1.分析：
本門難理解的章節(jié)之一，涵蓋第九章第十章，建議以杭老師講義為主。
2.需要記憶的知識點
太多了，不做簡單的復(fù)制工作，杭老師說過，全是重點，重點中的重點是政治風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等。
3.經(jīng)典例題
【例題·樣題】甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)進(jìn)行大型橋梁工程。甲公司董事會認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險：（1）由于地勢險峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；（2）該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動；（3）工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 要求：
列舉及說明四種常見的管理風(fēng)險的策略，對甲公司上述三項風(fēng)險各提供一個合適的風(fēng)險管理策略，并說明原因。
【答案】
1.教材第九章總共列出了16種風(fēng)險管理策略，大家可以列出其中的四種，例如管理層的參與、工作人員培訓(xùn)和技能、監(jiān)測風(fēng)險、溝通和報告等。
各種風(fēng)險管理策略
1.內(nèi)部控制
2.人員報酬對風(fēng)險管理的影響
3.管理層的參與
4.管理利益沖突
5.工作人員培訓(xùn)和技能
6.與金融機構(gòu)和供應(yīng)商的關(guān)系
7.監(jiān)測風(fēng)險
8.溝通和報告
9.預(yù)測和調(diào)節(jié)
10.風(fēng)險監(jiān)督
11.政策
12.管理系統(tǒng)風(fēng)險
13.專業(yè)幫助
14.風(fēng)險敞口的衡量
15.道德責(zé)任
16.任命首席風(fēng)險總監(jiān)
2.第一種風(fēng)險是操作風(fēng)險，對雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理；
第二種風(fēng)險是匯率風(fēng)險，固定匯率；
第三種風(fēng)險是項目風(fēng)險，設(shè)立強大的變動控制程序。
【例題2·綜合題】
近年來，我國乳制品行業(yè)的擴(kuò)張速度令人瞠目結(jié)舌。自1993年起，三鹿奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年實現(xiàn)全國第一。2007年，集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入100.16億元，同比增長15.3%.按三鹿自己的說法，三鹿一直在快車道上高速行駛，創(chuàng)造了令人振奮的“三鹿速度”。然而，在企業(yè)瘋狂擴(kuò)張的背后，是內(nèi)控失效的潛在風(fēng)險，三鹿之?dāng)≡谟趦?nèi)控的缺失。三鹿集團(tuán)內(nèi)控意識淡薄，風(fēng)險識別、評估、控制能力低下，終導(dǎo)致了“結(jié)石門”。在2008年12月23日，三鹿集團(tuán)宣布破產(chǎn)。而在之前，2008年6月28日，財政部等5部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。應(yīng)急機制不健全，正是壓倒三鹿集團(tuán)的后一根稻草。
作為中國的本土奶粉品牌，三鹿竟然對自己產(chǎn)品的質(zhì)量問題視如兒戲，打著國家免檢的招牌，讓劣質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入流通渠道，引致嚴(yán)重的社會責(zé)任事故。2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，生產(chǎn)廠銷售部與倉庫人員為了縮短物流時間，擅自將正在檢測過程中的產(chǎn)品提前出廠，導(dǎo)致了轟動一時的“早產(chǎn)奶”事件。三鹿在“擺平”輿論之后，除了將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對三鹿酸奶銷售直接負(fù)責(zé)人采取了扣除20%年薪的處罰外，沒有從消除內(nèi)控隱患的角度思考問題。
另據(jù)資料，三鹿集團(tuán)在2008年3月接到消費者反映，但直到2008年8月三鹿已經(jīng)
秘密召回部分問題奶粉之時，卻仍然沒有將事件真相及可能產(chǎn)生的后果公之于眾，有媒體稱這種做法直接導(dǎo)致此后的一個多月里又有一批嬰兒食用了三鹿問題奶粉。根據(jù)資料顯示，早在2008年3月三鹿集團(tuán)就已經(jīng)
接到消費者的投訴，6月份反映的人越來越多，但直到2008年8月2日，三鹿集團(tuán)才將相關(guān)信息上報給石家莊市政府。
生產(chǎn)的奶粉原料中可能會含有哪些有害物質(zhì)，原料提供者添加這些物質(zhì)的可能性以及消費者食用這些物質(zhì)的后果嚴(yán)重性等具有很大的不確定性，而三鹿的內(nèi)部控制都是針對常規(guī)事項進(jìn)行設(shè)計的（如奶粉的營養(yǎng)成分是否達(dá)標(biāo)等），而對例外事項（如添加三聚氰胺）則重視不足。
根據(jù)三鹿相關(guān)負(fù)責(zé)人的介紹，在2007年底前向三鹿集團(tuán)銷售的牛奶就屢次因檢驗不合格而被拒收。而三鹿集團(tuán)對這種“屢次不合格”牛奶的提供者居然沒有“誠信記錄”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“問題”奶進(jìn)一步演化為“毒奶”而順利通過檢測后沒有保持“合理懷疑”。
要求：
（1）簡述2008年6月28日，財政部等5部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中關(guān)于內(nèi)部控制的目標(biāo)？
（2）COSO內(nèi)部控制框架的五個要素是什么？
（3）該資料反映了公司COSO報告五要素中的哪些問題？
（4）說明幾種應(yīng)對風(fēng)險的策略？
（5）簡述企業(yè)倒閉的可能類型？并說明理由。
【答案】
（1）財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會于2008年6月聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中指出，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、證監(jiān)會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和結(jié)果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（教材P185）
（2）COSO內(nèi)部控制框架的五個要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。
（3）控制環(huán)境方面出現(xiàn)了問題。①2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，生產(chǎn)廠銷售部與倉庫人員為了縮短物流時間，擅自將正在檢測過程中的產(chǎn)品提前出廠，導(dǎo)致了轟動一時的“早產(chǎn)奶”事件。表明該公司的控制環(huán)境出現(xiàn)了問題，由于員工為了縮短物流時間，出現(xiàn)了早產(chǎn)奶事件，是一種不誠實、不合法的行動，誠信和道德觀上出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。②三鹿在“擺平”輿論之后，除了將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對三鹿酸奶銷售直接負(fù)責(zé)人采取了扣除20%年薪的處罰外，沒有從消除內(nèi)控隱患的角度思考問題。表明公司的懲戒措施不到位，在人力資源政策和實務(wù)上出現(xiàn)了問題。
風(fēng)險評估方面出現(xiàn)了問題。三鹿的內(nèi)部控制都是針對常規(guī)事項進(jìn)行設(shè)計的（如奶粉的營養(yǎng)成分是否達(dá)標(biāo)等），而對例外事項（如添加三聚氰胺）則重視不足。
控制活動方面出現(xiàn)了問題。根據(jù)三鹿相關(guān)負(fù)責(zé)人的介紹，在2007年底前向三鹿集團(tuán)銷售的牛奶就屢次因檢驗不合格而被拒收。而三鹿集團(tuán)對這種“屢次不合格”牛奶的提供者居然沒有“誠信記錄”。
信息與溝通方面出現(xiàn)了問題。鹿集團(tuán)在2008年3月接到消費者反映，但直到2008年8月三鹿已經(jīng)秘密召回部分問題奶粉之時，卻仍然沒有將事件真相及可能產(chǎn)生的后果公之于眾。同時，在2008年3月三鹿集團(tuán)就已經(jīng)接到消費者的投訴，6月份反映的人越來越多，但直到2008年8月2日，三鹿集團(tuán)才將相關(guān)信息上報給石家莊市政府。該公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，但是沒有確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。（教材P190～197）
（4）針對三鹿公司出現(xiàn)的問題，可以在內(nèi)部控制、監(jiān)測風(fēng)險、溝通和報告、風(fēng)險監(jiān)督、道德責(zé)任等方面入手。（教材P234～237）
（5）屬于極端迅速擴(kuò)張的公司。自1993年起，三鹿奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年實現(xiàn)全國第一。2007年，集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入100.16億元，同比增長15.3%。按三鹿自己的說法，三鹿一直在快車道上高速行駛，創(chuàng)造了令人振奮的“三鹿速度”。說明三鹿已經(jīng)在一段時間內(nèi)取得了成功，但是公司沒有意識到風(fēng)險，內(nèi)部控制存在重大隱患，在瘋狂的增長下，問題終暴露并導(dǎo)致公司走向倒閉。（教材P308）
本門難理解的章節(jié)之一，涵蓋第九章第十章，建議以杭老師講義為主。
2.需要記憶的知識點
太多了，不做簡單的復(fù)制工作，杭老師說過，全是重點，重點中的重點是政治風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等。
3.經(jīng)典例題
【例題·樣題】甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)進(jìn)行大型橋梁工程。甲公司董事會認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險：（1）由于地勢險峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；（2）該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動；（3）工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 要求：
列舉及說明四種常見的管理風(fēng)險的策略，對甲公司上述三項風(fēng)險各提供一個合適的風(fēng)險管理策略，并說明原因。
【答案】
1.教材第九章總共列出了16種風(fēng)險管理策略，大家可以列出其中的四種，例如管理層的參與、工作人員培訓(xùn)和技能、監(jiān)測風(fēng)險、溝通和報告等。
各種風(fēng)險管理策略
1.內(nèi)部控制
2.人員報酬對風(fēng)險管理的影響
3.管理層的參與
4.管理利益沖突
5.工作人員培訓(xùn)和技能
6.與金融機構(gòu)和供應(yīng)商的關(guān)系
7.監(jiān)測風(fēng)險
8.溝通和報告
9.預(yù)測和調(diào)節(jié)
10.風(fēng)險監(jiān)督
11.政策
12.管理系統(tǒng)風(fēng)險
13.專業(yè)幫助
14.風(fēng)險敞口的衡量
15.道德責(zé)任
16.任命首席風(fēng)險總監(jiān)
2.第一種風(fēng)險是操作風(fēng)險，對雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理；
第二種風(fēng)險是匯率風(fēng)險，固定匯率；
第三種風(fēng)險是項目風(fēng)險，設(shè)立強大的變動控制程序。
【例題2·綜合題】
近年來，我國乳制品行業(yè)的擴(kuò)張速度令人瞠目結(jié)舌。自1993年起，三鹿奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年實現(xiàn)全國第一。2007年，集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入100.16億元，同比增長15.3%.按三鹿自己的說法，三鹿一直在快車道上高速行駛，創(chuàng)造了令人振奮的“三鹿速度”。然而，在企業(yè)瘋狂擴(kuò)張的背后，是內(nèi)控失效的潛在風(fēng)險，三鹿之?dāng)≡谟趦?nèi)控的缺失。三鹿集團(tuán)內(nèi)控意識淡薄，風(fēng)險識別、評估、控制能力低下，終導(dǎo)致了“結(jié)石門”。在2008年12月23日，三鹿集團(tuán)宣布破產(chǎn)。而在之前，2008年6月28日，財政部等5部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。應(yīng)急機制不健全，正是壓倒三鹿集團(tuán)的后一根稻草。
作為中國的本土奶粉品牌，三鹿竟然對自己產(chǎn)品的質(zhì)量問題視如兒戲，打著國家免檢的招牌，讓劣質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入流通渠道，引致嚴(yán)重的社會責(zé)任事故。2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，生產(chǎn)廠銷售部與倉庫人員為了縮短物流時間，擅自將正在檢測過程中的產(chǎn)品提前出廠，導(dǎo)致了轟動一時的“早產(chǎn)奶”事件。三鹿在“擺平”輿論之后，除了將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對三鹿酸奶銷售直接負(fù)責(zé)人采取了扣除20%年薪的處罰外，沒有從消除內(nèi)控隱患的角度思考問題。
另據(jù)資料，三鹿集團(tuán)在2008年3月接到消費者反映，但直到2008年8月三鹿已經(jīng)
秘密召回部分問題奶粉之時，卻仍然沒有將事件真相及可能產(chǎn)生的后果公之于眾，有媒體稱這種做法直接導(dǎo)致此后的一個多月里又有一批嬰兒食用了三鹿問題奶粉。根據(jù)資料顯示，早在2008年3月三鹿集團(tuán)就已經(jīng)
接到消費者的投訴，6月份反映的人越來越多，但直到2008年8月2日，三鹿集團(tuán)才將相關(guān)信息上報給石家莊市政府。
生產(chǎn)的奶粉原料中可能會含有哪些有害物質(zhì)，原料提供者添加這些物質(zhì)的可能性以及消費者食用這些物質(zhì)的后果嚴(yán)重性等具有很大的不確定性，而三鹿的內(nèi)部控制都是針對常規(guī)事項進(jìn)行設(shè)計的（如奶粉的營養(yǎng)成分是否達(dá)標(biāo)等），而對例外事項（如添加三聚氰胺）則重視不足。
根據(jù)三鹿相關(guān)負(fù)責(zé)人的介紹，在2007年底前向三鹿集團(tuán)銷售的牛奶就屢次因檢驗不合格而被拒收。而三鹿集團(tuán)對這種“屢次不合格”牛奶的提供者居然沒有“誠信記錄”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“問題”奶進(jìn)一步演化為“毒奶”而順利通過檢測后沒有保持“合理懷疑”。
要求：
（1）簡述2008年6月28日，財政部等5部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中關(guān)于內(nèi)部控制的目標(biāo)？
（2）COSO內(nèi)部控制框架的五個要素是什么？
（3）該資料反映了公司COSO報告五要素中的哪些問題？
（4）說明幾種應(yīng)對風(fēng)險的策略？
（5）簡述企業(yè)倒閉的可能類型？并說明理由。
【答案】
（1）財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會于2008年6月聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中指出，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、證監(jiān)會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和結(jié)果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（教材P185）
（2）COSO內(nèi)部控制框架的五個要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。
（3）控制環(huán)境方面出現(xiàn)了問題。①2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，生產(chǎn)廠銷售部與倉庫人員為了縮短物流時間，擅自將正在檢測過程中的產(chǎn)品提前出廠，導(dǎo)致了轟動一時的“早產(chǎn)奶”事件。表明該公司的控制環(huán)境出現(xiàn)了問題，由于員工為了縮短物流時間，出現(xiàn)了早產(chǎn)奶事件，是一種不誠實、不合法的行動，誠信和道德觀上出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。②三鹿在“擺平”輿論之后，除了將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對三鹿酸奶銷售直接負(fù)責(zé)人采取了扣除20%年薪的處罰外，沒有從消除內(nèi)控隱患的角度思考問題。表明公司的懲戒措施不到位，在人力資源政策和實務(wù)上出現(xiàn)了問題。
風(fēng)險評估方面出現(xiàn)了問題。三鹿的內(nèi)部控制都是針對常規(guī)事項進(jìn)行設(shè)計的（如奶粉的營養(yǎng)成分是否達(dá)標(biāo)等），而對例外事項（如添加三聚氰胺）則重視不足。
控制活動方面出現(xiàn)了問題。根據(jù)三鹿相關(guān)負(fù)責(zé)人的介紹，在2007年底前向三鹿集團(tuán)銷售的牛奶就屢次因檢驗不合格而被拒收。而三鹿集團(tuán)對這種“屢次不合格”牛奶的提供者居然沒有“誠信記錄”。
信息與溝通方面出現(xiàn)了問題。鹿集團(tuán)在2008年3月接到消費者反映，但直到2008年8月三鹿已經(jīng)秘密召回部分問題奶粉之時，卻仍然沒有將事件真相及可能產(chǎn)生的后果公之于眾。同時，在2008年3月三鹿集團(tuán)就已經(jīng)接到消費者的投訴，6月份反映的人越來越多，但直到2008年8月2日，三鹿集團(tuán)才將相關(guān)信息上報給石家莊市政府。該公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，但是沒有確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。（教材P190～197）
（4）針對三鹿公司出現(xiàn)的問題，可以在內(nèi)部控制、監(jiān)測風(fēng)險、溝通和報告、風(fēng)險監(jiān)督、道德責(zé)任等方面入手。（教材P234～237）
（5）屬于極端迅速擴(kuò)張的公司。自1993年起，三鹿奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年實現(xiàn)全國第一。2007年，集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入100.16億元，同比增長15.3%。按三鹿自己的說法，三鹿一直在快車道上高速行駛，創(chuàng)造了令人振奮的“三鹿速度”。說明三鹿已經(jīng)在一段時間內(nèi)取得了成功，但是公司沒有意識到風(fēng)險，內(nèi)部控制存在重大隱患，在瘋狂的增長下，問題終暴露并導(dǎo)致公司走向倒閉。（教材P308）