在國(guó)內(nèi)，產(chǎn)品供過(guò)于求，同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤(rùn)微薄，降價(jià)是找死，不降價(jià)是等死；國(guó)際上，中國(guó)產(chǎn)品基本上就是“廉價(jià)”的代名詞，低價(jià)沒(méi)利潤(rùn)，不低價(jià)又沒(méi)競(jìng)爭(zhēng)力。如此一來(lái)將中國(guó)的成本困境暴露無(wú)疑。為實(shí)現(xiàn)“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”的突圍，必須從戰(zhàn)略的角度審視成本管理。
成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。
將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準(zhǔn)的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會(huì)增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看利大于弊；某醫(yī)院通過(guò)精簡(jiǎn)就診程序來(lái)降低成本，并且使得重新設(shè)計(jì)后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢(shì)地位而服務(wù)，因此是應(yīng)該鼓勵(lì)的。
如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來(lái)看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門(mén)的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。
價(jià)值鏈主導(dǎo)
立足于戰(zhàn)略的成本管理，首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，通過(guò)事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進(jìn)其長(zhǎng)期的盈利能力。它運(yùn)用的是價(jià)值鏈分析手段，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。
1．企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價(jià)值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠和車(chē)間）之間的價(jià)值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行價(jià)值鏈分析要先找出基本的價(jià)值鏈，然后將其分解為單獨(dú)的價(jià)值作業(yè)，再比較各個(gè)作業(yè)的成本與效益。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，尋找是否可通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈作為相對(duì)成本降低的戰(zhàn)略？在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)？怎樣消除這些鏈結(jié)？
2．行業(yè)價(jià)值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如施樂(lè)公司通過(guò)計(jì)算機(jī)終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應(yīng)商的元器件能及時(shí)運(yùn)來(lái)，這樣可同時(shí)降低雙方的庫(kù)存成本。
3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。企業(yè)與之進(jìn)行比較，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，可以確定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，選擇適合本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
在對(duì)企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
兩條腿走路
通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對(duì)于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。
當(dāng)我們以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)整體時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)展開(kāi)之前就已被確定，這主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)、生產(chǎn)能力利用模式、整合時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置和組織機(jī)制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關(guān)于市場(chǎng)定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng)建長(zhǎng)期成本優(yōu)勢(shì)，應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地控制這類(lèi)因素。美國(guó)西南航空公司為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動(dòng)售票系統(tǒng)等措施來(lái)降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價(jià)格吸引了眾多的短程旅行者，成本優(yōu)勢(shì)得以建立。
在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對(duì)成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過(guò)程所消耗的資源。如采購(gòu)成本，既包括采購(gòu)耗費(fèi)的作業(yè)流程，如裝卸、運(yùn)輸、驗(yàn)收等，也包括流程中耗費(fèi)的人力物力。
成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。
將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準(zhǔn)的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會(huì)增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看利大于弊；某醫(yī)院通過(guò)精簡(jiǎn)就診程序來(lái)降低成本，并且使得重新設(shè)計(jì)后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢(shì)地位而服務(wù)，因此是應(yīng)該鼓勵(lì)的。
如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來(lái)看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門(mén)的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。
價(jià)值鏈主導(dǎo)
立足于戰(zhàn)略的成本管理，首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，通過(guò)事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進(jìn)其長(zhǎng)期的盈利能力。它運(yùn)用的是價(jià)值鏈分析手段，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。
1．企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價(jià)值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠和車(chē)間）之間的價(jià)值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行價(jià)值鏈分析要先找出基本的價(jià)值鏈，然后將其分解為單獨(dú)的價(jià)值作業(yè)，再比較各個(gè)作業(yè)的成本與效益。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，尋找是否可通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈作為相對(duì)成本降低的戰(zhàn)略？在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)？怎樣消除這些鏈結(jié)？
2．行業(yè)價(jià)值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如施樂(lè)公司通過(guò)計(jì)算機(jī)終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應(yīng)商的元器件能及時(shí)運(yùn)來(lái)，這樣可同時(shí)降低雙方的庫(kù)存成本。
3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。企業(yè)與之進(jìn)行比較，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，可以確定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，選擇適合本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
在對(duì)企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
兩條腿走路
通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對(duì)于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。
當(dāng)我們以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)整體時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)展開(kāi)之前就已被確定，這主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)、生產(chǎn)能力利用模式、整合時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置和組織機(jī)制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關(guān)于市場(chǎng)定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng)建長(zhǎng)期成本優(yōu)勢(shì)，應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地控制這類(lèi)因素。美國(guó)西南航空公司為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動(dòng)售票系統(tǒng)等措施來(lái)降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價(jià)格吸引了眾多的短程旅行者，成本優(yōu)勢(shì)得以建立。
在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對(duì)成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過(guò)程所消耗的資源。如采購(gòu)成本，既包括采購(gòu)耗費(fèi)的作業(yè)流程，如裝卸、運(yùn)輸、驗(yàn)收等，也包括流程中耗費(fèi)的人力物力。