通過對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境分析，可以判斷影響企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)部因素，更好地為企業(yè)設(shè)計(jì)預(yù)算方案。
(1)銷售系統(tǒng)的主要因素
①市場占有率。
②客戶。
③渠道和價格。
④銷售政策。
(2)生產(chǎn)系統(tǒng)的主要因素
①生產(chǎn)方式。
②生產(chǎn)能力。
③生產(chǎn)組織。
④庫存管理。
⑤定額管理。
⑥計(jì)量管理。
(3)采購系統(tǒng)的主要因素
①供應(yīng)商管理。
②付款。
③物流系統(tǒng)。
(4)技術(shù)系統(tǒng)的主要因素
①企業(yè)產(chǎn)品生命周期。
②新產(chǎn)品研發(fā)。
③工藝。
④研發(fā)政策。
(5)人力資源系統(tǒng)的主要因素
①人力資源管理水平與企業(yè)發(fā)展匹配程度。
②績效和薪酬政策：預(yù)算考核是企業(yè)績效管理的一部分，與薪酬政策息息相關(guān)。
③培訓(xùn)發(fā)展體系：企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展是一項(xiàng)長期工作，良好的培訓(xùn)發(fā)展體系能改善企業(yè)的執(zhí)行力，為預(yù)算推進(jìn)打下基礎(chǔ)。
(6)投資活動。
(7)融資活動。
3．企業(yè)基礎(chǔ)管理環(huán)境分析
(1)財務(wù)管理。企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)直接影響到全面預(yù)算管理的實(shí)施和效果。
(2)信息化管理。
(3)組織制度。
(4)企業(yè)文化。
(二)全面預(yù)算管理基本設(shè)計(jì)
1．選擇全面預(yù)算主題
預(yù)算主題是本預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問題。
(1)預(yù)算主題選擇的依據(jù)
①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃；
②企業(yè)外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測及新技術(shù)預(yù)測；
③企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，企業(yè)自身的管理能力，企業(yè)預(yù)算年度的資金融通能力、贏利能力、市場拓展能力和經(jīng)營能力等；
④財務(wù)指標(biāo)和部分非財務(wù)指標(biāo)。
(2)預(yù)算主題選擇更應(yīng)視企業(yè)所處的發(fā)展階段。表5—6列示了處于不同發(fā)展階段的企業(yè)對預(yù)算主題的選擇。
企業(yè)所 處階段 特點(diǎn) 預(yù)算主題
起步階段 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單、企業(yè)自主性差、無 抵抗風(fēng)險能力、以生存為主要目的 、 強(qiáng)調(diào)市場開發(fā)、提高銷量和利潤
發(fā)展階段 市場增長迅速、投資加速、資金短缺、 管理變化頻繁、抗風(fēng)險能力差 整合優(yōu)化企業(yè)價值鏈、提高抗風(fēng)險能力、 優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高融資能力
成熟階段 產(chǎn)品投資回報率高、有穩(wěn)定的市場占有 額、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、市場增長緩慢 解決運(yùn)營資本管理中的問題、提高運(yùn)營質(zhì) 量和效率、強(qiáng)化資本控制
衰退階段 銷售下降、生產(chǎn)能力過剩、利潤下滑 壓縮費(fèi)用、降低成本、加大新產(chǎn)品研發(fā)投 入、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
2．確定全面預(yù)算目標(biāo)
(1)建立企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系
預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的選擇旨在體現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)可歸納為以下兩類
①財務(wù)指標(biāo)。
②非財務(wù)指標(biāo)。
(2)選擇預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的基本原則
①預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具備戰(zhàn)略導(dǎo)向；
②預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須促使企業(yè)關(guān)注財務(wù)目標(biāo)，重視財務(wù)實(shí)績，同時，兼顧企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果；
③預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須與該責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)，體現(xiàn)該責(zé)任中心的管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績；
④預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系必須科學(xué)、合理，各指標(biāo)之間在涵蓋的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容上不得重復(fù)，并應(yīng)做到短期效益與長期效益相結(jié)合，尤應(yīng)注重設(shè)計(jì)反映長期效益指標(biāo)；
⑤預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須簡便易行，指標(biāo)的個數(shù)不能太多，定義要準(zhǔn)確，指標(biāo)的計(jì)算應(yīng)力求簡單，且其計(jì)算所依據(jù)的資料在企業(yè)現(xiàn)有核算資料中應(yīng)能取得。
(3)確定預(yù)算目標(biāo)期望值的方法
在實(shí)際設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算方案時，確定預(yù)算目標(biāo)期望值是非常關(guān)鍵的，其是各利益主體博弈的結(jié)果。一般有以下幾種方法：
①基數(shù)加成法。
②效益系數(shù)法。
③因素分析法。
④目標(biāo)導(dǎo)向法。
(4)分解預(yù)算目標(biāo)
預(yù)算目標(biāo)在各責(zé)任中心之間的分解問題可以分為單級法人(僅一級法人)企業(yè)和多級法人(有多級法人)企業(yè)兩種情況。
①單級法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解。
②多級法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解。
實(shí)際上，在對多級法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解過程中，企業(yè)生命周期和預(yù)算管理模式是兩種重要的影響因素。當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時，宜采用集權(quán)式的預(yù)算管理模式；當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展期和成熟期時，宜采用適度分權(quán)的預(yù)算管理模式
(1)銷售系統(tǒng)的主要因素
①市場占有率。
②客戶。
③渠道和價格。
④銷售政策。
(2)生產(chǎn)系統(tǒng)的主要因素
①生產(chǎn)方式。
②生產(chǎn)能力。
③生產(chǎn)組織。
④庫存管理。
⑤定額管理。
⑥計(jì)量管理。
(3)采購系統(tǒng)的主要因素
①供應(yīng)商管理。
②付款。
③物流系統(tǒng)。
(4)技術(shù)系統(tǒng)的主要因素
①企業(yè)產(chǎn)品生命周期。
②新產(chǎn)品研發(fā)。
③工藝。
④研發(fā)政策。
(5)人力資源系統(tǒng)的主要因素
①人力資源管理水平與企業(yè)發(fā)展匹配程度。
②績效和薪酬政策：預(yù)算考核是企業(yè)績效管理的一部分，與薪酬政策息息相關(guān)。
③培訓(xùn)發(fā)展體系：企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展是一項(xiàng)長期工作，良好的培訓(xùn)發(fā)展體系能改善企業(yè)的執(zhí)行力，為預(yù)算推進(jìn)打下基礎(chǔ)。
(6)投資活動。
(7)融資活動。
3．企業(yè)基礎(chǔ)管理環(huán)境分析
(1)財務(wù)管理。企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)直接影響到全面預(yù)算管理的實(shí)施和效果。
(2)信息化管理。
(3)組織制度。
(4)企業(yè)文化。
(二)全面預(yù)算管理基本設(shè)計(jì)
1．選擇全面預(yù)算主題
預(yù)算主題是本預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問題。
(1)預(yù)算主題選擇的依據(jù)
①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃；
②企業(yè)外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測及新技術(shù)預(yù)測；
③企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，企業(yè)自身的管理能力，企業(yè)預(yù)算年度的資金融通能力、贏利能力、市場拓展能力和經(jīng)營能力等；
④財務(wù)指標(biāo)和部分非財務(wù)指標(biāo)。
(2)預(yù)算主題選擇更應(yīng)視企業(yè)所處的發(fā)展階段。表5—6列示了處于不同發(fā)展階段的企業(yè)對預(yù)算主題的選擇。
企業(yè)所 處階段 特點(diǎn) 預(yù)算主題
起步階段 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單、企業(yè)自主性差、無 抵抗風(fēng)險能力、以生存為主要目的 、 強(qiáng)調(diào)市場開發(fā)、提高銷量和利潤
發(fā)展階段 市場增長迅速、投資加速、資金短缺、 管理變化頻繁、抗風(fēng)險能力差 整合優(yōu)化企業(yè)價值鏈、提高抗風(fēng)險能力、 優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高融資能力
成熟階段 產(chǎn)品投資回報率高、有穩(wěn)定的市場占有 額、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、市場增長緩慢 解決運(yùn)營資本管理中的問題、提高運(yùn)營質(zhì) 量和效率、強(qiáng)化資本控制
衰退階段 銷售下降、生產(chǎn)能力過剩、利潤下滑 壓縮費(fèi)用、降低成本、加大新產(chǎn)品研發(fā)投 入、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
2．確定全面預(yù)算目標(biāo)
(1)建立企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系
預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的選擇旨在體現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)可歸納為以下兩類
①財務(wù)指標(biāo)。
②非財務(wù)指標(biāo)。
(2)選擇預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的基本原則
①預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具備戰(zhàn)略導(dǎo)向；
②預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須促使企業(yè)關(guān)注財務(wù)目標(biāo)，重視財務(wù)實(shí)績，同時，兼顧企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果；
③預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須與該責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)，體現(xiàn)該責(zé)任中心的管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績；
④預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系必須科學(xué)、合理，各指標(biāo)之間在涵蓋的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容上不得重復(fù)，并應(yīng)做到短期效益與長期效益相結(jié)合，尤應(yīng)注重設(shè)計(jì)反映長期效益指標(biāo)；
⑤預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須簡便易行，指標(biāo)的個數(shù)不能太多，定義要準(zhǔn)確，指標(biāo)的計(jì)算應(yīng)力求簡單，且其計(jì)算所依據(jù)的資料在企業(yè)現(xiàn)有核算資料中應(yīng)能取得。
(3)確定預(yù)算目標(biāo)期望值的方法
在實(shí)際設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算方案時，確定預(yù)算目標(biāo)期望值是非常關(guān)鍵的，其是各利益主體博弈的結(jié)果。一般有以下幾種方法：
①基數(shù)加成法。
②效益系數(shù)法。
③因素分析法。
④目標(biāo)導(dǎo)向法。
(4)分解預(yù)算目標(biāo)
預(yù)算目標(biāo)在各責(zé)任中心之間的分解問題可以分為單級法人(僅一級法人)企業(yè)和多級法人(有多級法人)企業(yè)兩種情況。
①單級法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解。
②多級法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解。
實(shí)際上，在對多級法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解過程中，企業(yè)生命周期和預(yù)算管理模式是兩種重要的影響因素。當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時，宜采用集權(quán)式的預(yù)算管理模式；當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展期和成熟期時，宜采用適度分權(quán)的預(yù)算管理模式