二、加強施工企業(yè)成本管理的對策
（一）加強成本管理的意識，實行全員項目成本控制項目成本的全員控制，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。項目工程成本全員控制主要應(yīng)建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施制體系，按照成本管理責(zé)任制進行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。項目工程成本全員控制主要應(yīng)建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施工員、預(yù)算員、財務(wù)及成本人員、材料員、機械管理人員、行政管理人員和其他人員的成本控制責(zé)任等。面對當(dāng)前激烈的市場競爭，施工企業(yè)的每一位員工和管理者應(yīng)盡快樹立起成本管理意識，從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性，真正樹立起全員成本控制的觀念。
（二）實行全過程項目成本控制成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標(biāo)簽約 到施工準(zhǔn)備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項目工程成本全過程控制主要有工程投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。
（三）建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制堅持責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。企業(yè)的管理層，應(yīng)當(dāng)制定和完善本企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務(wù)時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標(biāo)寫入任務(wù)書中，而且將成本控制指標(biāo)也寫入其中。對于完成任務(wù)較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務(wù)的項目部，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定的處罰。這樣不僅在企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制，而且有利于企業(yè)搜集、積累成本管理的資料，為企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。
（四）加強風(fēng)險預(yù)估意識，制定風(fēng)險防范措施清單模式下承包人要承擔(dān)價格風(fēng)險，所以施工企業(yè)必須加強成本管理，制定成本管理措施，盡快形成自己的企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是施工企業(yè)的整體管理水平，其中分部分項反映出生產(chǎn)者（施工企業(yè)）的實際消耗成本，而不再是定額模式下的預(yù)算成本；措施項目反映出生產(chǎn)者（施工企業(yè)）的技術(shù)水平和管理水平。應(yīng)對清單環(huán)境，最根本的是要加強施工項目的成本管理，這也是施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的必然之路。
（五）必須樹立新的成本管理理念施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預(yù)測；既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好施工企業(yè)成本管理工作的前提條件。
工程量清單是一種與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的，與國際慣例接軌的計價模式。對于同一個建設(shè)項目，同樣的工程數(shù)量，各投標(biāo)單位所報的價格各不相同，這充分反映出施工企業(yè)成本控制水平的差異，這就要求建筑施工企業(yè)必須加強成本控制，提高成本管理水平，以適應(yīng)市場經(jīng)濟下的清單計價模式。
總之，施工企業(yè)處在計價模式的改革過程中，必須順應(yīng)當(dāng)前計價體制改革的大潮，苦練“內(nèi)功”，加強企業(yè)成本管理，努力提高企業(yè)核心競爭力，才能在競爭中保持優(yōu)勢，脫穎而出 。
（一）加強成本管理的意識，實行全員項目成本控制項目成本的全員控制，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。項目工程成本全員控制主要應(yīng)建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施制體系，按照成本管理責(zé)任制進行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。項目工程成本全員控制主要應(yīng)建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施工員、預(yù)算員、財務(wù)及成本人員、材料員、機械管理人員、行政管理人員和其他人員的成本控制責(zé)任等。面對當(dāng)前激烈的市場競爭，施工企業(yè)的每一位員工和管理者應(yīng)盡快樹立起成本管理意識，從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性，真正樹立起全員成本控制的觀念。
（二）實行全過程項目成本控制成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標(biāo)簽約 到施工準(zhǔn)備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項目工程成本全過程控制主要有工程投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。
（三）建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制堅持責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。企業(yè)的管理層，應(yīng)當(dāng)制定和完善本企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務(wù)時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標(biāo)寫入任務(wù)書中，而且將成本控制指標(biāo)也寫入其中。對于完成任務(wù)較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務(wù)的項目部，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定的處罰。這樣不僅在企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制，而且有利于企業(yè)搜集、積累成本管理的資料，為企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。
（四）加強風(fēng)險預(yù)估意識，制定風(fēng)險防范措施清單模式下承包人要承擔(dān)價格風(fēng)險，所以施工企業(yè)必須加強成本管理，制定成本管理措施，盡快形成自己的企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是施工企業(yè)的整體管理水平，其中分部分項反映出生產(chǎn)者（施工企業(yè)）的實際消耗成本，而不再是定額模式下的預(yù)算成本；措施項目反映出生產(chǎn)者（施工企業(yè)）的技術(shù)水平和管理水平。應(yīng)對清單環(huán)境，最根本的是要加強施工項目的成本管理，這也是施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的必然之路。
（五）必須樹立新的成本管理理念施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預(yù)測；既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好施工企業(yè)成本管理工作的前提條件。
工程量清單是一種與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的，與國際慣例接軌的計價模式。對于同一個建設(shè)項目，同樣的工程數(shù)量，各投標(biāo)單位所報的價格各不相同，這充分反映出施工企業(yè)成本控制水平的差異，這就要求建筑施工企業(yè)必須加強成本控制，提高成本管理水平，以適應(yīng)市場經(jīng)濟下的清單計價模式。
總之，施工企業(yè)處在計價模式的改革過程中，必須順應(yīng)當(dāng)前計價體制改革的大潮，苦練“內(nèi)功”，加強企業(yè)成本管理，努力提高企業(yè)核心競爭力，才能在競爭中保持優(yōu)勢，脫穎而出 。