第一章：企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策
一、企業(yè)戰(zhàn)略
（一）企業(yè)戰(zhàn)略定義：它是指企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。安紹夫：共同的經(jīng)營主線。
（二）特征：長期性：著眼點應(yīng)當(dāng)放在未來
全局性：最根本的特征，無論是整體戰(zhàn)略還是局部戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的總體發(fā)展需要。
靈活性、風(fēng)險性：外部條件隨時在發(fā)生變化
（三）層次：
1.企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）：企業(yè)層次戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展的總綱，主要確定企業(yè)的目的和目標，例如公司經(jīng)營范圍的確定。（05，3）
2.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：主要解決的問題是在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)如何競爭的問題。
3.企業(yè)職能戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌、安排。如：生產(chǎn)開發(fā)、營銷、財務(wù)人力資源戰(zhàn)略等。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理
(一) 企業(yè)戰(zhàn)略管理：是指管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略和實施企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)管理過程。
(二) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標，任務(wù)則是實現(xiàn)企業(yè)使命。
（三）戰(zhàn)略管理的對象（熟悉）：
1、戰(zhàn)略要素。從關(guān)鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)，戰(zhàn)略管理的對象包括業(yè)務(wù)組合、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，以及四類關(guān)鍵戰(zhàn)略要素之間的關(guān)系及變化。
2、戰(zhàn)略管理模式。從戰(zhàn)略管理模式出發(fā)，戰(zhàn)略管理對象包括影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和實施的各成分及其相互關(guān)系，涉及到外部環(huán)境、內(nèi)部各戰(zhàn)略層次和各業(yè)務(wù)部門。
3、戰(zhàn)略管理過程。從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)，戰(zhàn)略管理對象包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略控制。
4、從戰(zhàn)略問題涉及的范圍看，戰(zhàn)略管理對象不但包括企業(yè)內(nèi)部的各部門、各層次、各業(yè)務(wù)，還涉及到企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)與其他相關(guān)企業(yè)，甚至還包括產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系。
例：從關(guān)鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的對象包括（ ）。
A、業(yè)務(wù)組合 B、資源配置
C、競爭優(yōu)勢 D、協(xié)同優(yōu)勢
E、戰(zhàn)略控制
【答案】ABCD
【解析】E項是從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)的戰(zhàn)略對象，不應(yīng)當(dāng)選。
三 、行業(yè)經(jīng)濟特征
（一）即行業(yè)發(fā)展周期：分為了四個階段：
形成期：競爭壓力較小、著重研究開發(fā)產(chǎn)品和工程技術(shù)、著重廣告宣傳
成長期：銷售額和利潤迅速增長，競爭激烈、著重提高質(zhì)量和降低成本
成熟期：市場飽和，銷售額下降，留下少量企業(yè)、著重降低成本和加大營銷
衰退期：市場萎縮，企業(yè)或早或晚退市
（二）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)（重點）
① 新的競爭對手進入市場
如果一個行業(yè)有利潤的空間，隨時就會有新的競爭者進入。但是，這種進入是有門檻的，隨著市場障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度不同而不同。當(dāng)市場障礙越大、市場潛力越小、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)越激烈時，新進入者進入就越困難。
②市場現(xiàn)有競爭者
市場現(xiàn)有的企業(yè)之間無疑會展開激烈的競爭來搶占有限的市場份額，而企業(yè)之間是相互依存的，一個企業(yè)之間的競爭將會引起其他企業(yè)之間的反競爭。
③ 替代性產(chǎn)品或服務(wù)的威脅
市場上隨時可能生產(chǎn)出比現(xiàn)有產(chǎn)品性能更好，價格更便宜的替代品，所以替代品也能帶來不小的威脅。替代品的威脅可以是直接威脅也可以是間接威脅，主要表現(xiàn)在對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。
④ 購買者的談判能力
購買方會利用自己的優(yōu)勢來壓低購買價。這里所述的購買者即可能是最終購買者，也可能是中間購買者。根據(jù)購買方的實力不同，產(chǎn)生的價格優(yōu)勢也是不同。
⑤供應(yīng)商的談判能力
供應(yīng)商的談判能力與購買者的談判能力理解起來相差不大。
經(jīng)常會出單選、多選，曾經(jīng)出現(xiàn)考題（04，3）（05，63）（06，4）
例：（04，3）在產(chǎn)業(yè)競爭中，替代品威脅的程度主要取決于替代品的性能好壞和其（ ）。
A、價格高低 B、技術(shù)先進程度
C、生產(chǎn)批量大小 D、包裝優(yōu)劣
【答案】A
【解析】書上有這樣一句話：向市場提供任何一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)在不同性質(zhì)或程度上受到替代品的威脅。這種威脅主要表現(xiàn)在對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。所以應(yīng)當(dāng)選A。
（06，4）在分析潛在進入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅時，應(yīng)重點分析（ ）。
A．產(chǎn)業(yè)進入壁壘 B．產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)數(shù)量
C．產(chǎn)業(yè)生命周期 D．買方及賣方集中度
【答案】A
【解析】上面有說道，進入者進入這個行業(yè)是有門檻限制的，這個限制表現(xiàn)在三方面，即市場障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度不同。所以只有A符合。
四、內(nèi)部條件戰(zhàn)略環(huán)境分析方法
內(nèi)部條件戰(zhàn)略環(huán)境分析包括核心競爭力分析法、價值鏈分析法和SWOT分析法（重點）
（一）核心競爭力分析方法
1、核心競爭力是能夠為企業(yè)帶來相對于競爭對手競爭優(yōu)勢的資源和能力。但要注意的是雖然企業(yè)擁有多種資源，并不是所有的資源都能形成核心競爭力。
2、一般來說，能夠形成企業(yè)核心能力的因素有：
全體員工的知識和技能水平；
企業(yè)技術(shù)體系；
企業(yè)的管理體系；
企業(yè)文化；
整合集成。
3、這個方法的核心是要求企業(yè)分析自身找出、制定、培養(yǎng)、發(fā)揮核心競爭力的作用。核心競爭力越多，企業(yè)越有優(yōu)勢。核心能力也是內(nèi)部分析的核心內(nèi)容。
（二）價值鏈分析方法
1、價值鏈分析是說企業(yè)通過自身的經(jīng)營活動創(chuàng)造價值，創(chuàng)造出的價值高于競爭對手創(chuàng)造的價值就產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢。
2、價值鏈的分析主要是包括兩方面：一是對每一項價值活動進行分析，二是對價值活動之間的聯(lián)系進行分析。又以對價值活動之間的聯(lián)系進行分析最為重要。
例：價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（ ）。
A、競爭優(yōu)勢—經(jīng)營資源—價值活動 B、價值活動—經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢
C、經(jīng)營資源—價值活動—競爭優(yōu)勢 D、經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢—價值活動
【答案】C
【解析】因為價值鏈分析是企業(yè)通過自身的經(jīng)營活動創(chuàng)造價值，產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢。
（三）SWOT分析法
優(yōu)勢 劣勢
機會 SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略
威脅 ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略
1、SWOT分析法是對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行分析。通過分析企業(yè)處在不同的外部狀況下可以分析出企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略。
2、當(dāng)企業(yè)既有優(yōu)勢又有機會的時候，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)既有劣勢又有機會的時候，應(yīng)當(dāng)采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)既有劣勢又有威脅的時候，應(yīng)當(dāng)采取緊縮性或防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)既有優(yōu)勢又有威脅的時候，應(yīng)當(dāng)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，當(dāng)優(yōu)勢十分明顯的時候可以采取一體化戰(zhàn)略。
【例題】根據(jù)SWOT分析矩陣，企業(yè)最應(yīng)該避免的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的組合是（?。?BR> A.劣勢-機會組合 B.劣勢-威脅組合
C.優(yōu)勢-威脅組合 D.優(yōu)勢-機會組合
【答案】B
【解析】當(dāng)企業(yè)有機會時，應(yīng)當(dāng)抓住外部環(huán)境的優(yōu)勢不可能避免，所以A、D排除掉，而C項當(dāng)企業(yè)處在優(yōu)勢-威脅組合時，應(yīng)采取的是多元化戰(zhàn)略，通過進入不同的市場來分散風(fēng)險，所以應(yīng)該是外部環(huán)境與內(nèi)部條件的更好組合，顯然不符合題意。通過排出可以看到D是正確的。
第二節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的選擇
一、基本競爭戰(zhàn)略；
所謂的基本競爭戰(zhàn)略就是指無論是任何行業(yè)、任何發(fā)展規(guī)模、任何發(fā)展階段都可以使用的競爭戰(zhàn)略，包括：成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。
（一）總成本戰(zhàn)略：
1、含義：又稱低成本戰(zhàn)略企業(yè)的全部成本低與競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成
本。核心是企業(yè)加強成本控制，在流通的各個環(huán)節(jié)降低成本。
2、適用范圍：⑴該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，因為生產(chǎn)的越多，固定成本分攤的越少，
成本也就越低。
⑵有較高的市場占有率，這樣企業(yè)才有財力實行低價政策
⑶有能力使用先進的生產(chǎn)設(shè)備。先進的設(shè)備提高生產(chǎn)效率，進一步降成本。
⑷能夠嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。（多選）
3、獲取途徑（熟悉）：規(guī)模效應(yīng)；技術(shù)優(yōu)勢；企業(yè)資源整合；經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢；與價值鏈的聯(lián)系；跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。
例：（04，62）企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的途徑有（ ）。
A.開展多元化經(jīng)營 B.擴大生產(chǎn)規(guī)模
C.尋找優(yōu)惠供應(yīng)源 D.提高運作效率
E.改進生產(chǎn)工藝
【答案】ABDE
【解析】只要記住就能選對答案。
（二）差異化戰(zhàn)略：
1、含義：針對有特殊需求的人群提供產(chǎn)品或服務(wù)，從而形成一種獨特的優(yōu)勢。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。
2、適用范圍：⑴企業(yè)有很強的研發(fā)能力，具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，要有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，及時了解客戶需求，不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性。
⑵企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有的聲望，企業(yè)要具有很高的知名度和美譽度。
⑶企業(yè)要有很強的市場營銷能力，要使企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間有很好的協(xié)調(diào)性。（多選 05，61）
3、獲取途徑（熟悉）：產(chǎn)品質(zhì)量不同；提高產(chǎn)品的可靠性、產(chǎn)品創(chuàng)新；產(chǎn)品特性差別；產(chǎn)品名稱的不同；提供不同服務(wù)。
與成本戰(zhàn)略主要用于提高市場占有率不同，差異化戰(zhàn)略可能比成本戰(zhàn)略獲得更高的利潤率。
（三）集中戰(zhàn)略
1、含義：又稱專一化戰(zhàn)略。企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。目標是定位于一定的細分市場。
2、適用范圍：⑴在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。
⑵沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采取集中策略。
⑶企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。
3、獲取途徑（熟悉）：選擇產(chǎn)品系列；細分市場選擇重點客戶；細分市場選擇重點地區(qū)；發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營。
要特別注意與行業(yè)生命周期的考題，已經(jīng)多年考到?！。?4，6）（05，6）（06，7）
例：（06，7）在行業(yè)生命周期的投入期，為刺激需求，搶占市場，防止?jié)撛谶M入者的進入，企業(yè)應(yīng)采用（ ）。
A、成本戰(zhàn)略 B、無差異戰(zhàn)略
C、集中化戰(zhàn)略 D、差異化戰(zhàn)略
【答案】A
【解析】題干中已經(jīng)提到是為了刺激需求，所以通過低價可以刺激需求，企業(yè)應(yīng)采取低價的總成本戰(zhàn)略。在成長期，為了突出產(chǎn)品宜采取差異化策略而成熟期采取無差異策略。
2、需要有規(guī)模經(jīng)濟效益支持的戰(zhàn)略類型是（ ）。
A、成本戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略
C、重點集中戰(zhàn)略 D、以上都不是
【答案】A
【解析】規(guī)模經(jīng)濟效益就是規(guī)模經(jīng)濟效益是指適度的規(guī)模所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，在微觀經(jīng)濟學(xué)理論中它是指由于生產(chǎn)規(guī)模擴大而導(dǎo)致的長期平均成本下降的現(xiàn)象，答案是成本戰(zhàn)略。
二、企業(yè)總體戰(zhàn)略
企業(yè)的總體戰(zhàn)略包括：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略
（一）發(fā)展戰(zhàn)略：也稱擴張戰(zhàn)略，稱擴張戰(zhàn)略，以擴張經(jīng)營范圍和規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。主要包括一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
1、一體化戰(zhàn)略（熟悉）：企業(yè)有目的的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組
成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。
⑴縱向一體化戰(zhàn)略：后向一體化戰(zhàn)略：供—產(chǎn)一體化
前向一體化戰(zhàn)略：產(chǎn)—銷一體化
⑵橫向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)與競爭對手聯(lián)合
⑶混合一體化戰(zhàn)略：縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略綜合使用
例：.（04，4）某石油公司對自己開采的原油進行煉化，生產(chǎn)各種石化產(chǎn)品，并自行組織這些產(chǎn)品的銷售。該公司實施的是（ ）。
A、集中化戰(zhàn)略 B、前向一體化戰(zhàn)略
C、調(diào)整性戰(zhàn)略 D、后向一體化戰(zhàn)略
【答案】B
【解析】由于是產(chǎn)—銷一體化所以是前項一體化。
2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略（熟悉）：又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營。
⑴相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域。
適用條件：企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)；企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并到一起；企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽；企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。（多選）
⑵不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域戰(zhàn)略。
適用條件：企業(yè)所在行業(yè)失去吸引力；企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)；企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需要的資金和人才；企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。（多選）
例：（05，2）某企業(yè)過去長期生產(chǎn)經(jīng)營家電，今年投入巨資進入汽車行業(yè)。該企業(yè)實施的新戰(zhàn)略屬于（ ）。
A、關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略 B、前向一體化戰(zhàn)略
C、無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略 D、后向一體化戰(zhàn)略
【答案】C
（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略：以鞏固現(xiàn)有經(jīng)營范圍和發(fā)展規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。包括：無變化戰(zhàn)略；維持利潤戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；謹慎實施戰(zhàn)略。
例：（06，6）在下列關(guān)于穩(wěn)定型戰(zhàn)略特征的表述中，錯誤的是（ ）。
A、在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，企業(yè)繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)
B、穩(wěn)定型戰(zhàn)略追求的是穩(wěn)定的、均衡的發(fā)展
C、穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會使企業(yè)喪失一些發(fā)展機會
D、穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險相對較大
【答案】D
【解析】采取穩(wěn)定戰(zhàn)略顯然是為了減少風(fēng)險，所以D錯誤。
（三）緊縮戰(zhàn)略：是指以縮小現(xiàn)有經(jīng)營范圍和規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。包括轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。（選擇）（04，5）（06，62）
例：（04，5）某企業(yè)通過裁員、減少廣告投入、出售部分資產(chǎn)等措施渡過經(jīng)營危機。該企業(yè)實施的經(jīng)營戰(zhàn)略是（ ）。
A、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 B、放棄戰(zhàn)略
C、集中化戰(zhàn)略 D、調(diào)整性戰(zhàn)略
【答案】D
【解析】利用排除法可以選出D
三、戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略選擇是指企業(yè)在對戰(zhàn)略環(huán)境進行了分析、提出戰(zhàn)略被選方案之后實施的對戰(zhàn)略的選擇。
（一）戰(zhàn)略邏輯理性評估
⑴組合分析法。主要運用了波士頓矩陣，根據(jù)市場占有率和市場增長率分割成了四個單位。（05，63）（06，5）
金牛區(qū)：產(chǎn)品能產(chǎn)生較大的現(xiàn)金余額，可以滿足整個公司開發(fā)新產(chǎn)品
瘦狗區(qū)：利潤較低，企業(yè)用于投資和擴大市場的資金較緊缺
幼童區(qū)：產(chǎn)品產(chǎn)生的現(xiàn)金余額較少
明星區(qū)：產(chǎn)品產(chǎn)生的現(xiàn)金余額較大
例：（06，5）根據(jù)BCG矩陣，“瘦狗”類業(yè)務(wù)應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是（ ）。
A、一體化發(fā)展戰(zhàn)略
B、擴張型戰(zhàn)略
C、收縮型戰(zhàn)略
D、穩(wěn)定型戰(zhàn)略
【答案】C
【解析】瘦狗類業(yè)務(wù)采取的是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略，所以答案是C
第三節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制
一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定
企業(yè)戰(zhàn)略的制定是戰(zhàn)略管理的核心部分。包括了五個步驟：
1、 識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略
進行這一步的目的是為了鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與當(dāng)前的企業(yè)目標、企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)，是否存在缺陷。只有通過這一步才能決定企業(yè)是制定新戰(zhàn)略還是對原有戰(zhàn)略進行改進。
2、 分析外部環(huán)境，評估自身能力
這一步是分析企業(yè)所處的外部以及內(nèi)部的環(huán)境。外部環(huán)境是通過前邊講到的SWOT分析法來分析企業(yè)潛在的外部機會及威脅。評估企業(yè)自身能力，即對內(nèi)部環(huán)境進行分析。
3、 確定企業(yè)使命與目標
企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)預(yù)期的發(fā)展，不可過高或過低。制定目標一般通過四個方面，即盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面。
4、 確定戰(zhàn)略方案
在這一步可以制定多個戰(zhàn)略方案。
5、 評價和確定戰(zhàn)略方案
從第四步確定的戰(zhàn)略方案中選擇一個最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，一般遵循：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的實施
（一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則
合理性原則；統(tǒng)一指揮原則；權(quán)變原則
權(quán)變原則就是說尋找出企業(yè)的關(guān)鍵變量，并對這些關(guān)鍵變量做敏感性分析，對變化超過規(guī)定的范圍的情況制定替代方案。
（二）、企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式
戰(zhàn)略實施模式 特點 缺點 適用企業(yè)
指揮型 高層研究制定 帶有強制性，沒有考慮下級意見
轉(zhuǎn)化型 從指令型轉(zhuǎn)變而來，運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。 過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性 適合于環(huán)境穩(wěn)定性較大的企業(yè)
合作型 把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理者集體之中 戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性 適合復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)
文化型 進一步擴大合作型的參與范圍到較低層次，其中管理者起到了指導(dǎo)作用 耗費較多的人力時間；強烈的文化可能會掩蓋企業(yè)中某些問題 適合于員工素質(zhì)較高的起企業(yè)
增長型 從基層單位自下而上產(chǎn)生，關(guān)鍵是激勵管理人員的創(chuàng)造性和制定與實施完善的戰(zhàn)略 對管理者要求很高，他要能正確判斷下層意見，淘汰不足方案
【例題】在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制定與實施自己的戰(zhàn)略模式是（ ）
A、指揮型 B、文化型
C、合作型 D、增長型
【答案】D
【解析】在企業(yè)戰(zhàn)略實施的五種模式中，前四種模式都是要求企業(yè)的高管制定戰(zhàn)略，只有增長型的戰(zhàn)略是從下而上制定的，即由基層制定并最后由高層決定的。
（三）戰(zhàn)略實施流程
1、戰(zhàn)略變化分析
2、戰(zhàn)略方案的實施與分解
3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
4、戰(zhàn)略實施的考核與激勵
三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制
所謂的戰(zhàn)略控制就是說企業(yè)戰(zhàn)略的管理者及實施者對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控，以便隨時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。
【例題】戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（ ）
A、戰(zhàn)略實施 B、戰(zhàn)略失效
C、戰(zhàn)略目標 D、戰(zhàn)略方案
【答案】B
【解析】戰(zhàn)略控制的主要目的是為了防止戰(zhàn)略偏離，使之回歸正軌。所以綜合題意，應(yīng)該選擇B，戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效。
（一）首先看一下戰(zhàn)略控制的分類：
集中控制：控制權(quán)集中在管理層，關(guān)注長期的績效和基本的戰(zhàn)略方向
分散控制：控制權(quán)分散到經(jīng)營單位或事業(yè)部，對企業(yè)局部戰(zhàn)略的決策
前饋控制（事先控制）：在戰(zhàn)略計劃執(zhí)行之前實施的控制
實時控制（事中控制、現(xiàn)場控制）：在戰(zhàn)略計劃執(zhí)行過程之中實施的控制
反饋控制（事后控制）：在戰(zhàn)略計劃執(zhí)行之后采取的控制
回避控制：對于避免發(fā)生有礙于目標實現(xiàn)的行為
直接控制：管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程
（二）戰(zhàn)略控制流程
1、制定績效標準
2、衡量實際績效
3、審查結(jié)果
4、采取糾正措施
（三）戰(zhàn)略控制的方法
1、預(yù)算控制
功能 方法 具體應(yīng)用
前饋控制 彈性預(yù)算 業(yè)務(wù)量水平在一定范圍內(nèi)變動，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)量水平，編制不同的預(yù)算
零基預(yù)算 對于過去編制的預(yù)算不再考慮，以零為起點重新編制預(yù)算
標準成本 估計某種產(chǎn)品的料、工、費，以確定產(chǎn)品合理成本
責(zé)任中心 為企業(yè)內(nèi)部實行經(jīng)營責(zé)任制服務(wù)的，確定和評價各經(jīng)營單位的責(zé)、權(quán)、利及實際績效的會計制度，分為成本中心、利潤中心、投資中心
反饋控制 各部門績效報告 各部門對預(yù)算執(zhí)行情況的分決算，列出各部門經(jīng)費開支的預(yù)算數(shù)、實際數(shù)以及兩者之間的差異數(shù)、差異百分比并在報告中說明差異原因
企業(yè)績效總報告 是各部門績效報告的匯總的基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略整體績效總的決算分析報告
1、 審計監(jiān)控
財務(wù)審計：以審查企業(yè)財務(wù)活動為內(nèi)容。例如在會計師事務(wù)所的注冊會計師所進行的日常審計業(yè)務(wù)就是財務(wù)審計
經(jīng)濟效益審計：經(jīng)濟效益審計的審計對象是企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)的程度和途徑
3、財務(wù)控制
財務(wù)控制主要運用的是美國杜邦公司的財務(wù)控制系統(tǒng)。具體的相互關(guān)系可以看一下書上P21圖1-7
4、統(tǒng)計分析控制
通過邏輯嚴密的計量模型、數(shù)量統(tǒng)計和公式推導(dǎo)等方法，統(tǒng)計分析企業(yè)戰(zhàn)略活動的各個主要方面，并提供準確有效的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料。
一、企業(yè)戰(zhàn)略
（一）企業(yè)戰(zhàn)略定義：它是指企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。安紹夫：共同的經(jīng)營主線。
（二）特征：長期性：著眼點應(yīng)當(dāng)放在未來
全局性：最根本的特征，無論是整體戰(zhàn)略還是局部戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的總體發(fā)展需要。
靈活性、風(fēng)險性：外部條件隨時在發(fā)生變化
（三）層次：
1.企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）：企業(yè)層次戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展的總綱，主要確定企業(yè)的目的和目標，例如公司經(jīng)營范圍的確定。（05，3）
2.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：主要解決的問題是在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)如何競爭的問題。
3.企業(yè)職能戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌、安排。如：生產(chǎn)開發(fā)、營銷、財務(wù)人力資源戰(zhàn)略等。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理
(一) 企業(yè)戰(zhàn)略管理：是指管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略和實施企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)管理過程。
(二) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標，任務(wù)則是實現(xiàn)企業(yè)使命。
（三）戰(zhàn)略管理的對象（熟悉）：
1、戰(zhàn)略要素。從關(guān)鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)，戰(zhàn)略管理的對象包括業(yè)務(wù)組合、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，以及四類關(guān)鍵戰(zhàn)略要素之間的關(guān)系及變化。
2、戰(zhàn)略管理模式。從戰(zhàn)略管理模式出發(fā)，戰(zhàn)略管理對象包括影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和實施的各成分及其相互關(guān)系，涉及到外部環(huán)境、內(nèi)部各戰(zhàn)略層次和各業(yè)務(wù)部門。
3、戰(zhàn)略管理過程。從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)，戰(zhàn)略管理對象包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略控制。
4、從戰(zhàn)略問題涉及的范圍看，戰(zhàn)略管理對象不但包括企業(yè)內(nèi)部的各部門、各層次、各業(yè)務(wù)，還涉及到企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)與其他相關(guān)企業(yè)，甚至還包括產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系。
例：從關(guān)鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的對象包括（ ）。
A、業(yè)務(wù)組合 B、資源配置
C、競爭優(yōu)勢 D、協(xié)同優(yōu)勢
E、戰(zhàn)略控制
【答案】ABCD
【解析】E項是從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)的戰(zhàn)略對象，不應(yīng)當(dāng)選。
三 、行業(yè)經(jīng)濟特征
（一）即行業(yè)發(fā)展周期：分為了四個階段：
形成期：競爭壓力較小、著重研究開發(fā)產(chǎn)品和工程技術(shù)、著重廣告宣傳
成長期：銷售額和利潤迅速增長，競爭激烈、著重提高質(zhì)量和降低成本
成熟期：市場飽和，銷售額下降，留下少量企業(yè)、著重降低成本和加大營銷
衰退期：市場萎縮，企業(yè)或早或晚退市
（二）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)（重點）
① 新的競爭對手進入市場
如果一個行業(yè)有利潤的空間，隨時就會有新的競爭者進入。但是，這種進入是有門檻的，隨著市場障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度不同而不同。當(dāng)市場障礙越大、市場潛力越小、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)越激烈時，新進入者進入就越困難。
②市場現(xiàn)有競爭者
市場現(xiàn)有的企業(yè)之間無疑會展開激烈的競爭來搶占有限的市場份額，而企業(yè)之間是相互依存的，一個企業(yè)之間的競爭將會引起其他企業(yè)之間的反競爭。
③ 替代性產(chǎn)品或服務(wù)的威脅
市場上隨時可能生產(chǎn)出比現(xiàn)有產(chǎn)品性能更好，價格更便宜的替代品，所以替代品也能帶來不小的威脅。替代品的威脅可以是直接威脅也可以是間接威脅，主要表現(xiàn)在對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。
④ 購買者的談判能力
購買方會利用自己的優(yōu)勢來壓低購買價。這里所述的購買者即可能是最終購買者，也可能是中間購買者。根據(jù)購買方的實力不同，產(chǎn)生的價格優(yōu)勢也是不同。
⑤供應(yīng)商的談判能力
供應(yīng)商的談判能力與購買者的談判能力理解起來相差不大。
經(jīng)常會出單選、多選，曾經(jīng)出現(xiàn)考題（04，3）（05，63）（06，4）
例：（04，3）在產(chǎn)業(yè)競爭中，替代品威脅的程度主要取決于替代品的性能好壞和其（ ）。
A、價格高低 B、技術(shù)先進程度
C、生產(chǎn)批量大小 D、包裝優(yōu)劣
【答案】A
【解析】書上有這樣一句話：向市場提供任何一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)在不同性質(zhì)或程度上受到替代品的威脅。這種威脅主要表現(xiàn)在對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。所以應(yīng)當(dāng)選A。
（06，4）在分析潛在進入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅時，應(yīng)重點分析（ ）。
A．產(chǎn)業(yè)進入壁壘 B．產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)數(shù)量
C．產(chǎn)業(yè)生命周期 D．買方及賣方集中度
【答案】A
【解析】上面有說道，進入者進入這個行業(yè)是有門檻限制的，這個限制表現(xiàn)在三方面，即市場障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度不同。所以只有A符合。
四、內(nèi)部條件戰(zhàn)略環(huán)境分析方法
內(nèi)部條件戰(zhàn)略環(huán)境分析包括核心競爭力分析法、價值鏈分析法和SWOT分析法（重點）
（一）核心競爭力分析方法
1、核心競爭力是能夠為企業(yè)帶來相對于競爭對手競爭優(yōu)勢的資源和能力。但要注意的是雖然企業(yè)擁有多種資源，并不是所有的資源都能形成核心競爭力。
2、一般來說，能夠形成企業(yè)核心能力的因素有：
全體員工的知識和技能水平；
企業(yè)技術(shù)體系；
企業(yè)的管理體系；
企業(yè)文化；
整合集成。
3、這個方法的核心是要求企業(yè)分析自身找出、制定、培養(yǎng)、發(fā)揮核心競爭力的作用。核心競爭力越多，企業(yè)越有優(yōu)勢。核心能力也是內(nèi)部分析的核心內(nèi)容。
（二）價值鏈分析方法
1、價值鏈分析是說企業(yè)通過自身的經(jīng)營活動創(chuàng)造價值，創(chuàng)造出的價值高于競爭對手創(chuàng)造的價值就產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢。
2、價值鏈的分析主要是包括兩方面：一是對每一項價值活動進行分析，二是對價值活動之間的聯(lián)系進行分析。又以對價值活動之間的聯(lián)系進行分析最為重要。
例：價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（ ）。
A、競爭優(yōu)勢—經(jīng)營資源—價值活動 B、價值活動—經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢
C、經(jīng)營資源—價值活動—競爭優(yōu)勢 D、經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢—價值活動
【答案】C
【解析】因為價值鏈分析是企業(yè)通過自身的經(jīng)營活動創(chuàng)造價值，產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢。
（三）SWOT分析法
優(yōu)勢 劣勢
機會 SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略
威脅 ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略
1、SWOT分析法是對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行分析。通過分析企業(yè)處在不同的外部狀況下可以分析出企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略。
2、當(dāng)企業(yè)既有優(yōu)勢又有機會的時候，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)既有劣勢又有機會的時候，應(yīng)當(dāng)采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)既有劣勢又有威脅的時候，應(yīng)當(dāng)采取緊縮性或防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)既有優(yōu)勢又有威脅的時候，應(yīng)當(dāng)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，當(dāng)優(yōu)勢十分明顯的時候可以采取一體化戰(zhàn)略。
【例題】根據(jù)SWOT分析矩陣，企業(yè)最應(yīng)該避免的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的組合是（?。?BR> A.劣勢-機會組合 B.劣勢-威脅組合
C.優(yōu)勢-威脅組合 D.優(yōu)勢-機會組合
【答案】B
【解析】當(dāng)企業(yè)有機會時，應(yīng)當(dāng)抓住外部環(huán)境的優(yōu)勢不可能避免，所以A、D排除掉，而C項當(dāng)企業(yè)處在優(yōu)勢-威脅組合時，應(yīng)采取的是多元化戰(zhàn)略，通過進入不同的市場來分散風(fēng)險，所以應(yīng)該是外部環(huán)境與內(nèi)部條件的更好組合，顯然不符合題意。通過排出可以看到D是正確的。
第二節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的選擇
一、基本競爭戰(zhàn)略；
所謂的基本競爭戰(zhàn)略就是指無論是任何行業(yè)、任何發(fā)展規(guī)模、任何發(fā)展階段都可以使用的競爭戰(zhàn)略，包括：成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。
（一）總成本戰(zhàn)略：
1、含義：又稱低成本戰(zhàn)略企業(yè)的全部成本低與競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成
本。核心是企業(yè)加強成本控制，在流通的各個環(huán)節(jié)降低成本。
2、適用范圍：⑴該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，因為生產(chǎn)的越多，固定成本分攤的越少，
成本也就越低。
⑵有較高的市場占有率，這樣企業(yè)才有財力實行低價政策
⑶有能力使用先進的生產(chǎn)設(shè)備。先進的設(shè)備提高生產(chǎn)效率，進一步降成本。
⑷能夠嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。（多選）
3、獲取途徑（熟悉）：規(guī)模效應(yīng)；技術(shù)優(yōu)勢；企業(yè)資源整合；經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢；與價值鏈的聯(lián)系；跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。
例：（04，62）企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的途徑有（ ）。
A.開展多元化經(jīng)營 B.擴大生產(chǎn)規(guī)模
C.尋找優(yōu)惠供應(yīng)源 D.提高運作效率
E.改進生產(chǎn)工藝
【答案】ABDE
【解析】只要記住就能選對答案。
（二）差異化戰(zhàn)略：
1、含義：針對有特殊需求的人群提供產(chǎn)品或服務(wù)，從而形成一種獨特的優(yōu)勢。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。
2、適用范圍：⑴企業(yè)有很強的研發(fā)能力，具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，要有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，及時了解客戶需求，不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性。
⑵企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有的聲望，企業(yè)要具有很高的知名度和美譽度。
⑶企業(yè)要有很強的市場營銷能力，要使企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間有很好的協(xié)調(diào)性。（多選 05，61）
3、獲取途徑（熟悉）：產(chǎn)品質(zhì)量不同；提高產(chǎn)品的可靠性、產(chǎn)品創(chuàng)新；產(chǎn)品特性差別；產(chǎn)品名稱的不同；提供不同服務(wù)。
與成本戰(zhàn)略主要用于提高市場占有率不同，差異化戰(zhàn)略可能比成本戰(zhàn)略獲得更高的利潤率。
（三）集中戰(zhàn)略
1、含義：又稱專一化戰(zhàn)略。企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。目標是定位于一定的細分市場。
2、適用范圍：⑴在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。
⑵沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采取集中策略。
⑶企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。
3、獲取途徑（熟悉）：選擇產(chǎn)品系列；細分市場選擇重點客戶；細分市場選擇重點地區(qū)；發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營。
要特別注意與行業(yè)生命周期的考題，已經(jīng)多年考到?！。?4，6）（05，6）（06，7）
例：（06，7）在行業(yè)生命周期的投入期，為刺激需求，搶占市場，防止?jié)撛谶M入者的進入，企業(yè)應(yīng)采用（ ）。
A、成本戰(zhàn)略 B、無差異戰(zhàn)略
C、集中化戰(zhàn)略 D、差異化戰(zhàn)略
【答案】A
【解析】題干中已經(jīng)提到是為了刺激需求，所以通過低價可以刺激需求，企業(yè)應(yīng)采取低價的總成本戰(zhàn)略。在成長期，為了突出產(chǎn)品宜采取差異化策略而成熟期采取無差異策略。
2、需要有規(guī)模經(jīng)濟效益支持的戰(zhàn)略類型是（ ）。
A、成本戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略
C、重點集中戰(zhàn)略 D、以上都不是
【答案】A
【解析】規(guī)模經(jīng)濟效益就是規(guī)模經(jīng)濟效益是指適度的規(guī)模所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，在微觀經(jīng)濟學(xué)理論中它是指由于生產(chǎn)規(guī)模擴大而導(dǎo)致的長期平均成本下降的現(xiàn)象，答案是成本戰(zhàn)略。
二、企業(yè)總體戰(zhàn)略
企業(yè)的總體戰(zhàn)略包括：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略
（一）發(fā)展戰(zhàn)略：也稱擴張戰(zhàn)略，稱擴張戰(zhàn)略，以擴張經(jīng)營范圍和規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。主要包括一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
1、一體化戰(zhàn)略（熟悉）：企業(yè)有目的的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組
成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。
⑴縱向一體化戰(zhàn)略：后向一體化戰(zhàn)略：供—產(chǎn)一體化
前向一體化戰(zhàn)略：產(chǎn)—銷一體化
⑵橫向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)與競爭對手聯(lián)合
⑶混合一體化戰(zhàn)略：縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略綜合使用
例：.（04，4）某石油公司對自己開采的原油進行煉化，生產(chǎn)各種石化產(chǎn)品，并自行組織這些產(chǎn)品的銷售。該公司實施的是（ ）。
A、集中化戰(zhàn)略 B、前向一體化戰(zhàn)略
C、調(diào)整性戰(zhàn)略 D、后向一體化戰(zhàn)略
【答案】B
【解析】由于是產(chǎn)—銷一體化所以是前項一體化。
2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略（熟悉）：又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營。
⑴相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域。
適用條件：企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)；企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并到一起；企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽；企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。（多選）
⑵不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域戰(zhàn)略。
適用條件：企業(yè)所在行業(yè)失去吸引力；企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)；企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需要的資金和人才；企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。（多選）
例：（05，2）某企業(yè)過去長期生產(chǎn)經(jīng)營家電，今年投入巨資進入汽車行業(yè)。該企業(yè)實施的新戰(zhàn)略屬于（ ）。
A、關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略 B、前向一體化戰(zhàn)略
C、無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略 D、后向一體化戰(zhàn)略
【答案】C
（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略：以鞏固現(xiàn)有經(jīng)營范圍和發(fā)展規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。包括：無變化戰(zhàn)略；維持利潤戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；謹慎實施戰(zhàn)略。
例：（06，6）在下列關(guān)于穩(wěn)定型戰(zhàn)略特征的表述中，錯誤的是（ ）。
A、在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，企業(yè)繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)
B、穩(wěn)定型戰(zhàn)略追求的是穩(wěn)定的、均衡的發(fā)展
C、穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會使企業(yè)喪失一些發(fā)展機會
D、穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險相對較大
【答案】D
【解析】采取穩(wěn)定戰(zhàn)略顯然是為了減少風(fēng)險，所以D錯誤。
（三）緊縮戰(zhàn)略：是指以縮小現(xiàn)有經(jīng)營范圍和規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。包括轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。（選擇）（04，5）（06，62）
例：（04，5）某企業(yè)通過裁員、減少廣告投入、出售部分資產(chǎn)等措施渡過經(jīng)營危機。該企業(yè)實施的經(jīng)營戰(zhàn)略是（ ）。
A、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 B、放棄戰(zhàn)略
C、集中化戰(zhàn)略 D、調(diào)整性戰(zhàn)略
【答案】D
【解析】利用排除法可以選出D
三、戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略選擇是指企業(yè)在對戰(zhàn)略環(huán)境進行了分析、提出戰(zhàn)略被選方案之后實施的對戰(zhàn)略的選擇。
（一）戰(zhàn)略邏輯理性評估
⑴組合分析法。主要運用了波士頓矩陣，根據(jù)市場占有率和市場增長率分割成了四個單位。（05，63）（06，5）
金牛區(qū)：產(chǎn)品能產(chǎn)生較大的現(xiàn)金余額，可以滿足整個公司開發(fā)新產(chǎn)品
瘦狗區(qū)：利潤較低，企業(yè)用于投資和擴大市場的資金較緊缺
幼童區(qū)：產(chǎn)品產(chǎn)生的現(xiàn)金余額較少
明星區(qū)：產(chǎn)品產(chǎn)生的現(xiàn)金余額較大
例：（06，5）根據(jù)BCG矩陣，“瘦狗”類業(yè)務(wù)應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是（ ）。
A、一體化發(fā)展戰(zhàn)略
B、擴張型戰(zhàn)略
C、收縮型戰(zhàn)略
D、穩(wěn)定型戰(zhàn)略
【答案】C
【解析】瘦狗類業(yè)務(wù)采取的是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略，所以答案是C
第三節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制
一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定
企業(yè)戰(zhàn)略的制定是戰(zhàn)略管理的核心部分。包括了五個步驟：
1、 識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略
進行這一步的目的是為了鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與當(dāng)前的企業(yè)目標、企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)，是否存在缺陷。只有通過這一步才能決定企業(yè)是制定新戰(zhàn)略還是對原有戰(zhàn)略進行改進。
2、 分析外部環(huán)境，評估自身能力
這一步是分析企業(yè)所處的外部以及內(nèi)部的環(huán)境。外部環(huán)境是通過前邊講到的SWOT分析法來分析企業(yè)潛在的外部機會及威脅。評估企業(yè)自身能力，即對內(nèi)部環(huán)境進行分析。
3、 確定企業(yè)使命與目標
企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)預(yù)期的發(fā)展，不可過高或過低。制定目標一般通過四個方面，即盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面。
4、 確定戰(zhàn)略方案
在這一步可以制定多個戰(zhàn)略方案。
5、 評價和確定戰(zhàn)略方案
從第四步確定的戰(zhàn)略方案中選擇一個最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，一般遵循：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的實施
（一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則
合理性原則；統(tǒng)一指揮原則；權(quán)變原則
權(quán)變原則就是說尋找出企業(yè)的關(guān)鍵變量，并對這些關(guān)鍵變量做敏感性分析，對變化超過規(guī)定的范圍的情況制定替代方案。
（二）、企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式
戰(zhàn)略實施模式 特點 缺點 適用企業(yè)
指揮型 高層研究制定 帶有強制性，沒有考慮下級意見
轉(zhuǎn)化型 從指令型轉(zhuǎn)變而來，運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。 過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性 適合于環(huán)境穩(wěn)定性較大的企業(yè)
合作型 把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理者集體之中 戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性 適合復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)
文化型 進一步擴大合作型的參與范圍到較低層次，其中管理者起到了指導(dǎo)作用 耗費較多的人力時間；強烈的文化可能會掩蓋企業(yè)中某些問題 適合于員工素質(zhì)較高的起企業(yè)
增長型 從基層單位自下而上產(chǎn)生，關(guān)鍵是激勵管理人員的創(chuàng)造性和制定與實施完善的戰(zhàn)略 對管理者要求很高，他要能正確判斷下層意見，淘汰不足方案
【例題】在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制定與實施自己的戰(zhàn)略模式是（ ）
A、指揮型 B、文化型
C、合作型 D、增長型
【答案】D
【解析】在企業(yè)戰(zhàn)略實施的五種模式中，前四種模式都是要求企業(yè)的高管制定戰(zhàn)略，只有增長型的戰(zhàn)略是從下而上制定的，即由基層制定并最后由高層決定的。
（三）戰(zhàn)略實施流程
1、戰(zhàn)略變化分析
2、戰(zhàn)略方案的實施與分解
3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
4、戰(zhàn)略實施的考核與激勵
三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制
所謂的戰(zhàn)略控制就是說企業(yè)戰(zhàn)略的管理者及實施者對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控，以便隨時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。
【例題】戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（ ）
A、戰(zhàn)略實施 B、戰(zhàn)略失效
C、戰(zhàn)略目標 D、戰(zhàn)略方案
【答案】B
【解析】戰(zhàn)略控制的主要目的是為了防止戰(zhàn)略偏離，使之回歸正軌。所以綜合題意，應(yīng)該選擇B，戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效。
（一）首先看一下戰(zhàn)略控制的分類：
集中控制：控制權(quán)集中在管理層，關(guān)注長期的績效和基本的戰(zhàn)略方向
分散控制：控制權(quán)分散到經(jīng)營單位或事業(yè)部，對企業(yè)局部戰(zhàn)略的決策
前饋控制（事先控制）：在戰(zhàn)略計劃執(zhí)行之前實施的控制
實時控制（事中控制、現(xiàn)場控制）：在戰(zhàn)略計劃執(zhí)行過程之中實施的控制
反饋控制（事后控制）：在戰(zhàn)略計劃執(zhí)行之后采取的控制
回避控制：對于避免發(fā)生有礙于目標實現(xiàn)的行為
直接控制：管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程
（二）戰(zhàn)略控制流程
1、制定績效標準
2、衡量實際績效
3、審查結(jié)果
4、采取糾正措施
（三）戰(zhàn)略控制的方法
1、預(yù)算控制
功能 方法 具體應(yīng)用
前饋控制 彈性預(yù)算 業(yè)務(wù)量水平在一定范圍內(nèi)變動，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)量水平，編制不同的預(yù)算
零基預(yù)算 對于過去編制的預(yù)算不再考慮，以零為起點重新編制預(yù)算
標準成本 估計某種產(chǎn)品的料、工、費，以確定產(chǎn)品合理成本
責(zé)任中心 為企業(yè)內(nèi)部實行經(jīng)營責(zé)任制服務(wù)的，確定和評價各經(jīng)營單位的責(zé)、權(quán)、利及實際績效的會計制度，分為成本中心、利潤中心、投資中心
反饋控制 各部門績效報告 各部門對預(yù)算執(zhí)行情況的分決算，列出各部門經(jīng)費開支的預(yù)算數(shù)、實際數(shù)以及兩者之間的差異數(shù)、差異百分比并在報告中說明差異原因
企業(yè)績效總報告 是各部門績效報告的匯總的基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略整體績效總的決算分析報告
1、 審計監(jiān)控
財務(wù)審計：以審查企業(yè)財務(wù)活動為內(nèi)容。例如在會計師事務(wù)所的注冊會計師所進行的日常審計業(yè)務(wù)就是財務(wù)審計
經(jīng)濟效益審計：經(jīng)濟效益審計的審計對象是企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)的程度和途徑
3、財務(wù)控制
財務(wù)控制主要運用的是美國杜邦公司的財務(wù)控制系統(tǒng)。具體的相互關(guān)系可以看一下書上P21圖1-7
4、統(tǒng)計分析控制
通過邏輯嚴密的計量模型、數(shù)量統(tǒng)計和公式推導(dǎo)等方法，統(tǒng)計分析企業(yè)戰(zhàn)略活動的各個主要方面，并提供準確有效的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料。