基本組織結(jié)構(gòu)模式及其應(yīng)用
一、內(nèi)容提要
3.3 基本組織結(jié)構(gòu)模式及其應(yīng)用
3.4 業(yè)主方建設(shè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)
二、重點和難點
1. 掌握職能、線性、矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用
2. 掌握業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計及動態(tài)調(diào)整
三、內(nèi)容講解
3.3 基本組織結(jié)構(gòu)模式及其應(yīng)用
組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。
常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。
3.3.1 職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（掌握）
職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬
工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾
的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。
3.3.2 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（掌握）
在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，
因此，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。
在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的性。
但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。
在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源都是的。
3.3.3 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（掌握）
矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)指揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。
矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。
在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向
和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)或決策。
在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部
門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的指揮者(部門)的協(xié)調(diào)工作量。
我們來看一下注冊咨詢工程師教材中：工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式的相關(guān)論述：
一、職能式
(一)職能式的組織形式
職能式是目前國內(nèi)咨詢公司在咨詢項目中應(yīng)用最為廣泛的一種模式，通常由公司按不同行業(yè)分成各項目部，項目部內(nèi)又分成
專業(yè)處，公司的咨詢項目按專業(yè)不同分給相對應(yīng)的專業(yè)部門和專業(yè)處來完成。
職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有二種表現(xiàn)形式。一種是將一個
大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能
單元完成各方面的工作。
職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目
安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要是由該職能部門人員組成。
(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
(1)項目團隊中各成員無后顧之憂。
(2)各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的
職能部門可以重新安排人員予以補充。
(3)當(dāng)項目全部由某一職能部門負責(zé)時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。
(4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。
(5)有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。
(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點
(1)項目管理沒有正式的權(quán)威性。
(2)項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。
(3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。
(4)不利于不同職能部門的團隊成員之間的交流。
(5)項目的發(fā)展空間容易受到限制。
二、項目式
(一)項目式的組織形式
項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目的主要工作的一種組織管
理模式。項目的具體工作則主要由項目團隊負責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。
(二)項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
(1)項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。
(2)團隊成員工作目標(biāo)比較單一。
(3)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度響應(yīng)速度變得快捷起來。
(4)項目管理指令一致。命令主要來自項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，無所適從的情況。
(5)項目管理相對簡單，使項目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。
(6)項目團隊內(nèi)部容易溝通。
(三)項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點
(1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。
(2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。
(3)項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠，和交流不充分的問題。
(4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。
(5)由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪
費；同時，各職能部門考慮其相對獨立性，對其資源的支持會有所保留。
三、矩陣式
(一)矩陣式的組織形式
為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式組織結(jié)構(gòu)之間的一種
項目管理組織模式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員的工作
在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的，半松散的組織形式，
項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。
根據(jù)項目團隊中的情況，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。
1.弱矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)
一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)
的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責(zé)人分擔(dān)了。
一、內(nèi)容提要
3.3 基本組織結(jié)構(gòu)模式及其應(yīng)用
3.4 業(yè)主方建設(shè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)
二、重點和難點
1. 掌握職能、線性、矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用
2. 掌握業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計及動態(tài)調(diào)整
三、內(nèi)容講解
3.3 基本組織結(jié)構(gòu)模式及其應(yīng)用
組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。
常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。
3.3.1 職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（掌握）
職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬
工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾
的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。
3.3.2 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（掌握）
在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，
因此，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。
在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的性。
但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。
在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源都是的。
3.3.3 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（掌握）
矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)指揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。
矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。
在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向
和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)或決策。
在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部
門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的指揮者(部門)的協(xié)調(diào)工作量。
我們來看一下注冊咨詢工程師教材中：工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式的相關(guān)論述：
一、職能式
(一)職能式的組織形式
職能式是目前國內(nèi)咨詢公司在咨詢項目中應(yīng)用最為廣泛的一種模式，通常由公司按不同行業(yè)分成各項目部，項目部內(nèi)又分成
專業(yè)處，公司的咨詢項目按專業(yè)不同分給相對應(yīng)的專業(yè)部門和專業(yè)處來完成。
職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有二種表現(xiàn)形式。一種是將一個
大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能
單元完成各方面的工作。
職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目
安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要是由該職能部門人員組成。
(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
(1)項目團隊中各成員無后顧之憂。
(2)各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的
職能部門可以重新安排人員予以補充。
(3)當(dāng)項目全部由某一職能部門負責(zé)時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。
(4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。
(5)有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。
(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點
(1)項目管理沒有正式的權(quán)威性。
(2)項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。
(3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。
(4)不利于不同職能部門的團隊成員之間的交流。
(5)項目的發(fā)展空間容易受到限制。
二、項目式
(一)項目式的組織形式
項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目的主要工作的一種組織管
理模式。項目的具體工作則主要由項目團隊負責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。
(二)項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
(1)項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。
(2)團隊成員工作目標(biāo)比較單一。
(3)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度響應(yīng)速度變得快捷起來。
(4)項目管理指令一致。命令主要來自項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，無所適從的情況。
(5)項目管理相對簡單，使項目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。
(6)項目團隊內(nèi)部容易溝通。
(三)項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點
(1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。
(2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。
(3)項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠，和交流不充分的問題。
(4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。
(5)由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪
費；同時，各職能部門考慮其相對獨立性，對其資源的支持會有所保留。
三、矩陣式
(一)矩陣式的組織形式
為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式組織結(jié)構(gòu)之間的一種
項目管理組織模式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員的工作
在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的，半松散的組織形式，
項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。
根據(jù)項目團隊中的情況，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。
1.弱矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)
一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)
的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責(zé)人分擔(dān)了。