集團公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，在公司內(nèi)部推行資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)籌和資金有償占用制度。
以成本管理為核心
河南豫光金鉛集團有限責(zé)任公司在近幾年的企業(yè)管理工作中始終堅持把財務(wù)管理工作放在首位，通過建立內(nèi)部銀行結(jié)算機制，實行資金統(tǒng)一管理，努力探索以資金管理為紐帶，成本管理為核心的財務(wù)管理辦法，初步建立了適應(yīng)市場的企業(yè)理財機制。
在集團公司內(nèi)部推行模擬市場實施目標(biāo)成本管理
由于近幾年集團公司規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營，1997年，公司以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，對原有的生產(chǎn)車間及輔助生產(chǎn)單位改制為獨立核算、自負盈虧的分廠，將各單位從以前的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，模擬法人管理。今年細化成本指標(biāo)的分解，加大基層單位的責(zé)任，同時在工資分配上給予更多的自主權(quán)，實行分層管理，較好地增強了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性與適應(yīng)性。
改為利潤中心后，各分廠每月向集團公司財務(wù)處編制資產(chǎn)負債表和損益表，并且各單位的收入與其內(nèi)部利潤掛鉤，壓力與動力相結(jié)合，促使各單位從原先的公司要我做轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?，從關(guān)心完成各單項經(jīng)濟指標(biāo)上升到關(guān)心分廠的總體效益，從而明顯提高了運行效率，提高了材料利用率，降低了管理費用。實施模擬市場管理后管理者和員工的市場意識、成本觀念、效益觀念都有較大增強。
實施資金的統(tǒng)一調(diào)度管理降低資金的使用成本
集團公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，在公司內(nèi)部推行資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)籌和資金有償占用制度。每年年初，由集團公司總經(jīng)理負責(zé)，按年度公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃，編制收支預(yù)算，做到資金總量平衡，為確保資金流量平衡，各單位按年度預(yù)算，每月及時將部門資金收支預(yù)算上報財務(wù)處，由財務(wù)處平衡，編制公司月度資金預(yù)算，報主管財務(wù)的總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
公司為適應(yīng)集團公司內(nèi)部結(jié)算管理的改革要求，及時成立了內(nèi)部銀行，實施計算機輔助管理，并引進了商業(yè)銀行機制，按當(dāng)期銀行貸款利率計算各單位資金占用成本，并在公司內(nèi)部將下屬單位和有關(guān)子公司的銀行賬戶統(tǒng)一集中到內(nèi)部銀行，使公司財務(wù)處能迅速地掌握所屬各單位賬戶的資金運行動態(tài)，大大加強和改善了企業(yè)資金管理和控制的效率，也為合理籌資創(chuàng)造了條件，減少了資金成本。2000年，集團公司分發(fā)了《內(nèi)部銀行結(jié)算管理實施辦法》，明確了資金的審批權(quán)限，并把公司的一切經(jīng)濟業(yè)務(wù)納入了預(yù)算管理，做到事前有預(yù)算，事中有控制，事后有反饋考核。今年以來，又推出了費用支出結(jié)算管理辦法及審批管理制度，明確公司級領(lǐng)導(dǎo)和各處處長的審批權(quán)，并對每個處室分配了費用指標(biāo)，實施定額管理，節(jié)獎超罰，這種做法有效地控制了非法生產(chǎn)性開支。例如，2000年1—10月份可控費用開支比99年期節(jié)約了27.8萬元。公司財務(wù)費用比去年同期降低了308萬元。
推行成本風(fēng)險抵押管理確保公司經(jīng)營計劃全面完成
近幾年來，公司始終把成本管理作為企業(yè)理財?shù)闹行墓ぷ鱽碜?，并把原先下達成本指標(biāo)變?yōu)楹炗喴猿杀局笜?biāo)為主要內(nèi)容的風(fēng)險抵押責(zé)任書。成立了購銷比價與目標(biāo)成本管理委員會，首先強化物資采購的先期控制，明確了公司主管財務(wù)的副總經(jīng)理為第一責(zé)任人，有審計、財務(wù)把關(guān)，定期、不定期地對大宗原材料公開實施招標(biāo)活動，并由公司紀檢委負責(zé)監(jiān)督，確保購銷比價活動的健康開展。
為傳遞市場信息，我公司推行了以目標(biāo)成本倒推法為基礎(chǔ)的新的市場成本管理模式，即按照產(chǎn)品合同價減去目標(biāo)利潤，然后按廠內(nèi)工序反向逐步倒推，經(jīng)計劃、財務(wù)、審計反復(fù)協(xié)商測算，核實確認成本指標(biāo)值，由公司計劃、財務(wù)與分廠領(lǐng)導(dǎo)簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，完成情況與年終的風(fēng)險抵押金掛鉤，對加工、采購及各專業(yè)處室的部門成本，強化動態(tài)管理監(jiān)控，及時修訂目標(biāo)成本管理辦法，健全和細化目標(biāo)成本體系，逐步將指標(biāo)層層分解到各崗位，強化考核，實施成本否決。2000年l－10月份的加工費下降了1200萬元，節(jié)約電力58萬度，管理費用支出與去年同期減少了300萬元。公司連續(xù)五年產(chǎn)值、銷售收入、利稅指標(biāo)在全市工業(yè)企業(yè)中排名第一。
會計核算規(guī)范化
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度試點工作的深入，我們確立了以公司財務(wù)處、分廠、各處室的二級會計核算體系，建立了一套符合國家規(guī)定，適合“豫光金鉛”經(jīng)營運作需要的“財權(quán)在公司，核算到基層，誰收益誰負擔(dān)，分級分層管理”的企業(yè)財會管理制度和會計核算辦法，使企業(yè)內(nèi)部管理有章可循，會計核算走上了規(guī)范、真實、有序的軌道，特別是通過會計電算化的管理，加強會計基礎(chǔ)工作，做到核算體系下的賬證、賬實、賬賬相符，2000年我公司順利通過會計基礎(chǔ)規(guī)范化了作考核，并獲得示范單位稱號，同時，我們還進一步明確了重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)的申報和處理制度，使會計核算與信息系統(tǒng)日益完善。
以成本管理為核心
河南豫光金鉛集團有限責(zé)任公司在近幾年的企業(yè)管理工作中始終堅持把財務(wù)管理工作放在首位，通過建立內(nèi)部銀行結(jié)算機制，實行資金統(tǒng)一管理，努力探索以資金管理為紐帶，成本管理為核心的財務(wù)管理辦法，初步建立了適應(yīng)市場的企業(yè)理財機制。
在集團公司內(nèi)部推行模擬市場實施目標(biāo)成本管理
由于近幾年集團公司規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營，1997年，公司以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，對原有的生產(chǎn)車間及輔助生產(chǎn)單位改制為獨立核算、自負盈虧的分廠，將各單位從以前的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，模擬法人管理。今年細化成本指標(biāo)的分解，加大基層單位的責(zé)任，同時在工資分配上給予更多的自主權(quán)，實行分層管理，較好地增強了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性與適應(yīng)性。
改為利潤中心后，各分廠每月向集團公司財務(wù)處編制資產(chǎn)負債表和損益表，并且各單位的收入與其內(nèi)部利潤掛鉤，壓力與動力相結(jié)合，促使各單位從原先的公司要我做轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?，從關(guān)心完成各單項經(jīng)濟指標(biāo)上升到關(guān)心分廠的總體效益，從而明顯提高了運行效率，提高了材料利用率，降低了管理費用。實施模擬市場管理后管理者和員工的市場意識、成本觀念、效益觀念都有較大增強。
實施資金的統(tǒng)一調(diào)度管理降低資金的使用成本
集團公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，在公司內(nèi)部推行資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)籌和資金有償占用制度。每年年初，由集團公司總經(jīng)理負責(zé)，按年度公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃，編制收支預(yù)算，做到資金總量平衡，為確保資金流量平衡，各單位按年度預(yù)算，每月及時將部門資金收支預(yù)算上報財務(wù)處，由財務(wù)處平衡，編制公司月度資金預(yù)算，報主管財務(wù)的總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
公司為適應(yīng)集團公司內(nèi)部結(jié)算管理的改革要求，及時成立了內(nèi)部銀行，實施計算機輔助管理，并引進了商業(yè)銀行機制，按當(dāng)期銀行貸款利率計算各單位資金占用成本，并在公司內(nèi)部將下屬單位和有關(guān)子公司的銀行賬戶統(tǒng)一集中到內(nèi)部銀行，使公司財務(wù)處能迅速地掌握所屬各單位賬戶的資金運行動態(tài)，大大加強和改善了企業(yè)資金管理和控制的效率，也為合理籌資創(chuàng)造了條件，減少了資金成本。2000年，集團公司分發(fā)了《內(nèi)部銀行結(jié)算管理實施辦法》，明確了資金的審批權(quán)限，并把公司的一切經(jīng)濟業(yè)務(wù)納入了預(yù)算管理，做到事前有預(yù)算，事中有控制，事后有反饋考核。今年以來，又推出了費用支出結(jié)算管理辦法及審批管理制度，明確公司級領(lǐng)導(dǎo)和各處處長的審批權(quán)，并對每個處室分配了費用指標(biāo)，實施定額管理，節(jié)獎超罰，這種做法有效地控制了非法生產(chǎn)性開支。例如，2000年1—10月份可控費用開支比99年期節(jié)約了27.8萬元。公司財務(wù)費用比去年同期降低了308萬元。
推行成本風(fēng)險抵押管理確保公司經(jīng)營計劃全面完成
近幾年來，公司始終把成本管理作為企業(yè)理財?shù)闹行墓ぷ鱽碜?，并把原先下達成本指標(biāo)變?yōu)楹炗喴猿杀局笜?biāo)為主要內(nèi)容的風(fēng)險抵押責(zé)任書。成立了購銷比價與目標(biāo)成本管理委員會，首先強化物資采購的先期控制，明確了公司主管財務(wù)的副總經(jīng)理為第一責(zé)任人，有審計、財務(wù)把關(guān)，定期、不定期地對大宗原材料公開實施招標(biāo)活動，并由公司紀檢委負責(zé)監(jiān)督，確保購銷比價活動的健康開展。
為傳遞市場信息，我公司推行了以目標(biāo)成本倒推法為基礎(chǔ)的新的市場成本管理模式，即按照產(chǎn)品合同價減去目標(biāo)利潤，然后按廠內(nèi)工序反向逐步倒推，經(jīng)計劃、財務(wù)、審計反復(fù)協(xié)商測算，核實確認成本指標(biāo)值，由公司計劃、財務(wù)與分廠領(lǐng)導(dǎo)簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，完成情況與年終的風(fēng)險抵押金掛鉤，對加工、采購及各專業(yè)處室的部門成本，強化動態(tài)管理監(jiān)控，及時修訂目標(biāo)成本管理辦法，健全和細化目標(biāo)成本體系，逐步將指標(biāo)層層分解到各崗位，強化考核，實施成本否決。2000年l－10月份的加工費下降了1200萬元，節(jié)約電力58萬度，管理費用支出與去年同期減少了300萬元。公司連續(xù)五年產(chǎn)值、銷售收入、利稅指標(biāo)在全市工業(yè)企業(yè)中排名第一。
會計核算規(guī)范化
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度試點工作的深入，我們確立了以公司財務(wù)處、分廠、各處室的二級會計核算體系，建立了一套符合國家規(guī)定，適合“豫光金鉛”經(jīng)營運作需要的“財權(quán)在公司，核算到基層，誰收益誰負擔(dān)，分級分層管理”的企業(yè)財會管理制度和會計核算辦法，使企業(yè)內(nèi)部管理有章可循，會計核算走上了規(guī)范、真實、有序的軌道，特別是通過會計電算化的管理，加強會計基礎(chǔ)工作，做到核算體系下的賬證、賬實、賬賬相符，2000年我公司順利通過會計基礎(chǔ)規(guī)范化了作考核，并獲得示范單位稱號，同時，我們還進一步明確了重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)的申報和處理制度，使會計核算與信息系統(tǒng)日益完善。