家具行業(yè)業(yè)內(nèi)人士都知道，想靠大眾化的進銷存系統(tǒng)管理企業(yè)，只會越管越亂。作為一個加工工藝復(fù)雜、配件繁多的行業(yè)，連邊角料管理這種細碎的事情都不能忽視，而金盛在走了不少彎路后，終于摸準(zhǔn)了適合自己企業(yè)的信息化脈搏。
浙江金盛家具有限公司(以下簡稱金盛家具)在信息化方面是同行中走得較快的一家企業(yè)，在進行了多年的摸索之后，終于憑著積累的經(jīng)驗走出了適合自己的信息化之路--所有改革以理順管理為核心，應(yīng)用簡單的ERP平臺實現(xiàn)高效的物流管理。與之形成鮮明對比的是，當(dāng)年和他們同期開業(yè)的幾個家具廠早已不復(fù)存在了。
處處貫徹“管理”
1996年，現(xiàn)任金盛家具董事長的王志軍離開了打工5年多的家具廠，帶著幾個老鄉(xiāng)開始了艱難的創(chuàng)業(yè)路。由于打工沒攢下多少錢，王志軍只能東拼西湊搞“融資”，最后借錢買了一套二手設(shè)備才算讓廠子正式開工。
在1996年廠子剛開工的時候，正值板式家具在國內(nèi)流行，王志軍也計劃將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向這個利潤頗高的領(lǐng)域。但是問題來了，由于流動資金不足，只夠買3套家具用的高品質(zhì)木料，或者4套家具用的中檔木料。當(dāng)采購人員打電話回廠詢問王志軍意見的時候，他得到了很果斷的回答，那就是質(zhì)量第一。
金盛家具的業(yè)務(wù)就從這三套板式家具做起，滾雪球般越做越大，到1998年，已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾募揖邚S。
王志軍說金盛家具能被用戶接受的根本在于質(zhì)量管理嚴格，同時物流與工廠的銜接也很完美，這也是他們之后在ERP系統(tǒng)中繼續(xù)貫徹的思想。
成功轉(zhuǎn)型帶來思考
從1998年起，國內(nèi)板式家具的競爭已經(jīng)進入白熱化階段，不少企業(yè)倒閉或者轉(zhuǎn)產(chǎn)。那時候企業(yè)想生存下來，只有兩條路：第一是擴大規(guī)模，成為當(dāng)?shù)啬酥恋貐^(qū)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，掌握話語權(quán)和定價權(quán)；第二是開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，爭取讓消費者認可。由于剛開工兩年的金盛家具并不具備行業(yè)的能力，王志軍開始考慮讓金盛家具進行一次生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。
小企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往是很輕松的，王志軍說當(dāng)年他就是直接拍板買了套日本的設(shè)備，專攻中式實木仿古家具市場，在當(dāng)時板式家具泛濫的市場中獨樹一幟，銷量激增，甚至同日本、加拿大、美國的家具商也有了合作。
這次成功的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型給王志軍帶來的不只是欣喜，更多的還有思考。作為當(dāng)時的廠長，王志軍意識到自己是沾了企業(yè)規(guī)模小的光，靠快速轉(zhuǎn)型帶來的競爭力給廠子裝了個短期助推器，可一旦那些重量級的家具企業(yè)也開始產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，自己的優(yōu)勢會立刻喪失殆盡。
要想讓廠子繼續(xù)快速發(fā)展下去，就必須牢牢抓住現(xiàn)有客戶之后再去開發(fā)新客戶，同時保證領(lǐng)導(dǎo)層不做錯誤決策，保障企業(yè)平穩(wěn)而快速的發(fā)展。這靠的只有兩個：質(zhì)量和管理。質(zhì)量還好說，管理到底該怎么提升？
信息化摸索前進
由于沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，金盛家具在信息化建設(shè)初期走了不少彎路，事倍功半。但這個經(jīng)歷給金盛的領(lǐng)導(dǎo)層積累了足夠豐富的應(yīng)用經(jīng)驗，同時也給了他們足夠的時間去思考信息化究竟是如何實現(xiàn)的。
1998年，金盛上馬了一套大眾版的進銷存管理軟件。這套以財務(wù)為核心的管理系統(tǒng)發(fā)揮了它應(yīng)有的效用，但王志軍卻提出換掉這套系統(tǒng)，因為他已經(jīng)意識到這種大眾化的進銷存系統(tǒng)根本無法滿足家具制造行業(yè)的質(zhì)量控制與物流控制兩大核心。
之后王志軍任命了一名業(yè)務(wù)骨干和一名財務(wù)人員做信息化小組的顧問，他覺得，只有對生產(chǎn)和經(jīng)營有豐富經(jīng)驗的人才能提出實際的需求，才能做出滿足自己需求的軟件。
為了避免重蹈覆轍，金盛家具給自己的信息化系統(tǒng)設(shè)定了一個中心、兩個基本點，那就是以品質(zhì)和物流管理為中心，軟件功能必須強大、二次開發(fā)必須簡化。此后金盛家具的信息化嘗試都是圍繞著這些原則開展的，而且效果還不錯。
初涉ERP
2000年的時候金盛家具又引進了幾臺德國的機器，德國人的嚴謹態(tài)度給王志軍等公司領(lǐng)導(dǎo)層留下了深刻印象，德國人在家具業(yè)的地位也讓金盛人羨慕。買來可幾臺新機器是不是就意味著產(chǎn)品天下無敵了？
此時的金盛家具，由于規(guī)模擴大、員工增多，生產(chǎn)基地也早已不止一個，嚴重被信息不暢的問題所困擾。王志軍和信息化顧問商討后決定，試水ERP系統(tǒng)。
這個想法在當(dāng)時看起來有點瘋狂，因為ERP高昂的系統(tǒng)費用和每年的維護費用并不是金盛家具這樣的小企業(yè)能負擔(dān)得起的。這樣的顧慮金盛家具的領(lǐng)導(dǎo)層并不是沒有，因此在選型時即為謹慎，經(jīng)過多家比對和多次論證后，選擇了一款國內(nèi)軟件企業(yè)的ERP系統(tǒng)。
王志軍說當(dāng)時買這套ERP系統(tǒng)主要是因為它便宜，但他也承認當(dāng)時沒預(yù)料到這套系統(tǒng)能幫金盛家具那么大的忙。
金盛家具的二次信息化在2004年正式啟動，由于家具行業(yè)的特殊性，需要對ERP系統(tǒng)進行大量二次開發(fā)。此時國內(nèi)ERP企業(yè)的靈活性優(yōu)勢體現(xiàn)了出來，他們快速為金盛定制了產(chǎn)品用料模塊、工藝管理模塊、邊角料模塊和物流管理模塊。由于金盛家具當(dāng)時是該ERP企業(yè)的第一個家具行業(yè)客戶，這家企業(yè)幾乎動用了所有技術(shù)骨干為金盛打造了一套貼身的ERP系統(tǒng)。當(dāng)然，他們也是為了給自己收集模塊樣本，但這種雙贏的模式令雙方都非常滿意。
從此金盛家具逐步轉(zhuǎn)向了信息化管理的道路，對家具行業(yè)ERP應(yīng)用的探索也在深入。王志軍介紹說，家具行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜，例如庫房等部門是按包件進行管理和統(tǒng)計，而銷售部門則是按照成品進行管理，庫房統(tǒng)計數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)的不一致一直以來都是家具企業(yè)成本核算的難題，已經(jīng)變成了行業(yè)瓶頸。而且由于進銷存數(shù)據(jù)混亂，還會帶來財務(wù)核算的混亂，使得成本預(yù)估非常困難。
在向ERP服務(wù)商提出大量類似的問題后，ERP系統(tǒng)的二次甚至三次開發(fā)就顯得尤為重要。新開發(fā)的財務(wù)核算模塊考慮到了庫房與銷售部門的傳統(tǒng)習(xí)慣，結(jié)合生產(chǎn)模塊的部分信息，自動進行成本預(yù)估。僅這一個改進，就讓金盛家具的成本核算誤差降低了70%以上，大大避免了浪費等情況發(fā)生；新開發(fā)的邊角料管理模塊也不再將邊角料僅僅當(dāng)作垃圾管理，而是根據(jù)生產(chǎn)模塊的部分信息進行價值評估，將可再生的邊角料進行二次利用。“比方說你可以先把整木頭加工成家具賣了，再把切下來的邊角料和鋸末加工成高密度板，再做家具”，王志軍這樣舉例；新開發(fā)的物流模塊不但增強了送貨時的調(diào)度功能，還根據(jù)庫房和銷售習(xí)慣的不同，分成了進、存物流和銷物流兩個子模塊。這兩個子模塊可以根據(jù)生產(chǎn)模塊和邊角料模塊的部分信息自動換算，得出較為準(zhǔn)確的進銷存數(shù)據(jù)，并對財務(wù)模塊產(chǎn)生影響。
高速成長和活力
隨著信息化應(yīng)用的深入發(fā)展，金盛家具迎來了業(yè)務(wù)的高速增長，幾年前就把業(yè)務(wù)擴展到了海外。王志軍把公司的活力歸功于信息化建設(shè)帶來的四大功勞：
1 庫存準(zhǔn)確率、訂單追蹤準(zhǔn)確率有很了大提高，而準(zhǔn)確的庫存統(tǒng)計可以有效降低資金成本；
2 生產(chǎn)計劃可以和采購計劃高速協(xié)調(diào)，可以大大避免訂單延期的情況發(fā)生。大量自動生成的表單可以降低人工成本，縮短生產(chǎn)周期；
3 規(guī)范化管理可以降低企業(yè)的管理風(fēng)險；
4 信息共享帶來極大便利，公司管理層可以根據(jù)共享信息快速做出判斷，而員工也可以快速得到管理層的最新決策，并作出反應(yīng)。
現(xiàn)階段的難題
雖然金盛家具的ERP應(yīng)用效果良好，但也存在不少應(yīng)用難題，需要金盛和ERP服務(wù)企業(yè)共同來解決。
首先是出口驟減給公司帶來很大的資金壓力，而轉(zhuǎn)內(nèi)銷則會因為文化差異影響銷量。王志軍說他正努力通過電子商務(wù)的方式向國外家具上推銷庫存產(chǎn)品。
其次是供應(yīng)鏈還屬薄弱，近期國際木材價格上漲使得家具價格整體上揚。對家具制造企業(yè)來說這并不是好消息，如何用ERP系統(tǒng)保護脆弱的供應(yīng)鏈？目前金盛家具還沒有答案。
還有一個是人才儲備不足。ERP應(yīng)用骨干必然是生產(chǎn)骨干，而家具企業(yè)人才奇缺，這是很多家具企業(yè)管理層都公認的問題。據(jù)不完全統(tǒng)計，在中國的家具企業(yè)中，專業(yè)技術(shù)人員比例還不足3%。
金盛家具的硬件設(shè)施也不足，部分影響了ERP系統(tǒng)的效能發(fā)揮。現(xiàn)在金盛家具只有兩臺破舊的服務(wù)器和幾十臺電腦，而且公司的電腦比較分散，有的分廠的電腦和總公司是通過Internet實現(xiàn)的連接，這樣不但有信息安全的問題，還給維護造成了困難。為此王志軍正考慮上一套局域網(wǎng)管理平臺，用來遠程維護電腦，并保證統(tǒng)一升級管理，這個局域網(wǎng)平臺不但能優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源，還能確保Internet(廣域網(wǎng))和Intranet(局域網(wǎng))的使用安全。
王志軍說現(xiàn)在的庫房管理還沒法做到無延遲數(shù)據(jù)更新，他也在考量PDA手持掃描儀的實際作用有多大，不過目前還沒有發(fā)現(xiàn)更好的解決方法。
浙江金盛家具有限公司(以下簡稱金盛家具)在信息化方面是同行中走得較快的一家企業(yè)，在進行了多年的摸索之后，終于憑著積累的經(jīng)驗走出了適合自己的信息化之路--所有改革以理順管理為核心，應(yīng)用簡單的ERP平臺實現(xiàn)高效的物流管理。與之形成鮮明對比的是，當(dāng)年和他們同期開業(yè)的幾個家具廠早已不復(fù)存在了。
處處貫徹“管理”
1996年，現(xiàn)任金盛家具董事長的王志軍離開了打工5年多的家具廠，帶著幾個老鄉(xiāng)開始了艱難的創(chuàng)業(yè)路。由于打工沒攢下多少錢，王志軍只能東拼西湊搞“融資”，最后借錢買了一套二手設(shè)備才算讓廠子正式開工。
在1996年廠子剛開工的時候，正值板式家具在國內(nèi)流行，王志軍也計劃將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向這個利潤頗高的領(lǐng)域。但是問題來了，由于流動資金不足，只夠買3套家具用的高品質(zhì)木料，或者4套家具用的中檔木料。當(dāng)采購人員打電話回廠詢問王志軍意見的時候，他得到了很果斷的回答，那就是質(zhì)量第一。
金盛家具的業(yè)務(wù)就從這三套板式家具做起，滾雪球般越做越大，到1998年，已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾募揖邚S。
王志軍說金盛家具能被用戶接受的根本在于質(zhì)量管理嚴格，同時物流與工廠的銜接也很完美，這也是他們之后在ERP系統(tǒng)中繼續(xù)貫徹的思想。
成功轉(zhuǎn)型帶來思考
從1998年起，國內(nèi)板式家具的競爭已經(jīng)進入白熱化階段，不少企業(yè)倒閉或者轉(zhuǎn)產(chǎn)。那時候企業(yè)想生存下來，只有兩條路：第一是擴大規(guī)模，成為當(dāng)?shù)啬酥恋貐^(qū)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，掌握話語權(quán)和定價權(quán)；第二是開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，爭取讓消費者認可。由于剛開工兩年的金盛家具并不具備行業(yè)的能力，王志軍開始考慮讓金盛家具進行一次生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。
小企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往是很輕松的，王志軍說當(dāng)年他就是直接拍板買了套日本的設(shè)備，專攻中式實木仿古家具市場，在當(dāng)時板式家具泛濫的市場中獨樹一幟，銷量激增，甚至同日本、加拿大、美國的家具商也有了合作。
這次成功的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型給王志軍帶來的不只是欣喜，更多的還有思考。作為當(dāng)時的廠長，王志軍意識到自己是沾了企業(yè)規(guī)模小的光，靠快速轉(zhuǎn)型帶來的競爭力給廠子裝了個短期助推器，可一旦那些重量級的家具企業(yè)也開始產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，自己的優(yōu)勢會立刻喪失殆盡。
要想讓廠子繼續(xù)快速發(fā)展下去，就必須牢牢抓住現(xiàn)有客戶之后再去開發(fā)新客戶，同時保證領(lǐng)導(dǎo)層不做錯誤決策，保障企業(yè)平穩(wěn)而快速的發(fā)展。這靠的只有兩個：質(zhì)量和管理。質(zhì)量還好說，管理到底該怎么提升？
信息化摸索前進
由于沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，金盛家具在信息化建設(shè)初期走了不少彎路，事倍功半。但這個經(jīng)歷給金盛的領(lǐng)導(dǎo)層積累了足夠豐富的應(yīng)用經(jīng)驗，同時也給了他們足夠的時間去思考信息化究竟是如何實現(xiàn)的。
1998年，金盛上馬了一套大眾版的進銷存管理軟件。這套以財務(wù)為核心的管理系統(tǒng)發(fā)揮了它應(yīng)有的效用，但王志軍卻提出換掉這套系統(tǒng)，因為他已經(jīng)意識到這種大眾化的進銷存系統(tǒng)根本無法滿足家具制造行業(yè)的質(zhì)量控制與物流控制兩大核心。
之后王志軍任命了一名業(yè)務(wù)骨干和一名財務(wù)人員做信息化小組的顧問，他覺得，只有對生產(chǎn)和經(jīng)營有豐富經(jīng)驗的人才能提出實際的需求，才能做出滿足自己需求的軟件。
為了避免重蹈覆轍，金盛家具給自己的信息化系統(tǒng)設(shè)定了一個中心、兩個基本點，那就是以品質(zhì)和物流管理為中心，軟件功能必須強大、二次開發(fā)必須簡化。此后金盛家具的信息化嘗試都是圍繞著這些原則開展的，而且效果還不錯。
初涉ERP
2000年的時候金盛家具又引進了幾臺德國的機器，德國人的嚴謹態(tài)度給王志軍等公司領(lǐng)導(dǎo)層留下了深刻印象，德國人在家具業(yè)的地位也讓金盛人羨慕。買來可幾臺新機器是不是就意味著產(chǎn)品天下無敵了？
此時的金盛家具，由于規(guī)模擴大、員工增多，生產(chǎn)基地也早已不止一個，嚴重被信息不暢的問題所困擾。王志軍和信息化顧問商討后決定，試水ERP系統(tǒng)。
這個想法在當(dāng)時看起來有點瘋狂，因為ERP高昂的系統(tǒng)費用和每年的維護費用并不是金盛家具這樣的小企業(yè)能負擔(dān)得起的。這樣的顧慮金盛家具的領(lǐng)導(dǎo)層并不是沒有，因此在選型時即為謹慎，經(jīng)過多家比對和多次論證后，選擇了一款國內(nèi)軟件企業(yè)的ERP系統(tǒng)。
王志軍說當(dāng)時買這套ERP系統(tǒng)主要是因為它便宜，但他也承認當(dāng)時沒預(yù)料到這套系統(tǒng)能幫金盛家具那么大的忙。
金盛家具的二次信息化在2004年正式啟動，由于家具行業(yè)的特殊性，需要對ERP系統(tǒng)進行大量二次開發(fā)。此時國內(nèi)ERP企業(yè)的靈活性優(yōu)勢體現(xiàn)了出來，他們快速為金盛定制了產(chǎn)品用料模塊、工藝管理模塊、邊角料模塊和物流管理模塊。由于金盛家具當(dāng)時是該ERP企業(yè)的第一個家具行業(yè)客戶，這家企業(yè)幾乎動用了所有技術(shù)骨干為金盛打造了一套貼身的ERP系統(tǒng)。當(dāng)然，他們也是為了給自己收集模塊樣本，但這種雙贏的模式令雙方都非常滿意。
從此金盛家具逐步轉(zhuǎn)向了信息化管理的道路，對家具行業(yè)ERP應(yīng)用的探索也在深入。王志軍介紹說，家具行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜，例如庫房等部門是按包件進行管理和統(tǒng)計，而銷售部門則是按照成品進行管理，庫房統(tǒng)計數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)的不一致一直以來都是家具企業(yè)成本核算的難題，已經(jīng)變成了行業(yè)瓶頸。而且由于進銷存數(shù)據(jù)混亂，還會帶來財務(wù)核算的混亂，使得成本預(yù)估非常困難。
在向ERP服務(wù)商提出大量類似的問題后，ERP系統(tǒng)的二次甚至三次開發(fā)就顯得尤為重要。新開發(fā)的財務(wù)核算模塊考慮到了庫房與銷售部門的傳統(tǒng)習(xí)慣，結(jié)合生產(chǎn)模塊的部分信息，自動進行成本預(yù)估。僅這一個改進，就讓金盛家具的成本核算誤差降低了70%以上，大大避免了浪費等情況發(fā)生；新開發(fā)的邊角料管理模塊也不再將邊角料僅僅當(dāng)作垃圾管理，而是根據(jù)生產(chǎn)模塊的部分信息進行價值評估，將可再生的邊角料進行二次利用。“比方說你可以先把整木頭加工成家具賣了，再把切下來的邊角料和鋸末加工成高密度板，再做家具”，王志軍這樣舉例；新開發(fā)的物流模塊不但增強了送貨時的調(diào)度功能，還根據(jù)庫房和銷售習(xí)慣的不同，分成了進、存物流和銷物流兩個子模塊。這兩個子模塊可以根據(jù)生產(chǎn)模塊和邊角料模塊的部分信息自動換算，得出較為準(zhǔn)確的進銷存數(shù)據(jù)，并對財務(wù)模塊產(chǎn)生影響。
高速成長和活力
隨著信息化應(yīng)用的深入發(fā)展，金盛家具迎來了業(yè)務(wù)的高速增長，幾年前就把業(yè)務(wù)擴展到了海外。王志軍把公司的活力歸功于信息化建設(shè)帶來的四大功勞：
1 庫存準(zhǔn)確率、訂單追蹤準(zhǔn)確率有很了大提高，而準(zhǔn)確的庫存統(tǒng)計可以有效降低資金成本；
2 生產(chǎn)計劃可以和采購計劃高速協(xié)調(diào)，可以大大避免訂單延期的情況發(fā)生。大量自動生成的表單可以降低人工成本，縮短生產(chǎn)周期；
3 規(guī)范化管理可以降低企業(yè)的管理風(fēng)險；
4 信息共享帶來極大便利，公司管理層可以根據(jù)共享信息快速做出判斷，而員工也可以快速得到管理層的最新決策，并作出反應(yīng)。
現(xiàn)階段的難題
雖然金盛家具的ERP應(yīng)用效果良好，但也存在不少應(yīng)用難題，需要金盛和ERP服務(wù)企業(yè)共同來解決。
首先是出口驟減給公司帶來很大的資金壓力，而轉(zhuǎn)內(nèi)銷則會因為文化差異影響銷量。王志軍說他正努力通過電子商務(wù)的方式向國外家具上推銷庫存產(chǎn)品。
其次是供應(yīng)鏈還屬薄弱，近期國際木材價格上漲使得家具價格整體上揚。對家具制造企業(yè)來說這并不是好消息，如何用ERP系統(tǒng)保護脆弱的供應(yīng)鏈？目前金盛家具還沒有答案。
還有一個是人才儲備不足。ERP應(yīng)用骨干必然是生產(chǎn)骨干，而家具企業(yè)人才奇缺，這是很多家具企業(yè)管理層都公認的問題。據(jù)不完全統(tǒng)計，在中國的家具企業(yè)中，專業(yè)技術(shù)人員比例還不足3%。
金盛家具的硬件設(shè)施也不足，部分影響了ERP系統(tǒng)的效能發(fā)揮。現(xiàn)在金盛家具只有兩臺破舊的服務(wù)器和幾十臺電腦，而且公司的電腦比較分散，有的分廠的電腦和總公司是通過Internet實現(xiàn)的連接，這樣不但有信息安全的問題，還給維護造成了困難。為此王志軍正考慮上一套局域網(wǎng)管理平臺，用來遠程維護電腦，并保證統(tǒng)一升級管理，這個局域網(wǎng)平臺不但能優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源，還能確保Internet(廣域網(wǎng))和Intranet(局域網(wǎng))的使用安全。
王志軍說現(xiàn)在的庫房管理還沒法做到無延遲數(shù)據(jù)更新，他也在考量PDA手持掃描儀的實際作用有多大，不過目前還沒有發(fā)現(xiàn)更好的解決方法。