第十七章 戰(zhàn)略管理
一、戰(zhàn)略的層次
企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
1.總體戰(zhàn)略
總體戰(zhàn)略是指公司層面的戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略。它是指針對企業(yè)整體的、由管理層制定的、用于指導企業(yè)一切行為的綱領(lǐng)。
總體戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會，以及有關(guān)的專業(yè)人員。公司總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略的設(shè)計者，承擔總體戰(zhàn)略成效的終極責任。
2.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。
業(yè)務(wù)單位不是按企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分的，而是按市場劃分的。業(yè)務(wù)單位可能是一個事業(yè)部，也可能不是一個事業(yè)部。一個事業(yè)部內(nèi)，由于面向不同市場，也需要不同的戰(zhàn)略。例如，一個汽車公司劃分為轎車部和卡車部，卡車部有面向農(nóng)村的卡車和面向礦山的卡車。市場不同、需要不同的戰(zhàn)略，屬于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位負責人制定，它應(yīng)當與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
【提示】如果一個企業(yè)只在一個特定市場中開展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。
3.職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定職能管理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等。
職能戰(zhàn)略由職能管理的負責人領(lǐng)導制定，應(yīng)與總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略保持一致。
二、戰(zhàn)略管理理論
戰(zhàn)略管理的理論研究雖然時間不長，但研究成果十分豐富。按其出現(xiàn)的時間順序，大體上可以分為三個主要流派：經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，競爭戰(zhàn)略理論和核心競爭力理論。
1、經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論 （60年代）：該理論的主要特點是強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境。適應(yīng)環(huán)境的目的是擴大市場占有率，獲取理想的市場占有率企業(yè)才能生存和發(fā)展。
2、競爭戰(zhàn)略理論 （80年代初）：該理論的主要特點是強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)，核心問題是取得競爭優(yōu)勢。該理論提出了產(chǎn)業(yè)競爭分析的五力模型（產(chǎn)業(yè)的吸引力取決于企業(yè)與賣方、買方、替代品、潛在進入者以及現(xiàn)有競爭對手等五種力量的競爭）和贏得競爭優(yōu)勢的通用戰(zhàn)略（成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標集中化戰(zhàn)略）。
該理論強調(diào)產(chǎn)業(yè)環(huán)境是不斷變化的，應(yīng)預(yù)測產(chǎn)業(yè)未來的演變，使戰(zhàn)略具有預(yù)見性，從而彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略理論被動適應(yīng)環(huán)境的局限性。
3、核心競爭力理論 （80年代后期）：該理論是一種以資源和知識為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。該理論認為，企業(yè)競爭的關(guān)鍵是建立和發(fā)展核心競爭力。核心競爭力具有的特征是：可以創(chuàng)造價值；具有獨特性；對手難以模仿；難以替代。
該理論的出現(xiàn)彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略理論和競爭戰(zhàn)略理論側(cè)重外部環(huán)境分析，而對內(nèi)部分析過于寬泛的局限性。
三、基于發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇
（一）產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)品的生命周期理論假設(shè)產(chǎn)品都要經(jīng)過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段四個時期。這些階段的劃分，以產(chǎn)品銷售額增長曲線的拐點為標志。
生命周期理論不僅適用于特定產(chǎn)品，也適用于相關(guān)的一組產(chǎn)品（業(yè)務(wù)單位）。如果企業(yè)只有一個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單位，它也適用于企業(yè)。
（二）波士頓矩陣
根據(jù)市場增長率和市場占有率的不同組合，可以將企業(yè)的產(chǎn)品劃分為四種類型：明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、幼童產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。一個企業(yè)的所有產(chǎn)品，都可以歸入這四種類型，并且應(yīng)依據(jù)其作出的地位采取不同的戰(zhàn)略。
1.明星產(chǎn)品（雙高產(chǎn)品）
市場占有率高——使得產(chǎn)品可以獲得較多利潤和營業(yè)現(xiàn)金流入；
市場增長率高——使得產(chǎn)品具有投資價值，需要大量投資支出
明星產(chǎn)品需要的現(xiàn)金流量和產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大，兩者相抵凈現(xiàn)金流量很小。
對于明星產(chǎn)品，首選的戰(zhàn)略是大力投資，鞏固或進一步擴大市場占有率。
2.金牛產(chǎn)品（市場增長率較低而市場占有率較高的產(chǎn)品）
較高的市場占有率——使得產(chǎn)品具有較多的利潤和營業(yè)現(xiàn)金流入；
市場增長率低——使之繼續(xù)投資的價值有限，投資的現(xiàn)金需求小。
因此，金牛產(chǎn)品會創(chuàng)造大量的凈現(xiàn)金流入。
對于金牛產(chǎn)品，首選的戰(zhàn)略是鞏固市場份額，盡量延長獲取大量現(xiàn)金流入的時間。
3.幼童（問號）產(chǎn)品（市場增長率較高而市場占有率較低的產(chǎn)品）
市場增長率高——具有投資價值，需要大量進行投資；
市場占有率低——產(chǎn)品盈利性不好，營業(yè)現(xiàn)金流入較少。
因此，幼童產(chǎn)品的凈現(xiàn)金流量是負數(shù)。
對于幼童產(chǎn)品，首選的戰(zhàn)略擴大市場占有率，大力投資使其轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品。如果失去轉(zhuǎn)變的希望，則應(yīng)及時退出。
4.瘦狗產(chǎn)品（雙低產(chǎn)品）
市場占有率低——盈利水平低，只有很少的營業(yè)現(xiàn)金流入
市場的增長率低——不具追加投資的價值。為了擴大市場占有率繼續(xù)投資，往往得不償失，成為資金的陷阱。
首選的戰(zhàn)略是控制成本，獲取最后利潤。如果不能維持盈利狀態(tài)，剩下的選擇是退出或清算。
（三）生命周期理論與波士頓矩陣的結(jié)合
如果把生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合起來，可以得到一個新的矩陣，使生命周期與戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來。
引入期的產(chǎn)品屬于幼童產(chǎn)品，成長期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品，成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。
（四）財務(wù)分險與經(jīng)營風險的搭配
經(jīng)營風險的大小是由特定的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的，財務(wù)分析的大小是由資本結(jié)構(gòu)決定的，它們共同決定了企業(yè)的總風險。
財務(wù)風險與經(jīng)營風險的搭配，從邏輯上可以劃分為4種類型：（1）高經(jīng)營風險與高財務(wù)風險；（2）高經(jīng)營風險與低財務(wù)風險搭配；（3）低經(jīng)營風險高財務(wù)風險搭配；（4）低經(jīng)營風險與低財務(wù)風險搭配。
1.高經(jīng)營風險與高財務(wù)風險搭配
這種搭配具有很高的總風險。
這種搭配符合風險投資者的要求，他們只需要投入很小的權(quán)益資本，就可以開始冒險活動。如果僥幸成功，投資人可以獲得極高的收益；如果失敗了，他們只損失很小的權(quán)益資本。
這種搭配不符合債權(quán)人的要求。他們投入了絕大部分的資金，讓企業(yè)去從事風險巨大的投資。如果僥幸成功，他們只得到以利息為基礎(chǔ)的有限回報，大部分收益歸于權(quán)益投資人；如果失敗，他們將無法收回本金。
因此，事實上這種搭配會因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)。
一、戰(zhàn)略的層次
企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
1.總體戰(zhàn)略
總體戰(zhàn)略是指公司層面的戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略。它是指針對企業(yè)整體的、由管理層制定的、用于指導企業(yè)一切行為的綱領(lǐng)。
總體戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會，以及有關(guān)的專業(yè)人員。公司總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略的設(shè)計者，承擔總體戰(zhàn)略成效的終極責任。
2.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。
業(yè)務(wù)單位不是按企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分的，而是按市場劃分的。業(yè)務(wù)單位可能是一個事業(yè)部，也可能不是一個事業(yè)部。一個事業(yè)部內(nèi)，由于面向不同市場，也需要不同的戰(zhàn)略。例如，一個汽車公司劃分為轎車部和卡車部，卡車部有面向農(nóng)村的卡車和面向礦山的卡車。市場不同、需要不同的戰(zhàn)略，屬于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位負責人制定，它應(yīng)當與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
【提示】如果一個企業(yè)只在一個特定市場中開展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。
3.職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定職能管理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等。
職能戰(zhàn)略由職能管理的負責人領(lǐng)導制定，應(yīng)與總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略保持一致。
二、戰(zhàn)略管理理論
戰(zhàn)略管理的理論研究雖然時間不長，但研究成果十分豐富。按其出現(xiàn)的時間順序，大體上可以分為三個主要流派：經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，競爭戰(zhàn)略理論和核心競爭力理論。
1、經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論 （60年代）：該理論的主要特點是強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境。適應(yīng)環(huán)境的目的是擴大市場占有率，獲取理想的市場占有率企業(yè)才能生存和發(fā)展。
2、競爭戰(zhàn)略理論 （80年代初）：該理論的主要特點是強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)，核心問題是取得競爭優(yōu)勢。該理論提出了產(chǎn)業(yè)競爭分析的五力模型（產(chǎn)業(yè)的吸引力取決于企業(yè)與賣方、買方、替代品、潛在進入者以及現(xiàn)有競爭對手等五種力量的競爭）和贏得競爭優(yōu)勢的通用戰(zhàn)略（成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標集中化戰(zhàn)略）。
該理論強調(diào)產(chǎn)業(yè)環(huán)境是不斷變化的，應(yīng)預(yù)測產(chǎn)業(yè)未來的演變，使戰(zhàn)略具有預(yù)見性，從而彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略理論被動適應(yīng)環(huán)境的局限性。
3、核心競爭力理論 （80年代后期）：該理論是一種以資源和知識為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。該理論認為，企業(yè)競爭的關(guān)鍵是建立和發(fā)展核心競爭力。核心競爭力具有的特征是：可以創(chuàng)造價值；具有獨特性；對手難以模仿；難以替代。
該理論的出現(xiàn)彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略理論和競爭戰(zhàn)略理論側(cè)重外部環(huán)境分析，而對內(nèi)部分析過于寬泛的局限性。
三、基于發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇
（一）產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)品的生命周期理論假設(shè)產(chǎn)品都要經(jīng)過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段四個時期。這些階段的劃分，以產(chǎn)品銷售額增長曲線的拐點為標志。
生命周期理論不僅適用于特定產(chǎn)品，也適用于相關(guān)的一組產(chǎn)品（業(yè)務(wù)單位）。如果企業(yè)只有一個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單位，它也適用于企業(yè)。
（二）波士頓矩陣
根據(jù)市場增長率和市場占有率的不同組合，可以將企業(yè)的產(chǎn)品劃分為四種類型：明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、幼童產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。一個企業(yè)的所有產(chǎn)品，都可以歸入這四種類型，并且應(yīng)依據(jù)其作出的地位采取不同的戰(zhàn)略。
1.明星產(chǎn)品（雙高產(chǎn)品）
市場占有率高——使得產(chǎn)品可以獲得較多利潤和營業(yè)現(xiàn)金流入；
市場增長率高——使得產(chǎn)品具有投資價值，需要大量投資支出
明星產(chǎn)品需要的現(xiàn)金流量和產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大，兩者相抵凈現(xiàn)金流量很小。
對于明星產(chǎn)品，首選的戰(zhàn)略是大力投資，鞏固或進一步擴大市場占有率。
2.金牛產(chǎn)品（市場增長率較低而市場占有率較高的產(chǎn)品）
較高的市場占有率——使得產(chǎn)品具有較多的利潤和營業(yè)現(xiàn)金流入；
市場增長率低——使之繼續(xù)投資的價值有限，投資的現(xiàn)金需求小。
因此，金牛產(chǎn)品會創(chuàng)造大量的凈現(xiàn)金流入。
對于金牛產(chǎn)品，首選的戰(zhàn)略是鞏固市場份額，盡量延長獲取大量現(xiàn)金流入的時間。
3.幼童（問號）產(chǎn)品（市場增長率較高而市場占有率較低的產(chǎn)品）
市場增長率高——具有投資價值，需要大量進行投資；
市場占有率低——產(chǎn)品盈利性不好，營業(yè)現(xiàn)金流入較少。
因此，幼童產(chǎn)品的凈現(xiàn)金流量是負數(shù)。
對于幼童產(chǎn)品，首選的戰(zhàn)略擴大市場占有率，大力投資使其轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品。如果失去轉(zhuǎn)變的希望，則應(yīng)及時退出。
4.瘦狗產(chǎn)品（雙低產(chǎn)品）
市場占有率低——盈利水平低，只有很少的營業(yè)現(xiàn)金流入
市場的增長率低——不具追加投資的價值。為了擴大市場占有率繼續(xù)投資，往往得不償失，成為資金的陷阱。
首選的戰(zhàn)略是控制成本，獲取最后利潤。如果不能維持盈利狀態(tài)，剩下的選擇是退出或清算。
（三）生命周期理論與波士頓矩陣的結(jié)合
如果把生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合起來，可以得到一個新的矩陣，使生命周期與戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來。
引入期的產(chǎn)品屬于幼童產(chǎn)品，成長期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品，成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。
（四）財務(wù)分險與經(jīng)營風險的搭配
經(jīng)營風險的大小是由特定的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的，財務(wù)分析的大小是由資本結(jié)構(gòu)決定的，它們共同決定了企業(yè)的總風險。
財務(wù)風險與經(jīng)營風險的搭配，從邏輯上可以劃分為4種類型：（1）高經(jīng)營風險與高財務(wù)風險；（2）高經(jīng)營風險與低財務(wù)風險搭配；（3）低經(jīng)營風險高財務(wù)風險搭配；（4）低經(jīng)營風險與低財務(wù)風險搭配。
1.高經(jīng)營風險與高財務(wù)風險搭配
這種搭配具有很高的總風險。
這種搭配符合風險投資者的要求，他們只需要投入很小的權(quán)益資本，就可以開始冒險活動。如果僥幸成功，投資人可以獲得極高的收益；如果失敗了，他們只損失很小的權(quán)益資本。
這種搭配不符合債權(quán)人的要求。他們投入了絕大部分的資金，讓企業(yè)去從事風險巨大的投資。如果僥幸成功，他們只得到以利息為基礎(chǔ)的有限回報，大部分收益歸于權(quán)益投資人；如果失敗，他們將無法收回本金。
因此，事實上這種搭配會因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)。