【案例陳述】
1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時(shí)，史玉柱宣布：“巨人要成為中國(guó)的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團(tuán)的產(chǎn)量全面萎縮，員工停薪兩個(gè)月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團(tuán)陷入困境。分析巨人危機(jī)的原因，主要有以下幾個(gè)方面：
（一）管理虛弱
可以說(shuō)巨人集團(tuán)從1989年到1992年的騰飛是靠創(chuàng)業(yè)精神支撐而發(fā)展起來(lái)的。遺憾的是，在企業(yè)迅速發(fā)展的過(guò)程中，卻沒有相應(yīng)建立起完善的企業(yè)制度和科學(xué)的管理體系。隨著資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，巨人集團(tuán)管理上的隱患也日益暴露，整個(gè)集團(tuán)的管理浮躁而混亂。史玉柱曾有一個(gè)形象的比喻：“一個(gè)運(yùn)動(dòng)員超極限的訓(xùn)練，必然傷痕累累”。
實(shí)際上，在產(chǎn)業(yè)多元化初期，史玉柱就意識(shí)到了公司的管理隱患，他在公司1994年元旦獻(xiàn)辭中說(shuō)：“我們創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理方式，如果只維持幾十人狀態(tài)，不會(huì)有問(wèn)題。但現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運(yùn)作規(guī)模更大的公司。巨人公司正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須首先上臺(tái)階”，并直截了當(dāng)?shù)刂赋隽思瘓F(tuán)當(dāng)時(shí)存在的問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)激情基本消失、出現(xiàn)大鍋飯機(jī)制、管理水平低下、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一以及市場(chǎng)開發(fā)能力停滯。但是，僅僅意識(shí)到問(wèn)題，而不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之癥結(jié)所在，并從根本上找到解決問(wèn)題的辦法，企業(yè)仍然會(huì)向危險(xiǎn)的境地繼續(xù)滑坡下去。巨人集團(tuán)在規(guī)模迅速膨脹的同時(shí)，內(nèi)部管理虛弱。原本就薄弱的管理基礎(chǔ)，再加上領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機(jī)制、企業(yè)組織、財(cái)務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，企業(yè)陷入困境只是早晚的事。
（二）缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，不能有效地利用財(cái)務(wù)杠桿
房地產(chǎn)業(yè)必須有堅(jiān)實(shí)的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來(lái)支持大廈的建設(shè)資金，認(rèn)為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金運(yùn)作角度，史玉柱犯了大忌。
（三）缺乏科學(xué)決策體系和權(quán)力約束機(jī)制
史玉柱曾經(jīng)成功地將知識(shí)轉(zhuǎn)化成了商品，又變成了資本，但他卻沒有把巨人變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代企業(yè)。當(dāng)史玉柱的產(chǎn)業(yè)越做越大時(shí)，自己倍感駕馭龐大集團(tuán)的吃力。1994年初，巨人集團(tuán)發(fā)生管理危機(jī)，史玉柱曾宣布從管理第一線上退下來(lái)，請(qǐng)北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。但實(shí)際上企業(yè)決策體系并沒有從根本上改變。巨人顯露危機(jī)后，種種矛盾全部聚積于史玉柱一身。史玉柱后來(lái)反思道：“巨人沒有及早進(jìn)行股份化，直接的損失是秀的人才流失。更嚴(yán)重的后果是，在決策時(shí)沒人能制約我。以至形成家長(zhǎng)制的絕對(duì)權(quán)威，導(dǎo)致我的一系列重大決策失誤”。
巨人集團(tuán)也有董事會(huì)，但形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策。因此，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)行的是“一個(gè)人說(shuō)了算的機(jī)制。”
對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。顯而易見，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時(shí)代。
【案例點(diǎn)評(píng)】（國(guó)際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥）
1、企業(yè)的成長(zhǎng)也有生命周期，成功的企業(yè)能迅速進(jìn)入成長(zhǎng)期，不斷延長(zhǎng)其成熟期。一些企業(yè)在其迅速成長(zhǎng)的黃金時(shí)期，在企業(yè)發(fā)展方向上熱衷于“趕浪頭”、鋪攤子、上項(xiàng)目，沒有經(jīng)過(guò)細(xì)致的市場(chǎng)分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)、可能性出發(fā)，缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，盲目涌向高利行業(yè)，加上決策體系不合理，對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息的收集、分析不足，最終使企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)困境。
2、管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，從一定程度上講，企業(yè)管理水平是一個(gè)企業(yè)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。不少企業(yè)發(fā)展到這一階段時(shí)，企業(yè)的資金、人員、市場(chǎng)等都有了一定規(guī)模，然而管理水平卻與企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)，在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)管理水平和人力資源的配備等方面都不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，出現(xiàn)了企業(yè)資金和人員失控的現(xiàn)象，管理“短腿”導(dǎo)致了企業(yè)的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應(yīng)成為我國(guó)企業(yè)的共識(shí)。
3、完善的公司組織結(jié)構(gòu)必須有一個(gè)科學(xué)的決策體系和健全的權(quán)力約束機(jī)制。現(xiàn)代大企業(yè)中，一般采取縱向授權(quán)制，遵循科學(xué)的決策程序，決不能“一個(gè)人說(shuō)了算”。經(jīng)營(yíng)者行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者的約束、社會(huì)約束、而且要有債權(quán)人監(jiān)督和來(lái)自企業(yè)內(nèi)部員工的民主監(jiān)督。各級(jí)經(jīng)理人員的產(chǎn)生必須有法定程序，其責(zé)任和權(quán)限必須有制度保證。
1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時(shí)，史玉柱宣布：“巨人要成為中國(guó)的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團(tuán)的產(chǎn)量全面萎縮，員工停薪兩個(gè)月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團(tuán)陷入困境。分析巨人危機(jī)的原因，主要有以下幾個(gè)方面：
（一）管理虛弱
可以說(shuō)巨人集團(tuán)從1989年到1992年的騰飛是靠創(chuàng)業(yè)精神支撐而發(fā)展起來(lái)的。遺憾的是，在企業(yè)迅速發(fā)展的過(guò)程中，卻沒有相應(yīng)建立起完善的企業(yè)制度和科學(xué)的管理體系。隨著資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，巨人集團(tuán)管理上的隱患也日益暴露，整個(gè)集團(tuán)的管理浮躁而混亂。史玉柱曾有一個(gè)形象的比喻：“一個(gè)運(yùn)動(dòng)員超極限的訓(xùn)練，必然傷痕累累”。
實(shí)際上，在產(chǎn)業(yè)多元化初期，史玉柱就意識(shí)到了公司的管理隱患，他在公司1994年元旦獻(xiàn)辭中說(shuō)：“我們創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理方式，如果只維持幾十人狀態(tài)，不會(huì)有問(wèn)題。但現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運(yùn)作規(guī)模更大的公司。巨人公司正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須首先上臺(tái)階”，并直截了當(dāng)?shù)刂赋隽思瘓F(tuán)當(dāng)時(shí)存在的問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)激情基本消失、出現(xiàn)大鍋飯機(jī)制、管理水平低下、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一以及市場(chǎng)開發(fā)能力停滯。但是，僅僅意識(shí)到問(wèn)題，而不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之癥結(jié)所在，并從根本上找到解決問(wèn)題的辦法，企業(yè)仍然會(huì)向危險(xiǎn)的境地繼續(xù)滑坡下去。巨人集團(tuán)在規(guī)模迅速膨脹的同時(shí)，內(nèi)部管理虛弱。原本就薄弱的管理基礎(chǔ)，再加上領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機(jī)制、企業(yè)組織、財(cái)務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，企業(yè)陷入困境只是早晚的事。
（二）缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，不能有效地利用財(cái)務(wù)杠桿
房地產(chǎn)業(yè)必須有堅(jiān)實(shí)的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來(lái)支持大廈的建設(shè)資金，認(rèn)為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金運(yùn)作角度，史玉柱犯了大忌。
（三）缺乏科學(xué)決策體系和權(quán)力約束機(jī)制
史玉柱曾經(jīng)成功地將知識(shí)轉(zhuǎn)化成了商品，又變成了資本，但他卻沒有把巨人變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代企業(yè)。當(dāng)史玉柱的產(chǎn)業(yè)越做越大時(shí)，自己倍感駕馭龐大集團(tuán)的吃力。1994年初，巨人集團(tuán)發(fā)生管理危機(jī)，史玉柱曾宣布從管理第一線上退下來(lái)，請(qǐng)北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。但實(shí)際上企業(yè)決策體系并沒有從根本上改變。巨人顯露危機(jī)后，種種矛盾全部聚積于史玉柱一身。史玉柱后來(lái)反思道：“巨人沒有及早進(jìn)行股份化，直接的損失是秀的人才流失。更嚴(yán)重的后果是，在決策時(shí)沒人能制約我。以至形成家長(zhǎng)制的絕對(duì)權(quán)威，導(dǎo)致我的一系列重大決策失誤”。
巨人集團(tuán)也有董事會(huì)，但形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策。因此，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)行的是“一個(gè)人說(shuō)了算的機(jī)制。”
對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。顯而易見，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時(shí)代。
【案例點(diǎn)評(píng)】（國(guó)際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥）
1、企業(yè)的成長(zhǎng)也有生命周期，成功的企業(yè)能迅速進(jìn)入成長(zhǎng)期，不斷延長(zhǎng)其成熟期。一些企業(yè)在其迅速成長(zhǎng)的黃金時(shí)期，在企業(yè)發(fā)展方向上熱衷于“趕浪頭”、鋪攤子、上項(xiàng)目，沒有經(jīng)過(guò)細(xì)致的市場(chǎng)分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)、可能性出發(fā)，缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，盲目涌向高利行業(yè)，加上決策體系不合理，對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息的收集、分析不足，最終使企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)困境。
2、管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，從一定程度上講，企業(yè)管理水平是一個(gè)企業(yè)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。不少企業(yè)發(fā)展到這一階段時(shí)，企業(yè)的資金、人員、市場(chǎng)等都有了一定規(guī)模，然而管理水平卻與企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)，在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)管理水平和人力資源的配備等方面都不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，出現(xiàn)了企業(yè)資金和人員失控的現(xiàn)象，管理“短腿”導(dǎo)致了企業(yè)的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應(yīng)成為我國(guó)企業(yè)的共識(shí)。
3、完善的公司組織結(jié)構(gòu)必須有一個(gè)科學(xué)的決策體系和健全的權(quán)力約束機(jī)制。現(xiàn)代大企業(yè)中，一般采取縱向授權(quán)制，遵循科學(xué)的決策程序，決不能“一個(gè)人說(shuō)了算”。經(jīng)營(yíng)者行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者的約束、社會(huì)約束、而且要有債權(quán)人監(jiān)督和來(lái)自企業(yè)內(nèi)部員工的民主監(jiān)督。各級(jí)經(jīng)理人員的產(chǎn)生必須有法定程序，其責(zé)任和權(quán)限必須有制度保證。