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傳統(tǒng)模式：績效考核+360度評(píng)估
目前大部分企業(yè)對(duì)管理人員進(jìn)行“盤點(diǎn)”常用的方式是“內(nèi)部推薦+績效考核”，部分企業(yè)會(huì)在此基礎(chǔ)上增加360度評(píng)估，或者不采用360度評(píng)估而只是采用自評(píng)、上級(jí)評(píng)價(jià)的180度評(píng)估。從而通過績效數(shù)據(jù)和評(píng)估結(jié)果，確定管理人員中的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象或儲(chǔ)備干部人選。但是經(jīng)過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)：在這樣的管理人員考察的傳統(tǒng)模式下不少企業(yè)的年終盤點(diǎn)存在不少誤區(qū)。
誤區(qū)一：只有績效考核就夠
不少HR認(rèn)為：對(duì)管理人員“盤點(diǎn)”只要參考績效考核數(shù)據(jù)就足夠了，因?yàn)榭冃c管理人員的管理水平息息相關(guān)，沒有突出的績效管理水平就無從談起，干得好的就上，干不好的就下。這種想法是錯(cuò)誤的。
績效考核僅僅可以反映管理人員在崗位上的工作業(yè)績，對(duì)于管理人員的管理潛能以及績效背后的深層次原因卻無法反映出來，而且單純的績效考核也無法為后續(xù)的人力資源工作起到準(zhǔn)確有效的參考作用。例如，對(duì)于績效不佳的管理人員，是培訓(xùn)、換崗還是卸任？僅憑績效考核數(shù)據(jù)難以得出科學(xué)合理結(jié)論，甚至得出錯(cuò)誤的結(jié)論，在實(shí)施之后不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而造成管理團(tuán)隊(duì)的波動(dòng)。
誤區(qū)二：績效考核+360度評(píng)估，既全面又客觀
360度評(píng)估事實(shí)上是通過構(gòu)建一個(gè)無形的組織對(duì)被考評(píng)對(duì)象的工作業(yè)績、工作能力等各方面信息進(jìn)行客觀、真實(shí)的反饋。其突出的特點(diǎn)是從多個(gè)角度來反映管理人員的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，因此360度評(píng)估反饋得到很多HR的大力推崇。那么運(yùn)用360度評(píng)估和績效考核相結(jié)合的方式對(duì)管理人員進(jìn)行考察，是不是就能準(zhǔn)確有效地對(duì)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行如實(shí)反映呢？
事實(shí)上，360度評(píng)估只是從參評(píng)關(guān)系上使考核更全面，通過被考評(píng)對(duì)象上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、客戶等各個(gè)方面全方位評(píng)價(jià)，使HR在營業(yè)額、利潤等量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上，能夠獲得關(guān)于被考評(píng)對(duì)象工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等行為指標(biāo)。專家認(rèn)為，360度評(píng)估確實(shí)能夠?qū)芾砣藛T目前的工作狀況進(jìn)行相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)，但是360度評(píng)估反映的只是管理人員工作中的外在表現(xiàn)，而對(duì)于管理人員種種外在表現(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征等潛在因素是無法通過360度評(píng)估得到的。
誤區(qū)三：人才測評(píng)=績效考核
人才測評(píng)作為近年來非常時(shí)髦的人才評(píng)價(jià)手段，很多HR都希望做一番嘗試。但是對(duì)于時(shí)髦事物的追捧偶爾也會(huì)造成對(duì)事物本身認(rèn)識(shí)上的偏差，部分HR對(duì)人才測評(píng)的作用預(yù)期過高，甚至希望人才測評(píng)能夠代替績效考核，進(jìn)而成為推進(jìn)管理人員盤點(diǎn)的全新方式。
但是，人才測評(píng)和績效考核關(guān)注的是管理人員的不同方面：人才測評(píng)側(cè)重的是管理人員的能力傾向、管理素質(zhì)、個(gè)性特征等心理層面內(nèi)在行為的分析；而績效考核考察的則是管理人員目前在工作崗位上的工作業(yè)績。前者是對(duì)被考評(píng)對(duì)象內(nèi)在特征的分析，后者則是考察這些內(nèi)在特征在工作中的外在表現(xiàn)，是相輔相成的關(guān)系而遠(yuǎn)非相互替代。
傳統(tǒng)模式：績效考核+360度評(píng)估
目前大部分企業(yè)對(duì)管理人員進(jìn)行“盤點(diǎn)”常用的方式是“內(nèi)部推薦+績效考核”，部分企業(yè)會(huì)在此基礎(chǔ)上增加360度評(píng)估，或者不采用360度評(píng)估而只是采用自評(píng)、上級(jí)評(píng)價(jià)的180度評(píng)估。從而通過績效數(shù)據(jù)和評(píng)估結(jié)果，確定管理人員中的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象或儲(chǔ)備干部人選。但是經(jīng)過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)：在這樣的管理人員考察的傳統(tǒng)模式下不少企業(yè)的年終盤點(diǎn)存在不少誤區(qū)。
誤區(qū)一：只有績效考核就夠
不少HR認(rèn)為：對(duì)管理人員“盤點(diǎn)”只要參考績效考核數(shù)據(jù)就足夠了，因?yàn)榭冃c管理人員的管理水平息息相關(guān)，沒有突出的績效管理水平就無從談起，干得好的就上，干不好的就下。這種想法是錯(cuò)誤的。
績效考核僅僅可以反映管理人員在崗位上的工作業(yè)績，對(duì)于管理人員的管理潛能以及績效背后的深層次原因卻無法反映出來，而且單純的績效考核也無法為后續(xù)的人力資源工作起到準(zhǔn)確有效的參考作用。例如，對(duì)于績效不佳的管理人員，是培訓(xùn)、換崗還是卸任？僅憑績效考核數(shù)據(jù)難以得出科學(xué)合理結(jié)論，甚至得出錯(cuò)誤的結(jié)論，在實(shí)施之后不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而造成管理團(tuán)隊(duì)的波動(dòng)。
誤區(qū)二：績效考核+360度評(píng)估，既全面又客觀
360度評(píng)估事實(shí)上是通過構(gòu)建一個(gè)無形的組織對(duì)被考評(píng)對(duì)象的工作業(yè)績、工作能力等各方面信息進(jìn)行客觀、真實(shí)的反饋。其突出的特點(diǎn)是從多個(gè)角度來反映管理人員的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，因此360度評(píng)估反饋得到很多HR的大力推崇。那么運(yùn)用360度評(píng)估和績效考核相結(jié)合的方式對(duì)管理人員進(jìn)行考察，是不是就能準(zhǔn)確有效地對(duì)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行如實(shí)反映呢？
事實(shí)上，360度評(píng)估只是從參評(píng)關(guān)系上使考核更全面，通過被考評(píng)對(duì)象上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、客戶等各個(gè)方面全方位評(píng)價(jià)，使HR在營業(yè)額、利潤等量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上，能夠獲得關(guān)于被考評(píng)對(duì)象工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等行為指標(biāo)。專家認(rèn)為，360度評(píng)估確實(shí)能夠?qū)芾砣藛T目前的工作狀況進(jìn)行相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)，但是360度評(píng)估反映的只是管理人員工作中的外在表現(xiàn)，而對(duì)于管理人員種種外在表現(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征等潛在因素是無法通過360度評(píng)估得到的。
誤區(qū)三：人才測評(píng)=績效考核
人才測評(píng)作為近年來非常時(shí)髦的人才評(píng)價(jià)手段，很多HR都希望做一番嘗試。但是對(duì)于時(shí)髦事物的追捧偶爾也會(huì)造成對(duì)事物本身認(rèn)識(shí)上的偏差，部分HR對(duì)人才測評(píng)的作用預(yù)期過高，甚至希望人才測評(píng)能夠代替績效考核，進(jìn)而成為推進(jìn)管理人員盤點(diǎn)的全新方式。
但是，人才測評(píng)和績效考核關(guān)注的是管理人員的不同方面：人才測評(píng)側(cè)重的是管理人員的能力傾向、管理素質(zhì)、個(gè)性特征等心理層面內(nèi)在行為的分析；而績效考核考察的則是管理人員目前在工作崗位上的工作業(yè)績。前者是對(duì)被考評(píng)對(duì)象內(nèi)在特征的分析，后者則是考察這些內(nèi)在特征在工作中的外在表現(xiàn)，是相輔相成的關(guān)系而遠(yuǎn)非相互替代。