完善項目部的管理方式。
項目部是完成工程施工所需的一切資源進行合理配置而建立的組織，是具體的執(zhí)行單位。項目經(jīng)理作為公司法人在項目上的委托人，在授權范圍內(nèi)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理。完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場管理的目標，實現(xiàn)公司的決策意圖。
1、項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工作都要統(tǒng)一按公司的《質(zhì)量保證手冊》、《程序文件》的要求實施。項目部以降低成本為目標，積極開展成本管理活動，以求以最小的投入，獲取的利潤。
2、以人為本，實行人性化管理，保障項目經(jīng)理個人的合法收益，因入競爭機制，完善激勵考核機制。充分調(diào)動努力發(fā)揮其積極能動性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內(nèi)。
3、強化項目經(jīng)理的管理責任。包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對分承包方的控制。使得項目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是項目經(jīng)理個人行為和水平。通過改變對項目部的管理方式，把項目經(jīng)理從繁雜的事務糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。
4、發(fā)揮團隊優(yōu)勢，認真做好三控、兩管、一協(xié)調(diào)工作。
（1）制定施工組織設計、施工方案時，必須結(jié)合工程實際，能解決施工難題，從技術、組織、管理、經(jīng)濟等方面進行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術上可行，有利于提高工程質(zhì)量，減少失誤造成的質(zhì)量問題，從而有利于保證質(zhì)量、加快速度、降低成本。
（2）質(zhì)量、成本、工期“三大目標”是對立與統(tǒng)一的。因此，在確定目標值時，不可能達到三個目標都是，也不能使每個目標都絕對滿意。在確定每個目標時都要考慮其他目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標化。工程安全可靠性和使用功能目標以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎上使整個目標系統(tǒng)，滿足確定目標值的相對滿意原則。對于設定的最終目標要使工程達到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶滿意、社會滿意。為企業(yè)在競爭中打下堅實基礎。
（3）信息管理是指用口頭的方式、書面的方式、或電子的方式傳輸、傳達、傳遞的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。建設工程項目的實施需要人力資源和物資資源。有資料統(tǒng)計顯示，建設工程項目10%——30%的費用增加與信息交流存在的問題有關，在大型工程項目中因信息交流問題導致的工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%——5%.由此可見信息交流對項目實施影響之大。同時信管理也是工程投標、報價、承攬工程、成本管理的重要資源，因此項目部要認真收集研究工程信息，并在工程實踐中得以應用。
（4）加強對分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。合同法已明確規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負連帶責任?！惫こ藤|(zhì)量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量，項目部設立專職的現(xiàn)場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監(jiān)督檢查和安全管理。不合格的留有安全隱患的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。
（5） 注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗，當一項分包工程完工后，項目部的管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價，并報公司管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。
項目部是完成工程施工所需的一切資源進行合理配置而建立的組織，是具體的執(zhí)行單位。項目經(jīng)理作為公司法人在項目上的委托人，在授權范圍內(nèi)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理。完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場管理的目標，實現(xiàn)公司的決策意圖。
1、項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工作都要統(tǒng)一按公司的《質(zhì)量保證手冊》、《程序文件》的要求實施。項目部以降低成本為目標，積極開展成本管理活動，以求以最小的投入，獲取的利潤。
2、以人為本，實行人性化管理，保障項目經(jīng)理個人的合法收益，因入競爭機制，完善激勵考核機制。充分調(diào)動努力發(fā)揮其積極能動性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內(nèi)。
3、強化項目經(jīng)理的管理責任。包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對分承包方的控制。使得項目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是項目經(jīng)理個人行為和水平。通過改變對項目部的管理方式，把項目經(jīng)理從繁雜的事務糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。
4、發(fā)揮團隊優(yōu)勢，認真做好三控、兩管、一協(xié)調(diào)工作。
（1）制定施工組織設計、施工方案時，必須結(jié)合工程實際，能解決施工難題，從技術、組織、管理、經(jīng)濟等方面進行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術上可行，有利于提高工程質(zhì)量，減少失誤造成的質(zhì)量問題，從而有利于保證質(zhì)量、加快速度、降低成本。
（2）質(zhì)量、成本、工期“三大目標”是對立與統(tǒng)一的。因此，在確定目標值時，不可能達到三個目標都是，也不能使每個目標都絕對滿意。在確定每個目標時都要考慮其他目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標化。工程安全可靠性和使用功能目標以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎上使整個目標系統(tǒng)，滿足確定目標值的相對滿意原則。對于設定的最終目標要使工程達到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶滿意、社會滿意。為企業(yè)在競爭中打下堅實基礎。
（3）信息管理是指用口頭的方式、書面的方式、或電子的方式傳輸、傳達、傳遞的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。建設工程項目的實施需要人力資源和物資資源。有資料統(tǒng)計顯示，建設工程項目10%——30%的費用增加與信息交流存在的問題有關，在大型工程項目中因信息交流問題導致的工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%——5%.由此可見信息交流對項目實施影響之大。同時信管理也是工程投標、報價、承攬工程、成本管理的重要資源，因此項目部要認真收集研究工程信息，并在工程實踐中得以應用。
（4）加強對分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。合同法已明確規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負連帶責任?！惫こ藤|(zhì)量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量，項目部設立專職的現(xiàn)場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監(jiān)督檢查和安全管理。不合格的留有安全隱患的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。
（5） 注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗，當一項分包工程完工后，項目部的管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價，并報公司管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。