★合同實施偏差處理：
組織措施，如增加人員投人，調整人員安排，調整工作流程和工作計劃等。
技術措施，如變更技術方案，采用新的高效率的施工方案等。
經濟措施，如增加投人，采取經濟激勵措施等。
合同措施，如進行合同變更，簽訂附加協議，采取索賠手段等。
★工程變更的批準：承包商提出的工程變更，應該交與工程師審查并批準：由設計方提出工程變更應該與業(yè)主協商或經業(yè)主審查并批準；由業(yè)主方提出的工程變更，涉及到設計修改的與設計單位協商，一般通過工程師發(fā)出。監(jiān)理方發(fā)出工程變更的權力，一般會在施工合同中明確約定。
為了有組織的存儲信息，方便信息檢索和加工整理，必須對施工項目的合同信息進行編碼
★索賠的起因：①合同對方違約；②合同錯誤；③合同變更；④工程環(huán)境變化；⑤不可抗力因素
★索賠當事人分類：①承包人與發(fā)包人之間的索賠；②承包人與分包人之間的索賠；③承包人或發(fā)包人與供貨人之間的索賠；④承包人或發(fā)包人與保險人之間的索賠。
★索賠性質分類：①工程延期索賠；②工程加速索賠；③工程變更索賠；④工程終止索賠；⑤意外風險和不可預見因素索賠；⑥其他索賠：貨幣貶值、匯率變化、物價變化、政策法令等
索賠的依據主要有：合同文件；法律、法規(guī)；工程建設慣例。
★索賠證據應該具有：真實性；及時性（≠實時性）；全面性；關聯性（≠獨立性）；有效性。
★索賠程序：索賠意向通知（索賠程序第一步）→索賠資料的準備（①事件經過；②產生原因，劃清責任，確定依據；③分析、計算，確定工期和費用索賠值；④收集證據；⑤起草文件）→索賠文件的提交→索賠文件的審核（索賠文件首先應該交由工程師審核，索賠事件是否成立和索賠計算是否正確合理）→業(yè)主審核→協商（對于工程師的初步意見，發(fā)包人和承包人可能都不接受或者其中的一方不接受，三方可就索賠的解決進行協商。）
★平行發(fā)包的特點：
①對費用控制：投標人進行投標報價較有依據；對投資的早期控制不利。
②對進度控制：縮短建設周期；要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間較多。
③對質量控制：對業(yè)主的質量控制有利；合同交界面比較多，應非常重視各合同之間界面的定義，否則對質量控制不利。
④對合同管理：招標及合同管理工作量太大。
⑤對組織與協調：對所有承包商的管理及組織協調工作量大。這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該種承發(fā)包在大型項目上的應用。
★施工總承包的特點：
①對費用控制：有利于業(yè)主對總造價的早期控制；若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。
②對進度控制：開工日期較遲，建設周期勢必較長。這是施工總承包模式的缺點，限制了其在建設周期緊迫的項目上的應用。
③對質量控制：項目質量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。
④對合同管理：業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減少，對業(yè)主有利；在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標”，實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
⑤對組織與協調：業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，工作量大減小，對業(yè)主比較有利。
★施工總承包管理模式的特點：
■對費用控制：某部分施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據。在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定總管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險之一。
■對進度控制： 施工總承包管理的招標不依賴施工圖設計，可以提前。
■對質量控制：對分包人來說，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。
■對合同管理：對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。招標及合同管理工作量太大
■對組織協調：由施工總承包管理單位負責對所分包人的管理及組織協調，大大減輕了業(yè)主的工作。與分包人的合同一般由業(yè)主簽訂。削弱了管理力度
★一般是在施工圖完成，施工任務和范圍比較明確，業(yè)主的目標、要求和條件都清楚的情況下才采用總價合同
★總價合同的特點：發(fā)包單位可以較早的確定和預測工程成本；承包人將承擔較多的風險；易于確定最低報價的投標人；在施工進度上能極大地調動承包人的積極性；發(fā)包單位易于對項目控制；必須完整明確承包人的工作；必須將施工和設計的變化控制在最小。
★單價合同的特點：由于單價合同允許隨工程量變化而調整總價，即不存在工程量方面的風險；在招標前，發(fā)包單位無需對工程范圍作出完整的、詳盡的規(guī)定；投標也只需要對所列工程內容報出自己的單價；對業(yè)主而言，不足之處是，業(yè)主需要安排專門力量來核實已經完成的工程量；實際投資容易超過計劃投資，對投資控制不利。
★成本加酬金合同：
承包人不承擔任何價格變化或工程量變化的風險，這些風險主要由業(yè)主承擔，對業(yè)主的投資控制很不利。
成本加酬金合同適用如下情況：
■工程特別復雜、工程技術；如研究開發(fā)性質的工程項目；
■時間特別緊迫，如搶險、救災工程，來不及進行詳細的計劃和商談。
對業(yè)主而言，這種合同形式也有一定優(yōu)點。
■可以通過分段施工縮短工期，而不必等待所有施工圖完成才開始招標和施工。
■可以減少承包商的對立情緒，承包商對于設計變更和不可預見條件反應比較積極和快捷
■可以利用承包商的施工技術專家，幫助改進或彌補設計中的不足；
■業(yè)主可以根據自身力量和需要，較深入地介入和控制工程施工和管理。
■可以事先商定一個目標成本，從而轉移風險
■對于承包商來說，風險較固定總價低，利潤有保證，比較有積極性
★工程監(jiān)理合同義務：按照合同約定或監(jiān)理投標承諾派出監(jiān)理機構及人員；提供咨詢意見，并公正的維護各方權益；保護委托人財產；不得泄密。
★工程監(jiān)理合同權利：選擇工程總承包人的建議權；選擇工程分包人的認可權；工程相關事項對委托人建議權；施工組織設計和技術方案的審批權；工程材料和施工質量檢驗權；工程進度檢查監(jiān)督權；工程款支付的審核和簽認權以及工程決算的復核確認權和否決權；附加工作報酬權；開工令、停工令和復工令發(fā)布權；工程相關協作單位的協調權；對于不符合規(guī)范和質量標準的工序、分部分項工程和不安全施工作業(yè)，有權通知承包人停工整改、返工。
2Z107000 建設工程項目信息管理
★信息指的是口頭的方式、書面的方式或電子的方式傳輸（傳達、傳遞）的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。聲音、文字、數字和圖像都是信息表達的形式。
★業(yè)主方和項目參與各方都有各自的信息管理任務，為充分利用和發(fā)揮信息資源的價值、提高信息管理的效率、以及實現有序的和科學的信息管理，各方都應編制各自的信息管理手冊
★信息管理手冊是信息管理的核心指導文件
★建設工程項目大量數據處理，在當今時代應重視利用信息技術的手段（主要指數據處理設備和網絡）其核心的技術是基于網絡的信息處理平臺
★可以從不同的角度對建立工程項目進行分類：按施工管理的對象；按項目實施過程；按施工管理任務；按信息的內容屬性
建設工程項目信息進行綜合分類，即按多維進行分類：①第一維：按項目分解結構；②第二維：按事實的工作過程；③第三維：按管理工作的任務。
組織措施，如增加人員投人，調整人員安排，調整工作流程和工作計劃等。
技術措施，如變更技術方案，采用新的高效率的施工方案等。
經濟措施，如增加投人，采取經濟激勵措施等。
合同措施，如進行合同變更，簽訂附加協議，采取索賠手段等。
★工程變更的批準：承包商提出的工程變更，應該交與工程師審查并批準：由設計方提出工程變更應該與業(yè)主協商或經業(yè)主審查并批準；由業(yè)主方提出的工程變更，涉及到設計修改的與設計單位協商，一般通過工程師發(fā)出。監(jiān)理方發(fā)出工程變更的權力，一般會在施工合同中明確約定。
為了有組織的存儲信息，方便信息檢索和加工整理，必須對施工項目的合同信息進行編碼
★索賠的起因：①合同對方違約；②合同錯誤；③合同變更；④工程環(huán)境變化；⑤不可抗力因素
★索賠當事人分類：①承包人與發(fā)包人之間的索賠；②承包人與分包人之間的索賠；③承包人或發(fā)包人與供貨人之間的索賠；④承包人或發(fā)包人與保險人之間的索賠。
★索賠性質分類：①工程延期索賠；②工程加速索賠；③工程變更索賠；④工程終止索賠；⑤意外風險和不可預見因素索賠；⑥其他索賠：貨幣貶值、匯率變化、物價變化、政策法令等
索賠的依據主要有：合同文件；法律、法規(guī)；工程建設慣例。
★索賠證據應該具有：真實性；及時性（≠實時性）；全面性；關聯性（≠獨立性）；有效性。
★索賠程序：索賠意向通知（索賠程序第一步）→索賠資料的準備（①事件經過；②產生原因，劃清責任，確定依據；③分析、計算，確定工期和費用索賠值；④收集證據；⑤起草文件）→索賠文件的提交→索賠文件的審核（索賠文件首先應該交由工程師審核，索賠事件是否成立和索賠計算是否正確合理）→業(yè)主審核→協商（對于工程師的初步意見，發(fā)包人和承包人可能都不接受或者其中的一方不接受，三方可就索賠的解決進行協商。）
★平行發(fā)包的特點：
①對費用控制：投標人進行投標報價較有依據；對投資的早期控制不利。
②對進度控制：縮短建設周期；要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間較多。
③對質量控制：對業(yè)主的質量控制有利；合同交界面比較多，應非常重視各合同之間界面的定義，否則對質量控制不利。
④對合同管理：招標及合同管理工作量太大。
⑤對組織與協調：對所有承包商的管理及組織協調工作量大。這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該種承發(fā)包在大型項目上的應用。
★施工總承包的特點：
①對費用控制：有利于業(yè)主對總造價的早期控制；若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。
②對進度控制：開工日期較遲，建設周期勢必較長。這是施工總承包模式的缺點，限制了其在建設周期緊迫的項目上的應用。
③對質量控制：項目質量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。
④對合同管理：業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減少，對業(yè)主有利；在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標”，實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
⑤對組織與協調：業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，工作量大減小，對業(yè)主比較有利。
★施工總承包管理模式的特點：
■對費用控制：某部分施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據。在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定總管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險之一。
■對進度控制： 施工總承包管理的招標不依賴施工圖設計，可以提前。
■對質量控制：對分包人來說，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。
■對合同管理：對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。招標及合同管理工作量太大
■對組織協調：由施工總承包管理單位負責對所分包人的管理及組織協調，大大減輕了業(yè)主的工作。與分包人的合同一般由業(yè)主簽訂。削弱了管理力度
★一般是在施工圖完成，施工任務和范圍比較明確，業(yè)主的目標、要求和條件都清楚的情況下才采用總價合同
★總價合同的特點：發(fā)包單位可以較早的確定和預測工程成本；承包人將承擔較多的風險；易于確定最低報價的投標人；在施工進度上能極大地調動承包人的積極性；發(fā)包單位易于對項目控制；必須完整明確承包人的工作；必須將施工和設計的變化控制在最小。
★單價合同的特點：由于單價合同允許隨工程量變化而調整總價，即不存在工程量方面的風險；在招標前，發(fā)包單位無需對工程范圍作出完整的、詳盡的規(guī)定；投標也只需要對所列工程內容報出自己的單價；對業(yè)主而言，不足之處是，業(yè)主需要安排專門力量來核實已經完成的工程量；實際投資容易超過計劃投資，對投資控制不利。
★成本加酬金合同：
承包人不承擔任何價格變化或工程量變化的風險，這些風險主要由業(yè)主承擔，對業(yè)主的投資控制很不利。
成本加酬金合同適用如下情況：
■工程特別復雜、工程技術；如研究開發(fā)性質的工程項目；
■時間特別緊迫，如搶險、救災工程，來不及進行詳細的計劃和商談。
對業(yè)主而言，這種合同形式也有一定優(yōu)點。
■可以通過分段施工縮短工期，而不必等待所有施工圖完成才開始招標和施工。
■可以減少承包商的對立情緒，承包商對于設計變更和不可預見條件反應比較積極和快捷
■可以利用承包商的施工技術專家，幫助改進或彌補設計中的不足；
■業(yè)主可以根據自身力量和需要，較深入地介入和控制工程施工和管理。
■可以事先商定一個目標成本，從而轉移風險
■對于承包商來說，風險較固定總價低，利潤有保證，比較有積極性
★工程監(jiān)理合同義務：按照合同約定或監(jiān)理投標承諾派出監(jiān)理機構及人員；提供咨詢意見，并公正的維護各方權益；保護委托人財產；不得泄密。
★工程監(jiān)理合同權利：選擇工程總承包人的建議權；選擇工程分包人的認可權；工程相關事項對委托人建議權；施工組織設計和技術方案的審批權；工程材料和施工質量檢驗權；工程進度檢查監(jiān)督權；工程款支付的審核和簽認權以及工程決算的復核確認權和否決權；附加工作報酬權；開工令、停工令和復工令發(fā)布權；工程相關協作單位的協調權；對于不符合規(guī)范和質量標準的工序、分部分項工程和不安全施工作業(yè)，有權通知承包人停工整改、返工。
2Z107000 建設工程項目信息管理
★信息指的是口頭的方式、書面的方式或電子的方式傳輸（傳達、傳遞）的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。聲音、文字、數字和圖像都是信息表達的形式。
★業(yè)主方和項目參與各方都有各自的信息管理任務，為充分利用和發(fā)揮信息資源的價值、提高信息管理的效率、以及實現有序的和科學的信息管理，各方都應編制各自的信息管理手冊
★信息管理手冊是信息管理的核心指導文件
★建設工程項目大量數據處理，在當今時代應重視利用信息技術的手段（主要指數據處理設備和網絡）其核心的技術是基于網絡的信息處理平臺
★可以從不同的角度對建立工程項目進行分類：按施工管理的對象；按項目實施過程；按施工管理任務；按信息的內容屬性
建設工程項目信息進行綜合分類，即按多維進行分類：①第一維：按項目分解結構；②第二維：按事實的工作過程；③第三維：按管理工作的任務。