīng)理：贊助、支持、推動績效管理向深入開展。在這里需要說明的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效管理是不可能獲得成功的。
人力資源部：設(shè)計績效管理實施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業(yè)中績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員。
直線經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。那些認為績效管理是人力資源部門事情的經(jīng)理們應該注意，其實績效管理更大的責任是承載在直線經(jīng)理身上，因為直線經(jīng)理是執(zhí)行績效方案的主體，是員工直接、親密的績效伙伴，如果下屬員工的績效未能完成，直線經(jīng)理的績效也是不可能完全實現(xiàn)的。所以，直線經(jīng)理應該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，爭取成為員工親密的績效伙伴。
員工：績效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績效。應該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度對績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效管理更是無從談起。
因此，讓企業(yè)各級員工理解并認同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實施績效管理的起碼的基礎(chǔ)，沒有各級員工的積極參與支持，績效管理只能是見其“形”而不見其“實”。
五、只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正
企業(yè)大多數(shù)管理者認為只要績效管理中的考核體系設(shè)計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。
在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定時，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一位被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。
針對這些情況，企業(yè)人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。