財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)咨詢要點(diǎn)
(一)財(cái)務(wù)管理的主題選擇
財(cái)務(wù)管理主題選擇既是重點(diǎn)，又是難點(diǎn)，在咨詢活動(dòng)中又是首先要解決的問題。必須注意如下幾方面。
1．財(cái)務(wù)管理主題選擇的依據(jù)。
2．影響財(cái)務(wù)管理主題選擇的因素分析
對于不同企業(yè)，或同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其所面臨的環(huán)境和管理現(xiàn)狀是不同的，企業(yè)的發(fā)展矛盾和管理重點(diǎn)也不相同，要求企業(yè)選擇不
同的財(cái)務(wù)管理主題。
(1)企業(yè)不同發(fā)展階段的要求
①初創(chuàng)期。企業(yè)在初創(chuàng)期需要盡快滲透市場，擴(kuò)大市場占有率，創(chuàng)建企業(yè)品牌，要求財(cái)務(wù)更多支持企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
②成長期。一般來講，處于成長期的企業(yè)資金緊缺，為保證企業(yè)的快速成長，會(huì)要求財(cái)務(wù)優(yōu)化資源配置，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，支持企業(yè)發(fā)展。
③成熟期。進(jìn)入成熟期的企業(yè)，資金狀況較穩(wěn)定，企業(yè)如果不需要進(jìn)行大型投資，會(huì)要求財(cái)務(wù)加強(qiáng)成本和風(fēng)險(xiǎn)控制，提高企業(yè)價(jià)值。
④衰退期。企業(yè)進(jìn)入衰退期，企業(yè)通常采取退出戰(zhàn)略，進(jìn)行較多的并購重組，會(huì)要求財(cái)務(wù)提供決策支持，參與整合企業(yè)資源。
(2)企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)不同問題的要求
企業(yè)在不同發(fā)展階段的主要矛盾是選擇財(cái)務(wù)管理具體主題的最重要參考因素。
①資源狀況。重點(diǎn)是資金狀況。包括企業(yè)的資金流量情況、不同時(shí)點(diǎn)的流量安排和融資渠道的設(shè)計(jì)等。其他資源，如人力資源、信息資源和社
會(huì)資源等，合理獲取所需資源和提高資源利用效率是財(cái)務(wù)的重要工作。
②成本水平?？刂破髽I(yè)的經(jīng)營成本也是財(cái)務(wù)的重要職責(zé)之一，當(dāng)企業(yè)的外部競爭壓力加大，向管理要效益，控制成本水平必然成為財(cái)務(wù)管理的
主題之一。
③風(fēng)險(xiǎn)因素。當(dāng)企業(yè)的負(fù)債過大，授信資金占用過多，企業(yè)會(huì)面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)要求財(cái)務(wù)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)的具體情況不同，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的發(fā)展階段和具體矛盾選擇階段性的財(cái)務(wù)管理主題。
題目：企業(yè)資金緊缺，為保證企業(yè)的快速成長，會(huì)要求財(cái)務(wù)優(yōu)化資源配置，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，支持企業(yè)發(fā)展是：（）。
A．成熟期
B．初創(chuàng)期
C．成長期
D．衰退期
答案：（C ）
(二)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)
1．財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)功能的重新定位
財(cái)務(wù)功能可概括為三種角色：
(1)“核算員”功能；
(2)“管家”功能；
(3)“戰(zhàn)略決策者”功能。
2．財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的重心調(diào)整
(1)評估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)
圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的事前規(guī)劃和預(yù)測功能，評估產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、資本運(yùn)作、并購和融資等重大經(jīng)營決策中存在的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，提
升企業(yè)把握環(huán)境機(jī)會(huì)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。
(2)提供具有附加價(jià)值的企業(yè)營運(yùn)分析
(3)支撐和參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策
財(cái)務(wù)應(yīng)基于財(cái)務(wù)分析、參與制定和評估企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，并制定支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
提供財(cái)務(wù)保障。
(4)發(fā)展績效管理架構(gòu)
績效評估是一種保障體系，它使得企業(yè)范圍內(nèi)的決策能夠持續(xù)、前后一致地得以貫徹，使企業(yè)能夠有效溝通決策，確保業(yè)務(wù)流程與決策保持一
致并密切配合。在建立企業(yè)績效評估系統(tǒng)中財(cái)務(wù)同樣將扮演最重要的角色。
(三)財(cái)務(wù)治理模式的評估與選擇
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)日益向規(guī)?；?、集團(tuán)化和分散化等趨勢發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理層級(jí)增加，集團(tuán)化企業(yè)不斷出現(xiàn)，采用集權(quán)還是
分權(quán)的治理模式成為企業(yè)決策的一個(gè)難點(diǎn)。
1．影響治理模式的的因素
對一個(gè)企業(yè)來說，不同的發(fā)展階段，不同的外部環(huán)境下，所選用的財(cái)務(wù)治理模式也是不斷變化的。即使在同一時(shí)間點(diǎn)上，同一母(總)企業(yè)會(huì)針
對不同的子(分)企業(yè)也會(huì)選擇不同的模式。選擇集權(quán)與分權(quán)模式，應(yīng)考慮如下主要因素。
(1)管理風(fēng)險(xiǎn)
①信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。
②監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督。
③資金散亂，使用效率低下。
(2)資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系
財(cái)務(wù)管理模式的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮母子企業(yè)之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權(quán)和分權(quán)的“成本”和“利益”。作為實(shí)體的
母子企業(yè)，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。
(3)集中與分散的“成本”和“利益”差異
集中的“成本”主要是子企業(yè)積極性的損失和財(cái)務(wù)決策的效率下降，分散的“成本”主要是可能發(fā)生子企業(yè)財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與母企業(yè)
總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的背離，以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易使母子企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)和提高財(cái)務(wù)資源的利用效率，分散
的“利益”主要是提高財(cái)務(wù)決策效率和調(diào)動(dòng)子企業(yè)的積極性。
(4)管理?xiàng)l件
2．堅(jiān)持選擇的原則
一個(gè)母子企業(yè)如何選擇適應(yīng)于自身的財(cái)務(wù)治理模式，如何在不同的發(fā)展階段更新財(cái)務(wù)管理模式，在母子企業(yè)型企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。從母
子企業(yè)型企業(yè)的角度，其財(cái)務(wù)治理模式的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循如下原則。
(1)與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)
現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權(quán)制度，它是以產(chǎn)權(quán)為依托，對各種經(jīng)濟(jì)主體在產(chǎn)權(quán)關(guān)系中的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行合理有效地組織、調(diào)節(jié)的制度，它
具有“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)任明確、政企分開、管理科學(xué)”的特征。①母子企業(yè)間應(yīng)以產(chǎn)權(quán)制度為基本依據(jù)處理各項(xiàng)財(cái)務(wù)問題。
②明確母子企業(yè)管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則。
④明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理為核心，財(cái)務(wù)控制為管理主線。
(2)與企業(yè)組織模式相對應(yīng)
(四)財(cái)務(wù)管理制度的優(yōu)化
財(cái)務(wù)管理制度作為企業(yè)管理制度的一部分，需要?jiǎng)討B(tài)地優(yōu)化和完善。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)密不可分，財(cái)務(wù)管理制度的優(yōu)化必然涉及企業(yè)多
層面的調(diào)整。在咨詢中可以引導(dǎo)企業(yè)從模式、流程、職責(zé)及授權(quán)等方面優(yōu)化制度，提高制度效率。
1．優(yōu)化的內(nèi)容
(1)模式優(yōu)化
①業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的優(yōu)化。包括銷售管理模式、生產(chǎn)管理模式、采購管理模式和研發(fā)管理模式等。
②會(huì)計(jì)核算模式的優(yōu)化。包括會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算方法、會(huì)計(jì)科目設(shè)置和會(huì)計(jì)報(bào)告等。
③財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化。包括資金管理模式、運(yùn)營資金管理模式、固定資產(chǎn)管理模式、負(fù)債管理模式和權(quán)益管理模式等優(yōu)化。
(2)流程優(yōu)化
①運(yùn)營流程的優(yōu)化。包括銷售管理流程、生產(chǎn)管理流程、采購管理流程和研發(fā)管理流程等。
②會(huì)計(jì)核算流程的優(yōu)化。包括信息傳遞表單設(shè)計(jì)等。
③財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化。包括資金管理流程、預(yù)算管理流程、投資管理流程和融資管理流程等。
(3)職責(zé)清晰化與授權(quán)優(yōu)化
①職責(zé)的清晰化。包括部門邊界界定、部門職責(zé)確定和業(yè)務(wù)操作責(zé)任明確等。
②內(nèi)部授權(quán)的優(yōu)化。包括管理職權(quán)界定、業(yè)務(wù)操作權(quán)限界定和授權(quán)范圍及程序界定等。
2．優(yōu)化的程序
(1)診斷分析。通過觀察、訪談、分析等多種手段和方法，對企業(yè)的各類業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、流程、職責(zé)和授權(quán)等進(jìn)行充分評估，發(fā)現(xiàn)需提高和改進(jìn)
的環(huán)節(jié)。
(2)交流研討。通過組織內(nèi)部研討，集思廣益，探尋改進(jìn)的方法，并評估改變前后的影響，權(quán)衡利弊。
(3)確定優(yōu)化方案。設(shè)計(jì)備選的優(yōu)化方案，選擇最適合企業(yè)的方案。
(4)方案實(shí)施。根據(jù)企業(yè)特定環(huán)境，采用變革或漸進(jìn)的改變方式，跟蹤實(shí)施優(yōu)化方案，確保到達(dá)預(yù)期效果。
(一)財(cái)務(wù)管理的主題選擇
財(cái)務(wù)管理主題選擇既是重點(diǎn)，又是難點(diǎn)，在咨詢活動(dòng)中又是首先要解決的問題。必須注意如下幾方面。
1．財(cái)務(wù)管理主題選擇的依據(jù)。
2．影響財(cái)務(wù)管理主題選擇的因素分析
對于不同企業(yè)，或同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其所面臨的環(huán)境和管理現(xiàn)狀是不同的，企業(yè)的發(fā)展矛盾和管理重點(diǎn)也不相同，要求企業(yè)選擇不
同的財(cái)務(wù)管理主題。
(1)企業(yè)不同發(fā)展階段的要求
①初創(chuàng)期。企業(yè)在初創(chuàng)期需要盡快滲透市場，擴(kuò)大市場占有率，創(chuàng)建企業(yè)品牌，要求財(cái)務(wù)更多支持企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
②成長期。一般來講，處于成長期的企業(yè)資金緊缺，為保證企業(yè)的快速成長，會(huì)要求財(cái)務(wù)優(yōu)化資源配置，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，支持企業(yè)發(fā)展。
③成熟期。進(jìn)入成熟期的企業(yè)，資金狀況較穩(wěn)定，企業(yè)如果不需要進(jìn)行大型投資，會(huì)要求財(cái)務(wù)加強(qiáng)成本和風(fēng)險(xiǎn)控制，提高企業(yè)價(jià)值。
④衰退期。企業(yè)進(jìn)入衰退期，企業(yè)通常采取退出戰(zhàn)略，進(jìn)行較多的并購重組，會(huì)要求財(cái)務(wù)提供決策支持，參與整合企業(yè)資源。
(2)企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)不同問題的要求
企業(yè)在不同發(fā)展階段的主要矛盾是選擇財(cái)務(wù)管理具體主題的最重要參考因素。
①資源狀況。重點(diǎn)是資金狀況。包括企業(yè)的資金流量情況、不同時(shí)點(diǎn)的流量安排和融資渠道的設(shè)計(jì)等。其他資源，如人力資源、信息資源和社
會(huì)資源等，合理獲取所需資源和提高資源利用效率是財(cái)務(wù)的重要工作。
②成本水平?？刂破髽I(yè)的經(jīng)營成本也是財(cái)務(wù)的重要職責(zé)之一，當(dāng)企業(yè)的外部競爭壓力加大，向管理要效益，控制成本水平必然成為財(cái)務(wù)管理的
主題之一。
③風(fēng)險(xiǎn)因素。當(dāng)企業(yè)的負(fù)債過大，授信資金占用過多，企業(yè)會(huì)面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)要求財(cái)務(wù)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)的具體情況不同，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的發(fā)展階段和具體矛盾選擇階段性的財(cái)務(wù)管理主題。
題目：企業(yè)資金緊缺，為保證企業(yè)的快速成長，會(huì)要求財(cái)務(wù)優(yōu)化資源配置，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，支持企業(yè)發(fā)展是：（）。
A．成熟期
B．初創(chuàng)期
C．成長期
D．衰退期
答案：（C ）
(二)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)
1．財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)功能的重新定位
財(cái)務(wù)功能可概括為三種角色：
(1)“核算員”功能；
(2)“管家”功能；
(3)“戰(zhàn)略決策者”功能。
2．財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的重心調(diào)整
(1)評估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)
圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的事前規(guī)劃和預(yù)測功能，評估產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、資本運(yùn)作、并購和融資等重大經(jīng)營決策中存在的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，提
升企業(yè)把握環(huán)境機(jī)會(huì)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。
(2)提供具有附加價(jià)值的企業(yè)營運(yùn)分析
(3)支撐和參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策
財(cái)務(wù)應(yīng)基于財(cái)務(wù)分析、參與制定和評估企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，并制定支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
提供財(cái)務(wù)保障。
(4)發(fā)展績效管理架構(gòu)
績效評估是一種保障體系，它使得企業(yè)范圍內(nèi)的決策能夠持續(xù)、前后一致地得以貫徹，使企業(yè)能夠有效溝通決策，確保業(yè)務(wù)流程與決策保持一
致并密切配合。在建立企業(yè)績效評估系統(tǒng)中財(cái)務(wù)同樣將扮演最重要的角色。
(三)財(cái)務(wù)治理模式的評估與選擇
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)日益向規(guī)?；?、集團(tuán)化和分散化等趨勢發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理層級(jí)增加，集團(tuán)化企業(yè)不斷出現(xiàn)，采用集權(quán)還是
分權(quán)的治理模式成為企業(yè)決策的一個(gè)難點(diǎn)。
1．影響治理模式的的因素
對一個(gè)企業(yè)來說，不同的發(fā)展階段，不同的外部環(huán)境下，所選用的財(cái)務(wù)治理模式也是不斷變化的。即使在同一時(shí)間點(diǎn)上，同一母(總)企業(yè)會(huì)針
對不同的子(分)企業(yè)也會(huì)選擇不同的模式。選擇集權(quán)與分權(quán)模式，應(yīng)考慮如下主要因素。
(1)管理風(fēng)險(xiǎn)
①信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。
②監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督。
③資金散亂，使用效率低下。
(2)資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系
財(cái)務(wù)管理模式的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮母子企業(yè)之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權(quán)和分權(quán)的“成本”和“利益”。作為實(shí)體的
母子企業(yè)，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。
(3)集中與分散的“成本”和“利益”差異
集中的“成本”主要是子企業(yè)積極性的損失和財(cái)務(wù)決策的效率下降，分散的“成本”主要是可能發(fā)生子企業(yè)財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與母企業(yè)
總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的背離，以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易使母子企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)和提高財(cái)務(wù)資源的利用效率，分散
的“利益”主要是提高財(cái)務(wù)決策效率和調(diào)動(dòng)子企業(yè)的積極性。
(4)管理?xiàng)l件
2．堅(jiān)持選擇的原則
一個(gè)母子企業(yè)如何選擇適應(yīng)于自身的財(cái)務(wù)治理模式，如何在不同的發(fā)展階段更新財(cái)務(wù)管理模式，在母子企業(yè)型企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。從母
子企業(yè)型企業(yè)的角度，其財(cái)務(wù)治理模式的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循如下原則。
(1)與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)
現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權(quán)制度，它是以產(chǎn)權(quán)為依托，對各種經(jīng)濟(jì)主體在產(chǎn)權(quán)關(guān)系中的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行合理有效地組織、調(diào)節(jié)的制度，它
具有“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)任明確、政企分開、管理科學(xué)”的特征。①母子企業(yè)間應(yīng)以產(chǎn)權(quán)制度為基本依據(jù)處理各項(xiàng)財(cái)務(wù)問題。
②明確母子企業(yè)管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則。
④明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理為核心，財(cái)務(wù)控制為管理主線。
(2)與企業(yè)組織模式相對應(yīng)
(四)財(cái)務(wù)管理制度的優(yōu)化
財(cái)務(wù)管理制度作為企業(yè)管理制度的一部分，需要?jiǎng)討B(tài)地優(yōu)化和完善。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)密不可分，財(cái)務(wù)管理制度的優(yōu)化必然涉及企業(yè)多
層面的調(diào)整。在咨詢中可以引導(dǎo)企業(yè)從模式、流程、職責(zé)及授權(quán)等方面優(yōu)化制度，提高制度效率。
1．優(yōu)化的內(nèi)容
(1)模式優(yōu)化
①業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的優(yōu)化。包括銷售管理模式、生產(chǎn)管理模式、采購管理模式和研發(fā)管理模式等。
②會(huì)計(jì)核算模式的優(yōu)化。包括會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算方法、會(huì)計(jì)科目設(shè)置和會(huì)計(jì)報(bào)告等。
③財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化。包括資金管理模式、運(yùn)營資金管理模式、固定資產(chǎn)管理模式、負(fù)債管理模式和權(quán)益管理模式等優(yōu)化。
(2)流程優(yōu)化
①運(yùn)營流程的優(yōu)化。包括銷售管理流程、生產(chǎn)管理流程、采購管理流程和研發(fā)管理流程等。
②會(huì)計(jì)核算流程的優(yōu)化。包括信息傳遞表單設(shè)計(jì)等。
③財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化。包括資金管理流程、預(yù)算管理流程、投資管理流程和融資管理流程等。
(3)職責(zé)清晰化與授權(quán)優(yōu)化
①職責(zé)的清晰化。包括部門邊界界定、部門職責(zé)確定和業(yè)務(wù)操作責(zé)任明確等。
②內(nèi)部授權(quán)的優(yōu)化。包括管理職權(quán)界定、業(yè)務(wù)操作權(quán)限界定和授權(quán)范圍及程序界定等。
2．優(yōu)化的程序
(1)診斷分析。通過觀察、訪談、分析等多種手段和方法，對企業(yè)的各類業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、流程、職責(zé)和授權(quán)等進(jìn)行充分評估，發(fā)現(xiàn)需提高和改進(jìn)
的環(huán)節(jié)。
(2)交流研討。通過組織內(nèi)部研討，集思廣益，探尋改進(jìn)的方法，并評估改變前后的影響，權(quán)衡利弊。
(3)確定優(yōu)化方案。設(shè)計(jì)備選的優(yōu)化方案，選擇最適合企業(yè)的方案。
(4)方案實(shí)施。根據(jù)企業(yè)特定環(huán)境，采用變革或漸進(jìn)的改變方式，跟蹤實(shí)施優(yōu)化方案，確保到達(dá)預(yù)期效果。