（二）風險特點項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
這些風險因素涉及的特點有：不平衡或巨額的現(xiàn)金流；特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項目涉及以上特點時，就有必要進行風險的分析及有關(guān)管理工作。
三、風險防范措施
承包商風險控制體制是關(guān)鍵。只有體制問題解決了，才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?，或者使風險帶來的損失變成最少。這主要應從以下幾個方面入手：
（一）企業(yè)制度保障，建立風險控制秩序承包商的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎，工程承包企業(yè)必須建立靈活務實的制度和組織形式。一般而言，承包風險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設立相應的風險管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應與公司發(fā)展規(guī)模相適應。此外，建立內(nèi)部風險保護基金，以降低承包商運營風險，提高總體收益。
以投標過程為例，制訂決策和營銷兩個層面的管理辦法，規(guī)范工作流程；建立營銷部門作為主要實施者的多部門的聯(lián)合體；通過可行性論證形成報告；由決策層決策并實施的管理模式?？刂埔c表現(xiàn)在：一是營銷部門要充分研究招標文件。對工程范圍、有關(guān)付款條件等直接與承包人經(jīng)濟利益密切有關(guān)的條款要仔細推敲，必須會同相關(guān)部門在報價、工程質(zhì)量、項目成本、資金回收等相關(guān)方面作可行性分析。如果對招標文件分析不透，盲目投標，很可能就會給墊資施工帶來巨大風險。二是合同管理部門協(xié)同財務部門對建設單位資信特別是首度合作的建設單位進行嚴格的資信調(diào)查，包括開發(fā)項目的真實性和建設單位的注冊情況（注冊資金的額度是對外承擔責任能力的基礎）、項目資金的來源以及到位情況、既往經(jīng)營業(yè)績、履約能力以及社會信譽等各方面情況的調(diào)查。三是決策層從程序和實體兩個方面把好簽約質(zhì)量關(guān)。程序上要求就是對簽約權(quán)的行使要有規(guī)范化的操作流程，實體上要求就是要對合約條款作綜合評審，防止人人跑經(jīng)營、個個都簽約，難以保證簽約質(zhì)量，給企業(yè)帶來很大的風險。因此，簽約權(quán)的行使必須集中到法人層次，對施工企業(yè)授權(quán)代理人要有嚴格的資格要求，在程序上保證簽約的規(guī)范。實體上要做好合約條款的評審工作。根據(jù)合同標的和項目風險大小，由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門對合同條款進行逐條評審，重大項目應由企業(yè)組成合同評審委員會，針對合同中存在的問題提出修改意見，提出解決問題的辦法。
（二）建立以風險部門和風險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制參照國外成熟的風險控制經(jīng)驗，在承包商實施施工過程中建立風險部門，并設立風險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風險經(jīng)理直接對承包商負責。另外風險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制及實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經(jīng)營招標、中期實施、后期總結(jié)和處理三個階段，進行的有效控制和根據(jù)相應風險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。
例如：實行風險部門經(jīng)理委派制，并定位在項目副經(jīng)理的地位，賦予他特定的職責權(quán)限，由公司直接領導，不受項目經(jīng)理的行政干預，讓他們能夠在職責范圍內(nèi)開展風險防范和預警工作。風險經(jīng)理一般都是由有較豐富的風險管理經(jīng)驗，且掌握風險識別、控制技術(shù)的人員擔任；風險經(jīng)理不僅要承擔合同審批的職責，且要承擔資產(chǎn)質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)控的職責；在審批方式上實行項目經(jīng)理與風險經(jīng)理“雙簽”審批制度；采取授權(quán)到個人的授權(quán)管理方式；采取垂直管理的管理方式。
（三）明確風險責任主體，加強目標管理承包風險管理的關(guān)鍵點，在于確立風險責任主體及相關(guān)的責任、權(quán)利和義務。有了明確的責任、權(quán)利和義務，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數(shù)量及相應的任務和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項目的進展或需要相應的變化。其次，進行目標管理。根據(jù)前面確定的責任、權(quán)利和義務，列出規(guī)范化表格，同時對應進行計劃工作，使責任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。
以合同履約管理為例。經(jīng)營管理部門要加強合同控制和經(jīng)營承包管理工作，充分認識到履約管理是一種涉及到工程進度控制和各項基礎管理的綜合治理工程，制訂合同履約管理辦法、經(jīng)營承包管理等辦法并建立監(jiān)督考核制度，建立起合同實施的透明化流程；項目經(jīng)理部負責深化中間結(jié)算，強調(diào)工程進度款的中間結(jié)算，在竣工后按照合同約定及時辦理竣工結(jié)算。收集并整理好原始憑據(jù)，抓緊建設方實物供料的結(jié)算和已付工程款的核對，為竣工結(jié)算創(chuàng)造條件；工程竣工后28天內(nèi)向業(yè)主遞交工程竣工報告及竣工驗收資料；發(fā)包人確認后的28天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交結(jié)算報告；發(fā)包人逾期不結(jié)算的承包人應當向其發(fā)出催款函。當竣工拖欠一旦發(fā)生，清理催討要落實責任制，并輔以對責任人考核的獎罰激勵措施。
（四）按照風險分擔的原則，合理的分配風險明確的風險政策可以使企業(yè)風險發(fā)生的可能性和影響都落在風險容忍度之內(nèi)。從工程整體效益的角度出發(fā)，限度地發(fā)揮各方面的積極性。因為項目參加者如果都不承擔任何風險，則他也就沒有任何責任，當然也就沒有控制的積極性，就不可能搞好工作。因此只有讓各方承擔相應的風險責任，通過風險的分配以加強責任心和積極性，達到能更好地計劃與控制。但同時應注意承擔者應該擁有預測、計劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風險措施的時間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔風險。通過轉(zhuǎn)嫁風險或與他人共擔風險，把風險發(fā)生的可能性降低到管理*的可容忍之內(nèi)。
如墊資風險和工程款回收，一是針對業(yè)主，可以與其先簽訂成本價回購房合同，后針對回購房合同簽訂補充協(xié)議，明確購房不是目的，待建設單位工程款還清后釋放回購房。也采取其他擔保措施，防止業(yè)主在施工過程中完全銷售建筑物，使得施工企業(yè)無法行使優(yōu)先受償權(quán)；對已經(jīng)發(fā)生的拖欠應允許將拖欠款置換業(yè)主的生產(chǎn)要素，如業(yè)主的產(chǎn)品、機電設備、庫存材料、房地產(chǎn)、股票、第三方債務的追索權(quán)等。以以股抵款、以債抵款、以物抵債等方式進行債務清理。二是針對分包商、材料商，可以與其在合同管理上落實招投標，合理轉(zhuǎn)嫁資金風險，在所有分包和材料風險采購付款條件中都寫明業(yè)主付款后，再按業(yè)主付款比例付款，風險共擔，降低資金風險和管理風險。
除了以上幾個方面，承包商還應積極尋求回避風險的新辦法，利用國際上有效的風險回避和管理手段，以降低公司運營成本。此外，對于現(xiàn)有承包市場的調(diào)適和開拓新的市場，也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來的機遇，開拓新市場，從而引導需求。
因此，承包商對工程風險的控制，應以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎，通過設立風險管理部門、風險經(jīng)理和風險保護基金，建立相應階段的動態(tài)前瞻性決策機制，以目標管理為主要形式，對各個施工過程、潛在風險因素和有關(guān)細節(jié)進行科學的管理和控制，以降低風險帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場確保不敗，無論是面對建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。
這些風險因素涉及的特點有：不平衡或巨額的現(xiàn)金流；特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項目涉及以上特點時，就有必要進行風險的分析及有關(guān)管理工作。
三、風險防范措施
承包商風險控制體制是關(guān)鍵。只有體制問題解決了，才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?，或者使風險帶來的損失變成最少。這主要應從以下幾個方面入手：
（一）企業(yè)制度保障，建立風險控制秩序承包商的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎，工程承包企業(yè)必須建立靈活務實的制度和組織形式。一般而言，承包風險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設立相應的風險管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應與公司發(fā)展規(guī)模相適應。此外，建立內(nèi)部風險保護基金，以降低承包商運營風險，提高總體收益。
以投標過程為例，制訂決策和營銷兩個層面的管理辦法，規(guī)范工作流程；建立營銷部門作為主要實施者的多部門的聯(lián)合體；通過可行性論證形成報告；由決策層決策并實施的管理模式?？刂埔c表現(xiàn)在：一是營銷部門要充分研究招標文件。對工程范圍、有關(guān)付款條件等直接與承包人經(jīng)濟利益密切有關(guān)的條款要仔細推敲，必須會同相關(guān)部門在報價、工程質(zhì)量、項目成本、資金回收等相關(guān)方面作可行性分析。如果對招標文件分析不透，盲目投標，很可能就會給墊資施工帶來巨大風險。二是合同管理部門協(xié)同財務部門對建設單位資信特別是首度合作的建設單位進行嚴格的資信調(diào)查，包括開發(fā)項目的真實性和建設單位的注冊情況（注冊資金的額度是對外承擔責任能力的基礎）、項目資金的來源以及到位情況、既往經(jīng)營業(yè)績、履約能力以及社會信譽等各方面情況的調(diào)查。三是決策層從程序和實體兩個方面把好簽約質(zhì)量關(guān)。程序上要求就是對簽約權(quán)的行使要有規(guī)范化的操作流程，實體上要求就是要對合約條款作綜合評審，防止人人跑經(jīng)營、個個都簽約，難以保證簽約質(zhì)量，給企業(yè)帶來很大的風險。因此，簽約權(quán)的行使必須集中到法人層次，對施工企業(yè)授權(quán)代理人要有嚴格的資格要求，在程序上保證簽約的規(guī)范。實體上要做好合約條款的評審工作。根據(jù)合同標的和項目風險大小，由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門對合同條款進行逐條評審，重大項目應由企業(yè)組成合同評審委員會，針對合同中存在的問題提出修改意見，提出解決問題的辦法。
（二）建立以風險部門和風險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制參照國外成熟的風險控制經(jīng)驗，在承包商實施施工過程中建立風險部門，并設立風險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風險經(jīng)理直接對承包商負責。另外風險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制及實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經(jīng)營招標、中期實施、后期總結(jié)和處理三個階段，進行的有效控制和根據(jù)相應風險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。
例如：實行風險部門經(jīng)理委派制，并定位在項目副經(jīng)理的地位，賦予他特定的職責權(quán)限，由公司直接領導，不受項目經(jīng)理的行政干預，讓他們能夠在職責范圍內(nèi)開展風險防范和預警工作。風險經(jīng)理一般都是由有較豐富的風險管理經(jīng)驗，且掌握風險識別、控制技術(shù)的人員擔任；風險經(jīng)理不僅要承擔合同審批的職責，且要承擔資產(chǎn)質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)控的職責；在審批方式上實行項目經(jīng)理與風險經(jīng)理“雙簽”審批制度；采取授權(quán)到個人的授權(quán)管理方式；采取垂直管理的管理方式。
（三）明確風險責任主體，加強目標管理承包風險管理的關(guān)鍵點，在于確立風險責任主體及相關(guān)的責任、權(quán)利和義務。有了明確的責任、權(quán)利和義務，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數(shù)量及相應的任務和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項目的進展或需要相應的變化。其次，進行目標管理。根據(jù)前面確定的責任、權(quán)利和義務，列出規(guī)范化表格，同時對應進行計劃工作，使責任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。
以合同履約管理為例。經(jīng)營管理部門要加強合同控制和經(jīng)營承包管理工作，充分認識到履約管理是一種涉及到工程進度控制和各項基礎管理的綜合治理工程，制訂合同履約管理辦法、經(jīng)營承包管理等辦法并建立監(jiān)督考核制度，建立起合同實施的透明化流程；項目經(jīng)理部負責深化中間結(jié)算，強調(diào)工程進度款的中間結(jié)算，在竣工后按照合同約定及時辦理竣工結(jié)算。收集并整理好原始憑據(jù)，抓緊建設方實物供料的結(jié)算和已付工程款的核對，為竣工結(jié)算創(chuàng)造條件；工程竣工后28天內(nèi)向業(yè)主遞交工程竣工報告及竣工驗收資料；發(fā)包人確認后的28天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交結(jié)算報告；發(fā)包人逾期不結(jié)算的承包人應當向其發(fā)出催款函。當竣工拖欠一旦發(fā)生，清理催討要落實責任制，并輔以對責任人考核的獎罰激勵措施。
（四）按照風險分擔的原則，合理的分配風險明確的風險政策可以使企業(yè)風險發(fā)生的可能性和影響都落在風險容忍度之內(nèi)。從工程整體效益的角度出發(fā)，限度地發(fā)揮各方面的積極性。因為項目參加者如果都不承擔任何風險，則他也就沒有任何責任，當然也就沒有控制的積極性，就不可能搞好工作。因此只有讓各方承擔相應的風險責任，通過風險的分配以加強責任心和積極性，達到能更好地計劃與控制。但同時應注意承擔者應該擁有預測、計劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風險措施的時間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔風險。通過轉(zhuǎn)嫁風險或與他人共擔風險，把風險發(fā)生的可能性降低到管理*的可容忍之內(nèi)。
如墊資風險和工程款回收，一是針對業(yè)主，可以與其先簽訂成本價回購房合同，后針對回購房合同簽訂補充協(xié)議，明確購房不是目的，待建設單位工程款還清后釋放回購房。也采取其他擔保措施，防止業(yè)主在施工過程中完全銷售建筑物，使得施工企業(yè)無法行使優(yōu)先受償權(quán)；對已經(jīng)發(fā)生的拖欠應允許將拖欠款置換業(yè)主的生產(chǎn)要素，如業(yè)主的產(chǎn)品、機電設備、庫存材料、房地產(chǎn)、股票、第三方債務的追索權(quán)等。以以股抵款、以債抵款、以物抵債等方式進行債務清理。二是針對分包商、材料商，可以與其在合同管理上落實招投標，合理轉(zhuǎn)嫁資金風險，在所有分包和材料風險采購付款條件中都寫明業(yè)主付款后，再按業(yè)主付款比例付款，風險共擔，降低資金風險和管理風險。
除了以上幾個方面，承包商還應積極尋求回避風險的新辦法，利用國際上有效的風險回避和管理手段，以降低公司運營成本。此外，對于現(xiàn)有承包市場的調(diào)適和開拓新的市場，也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來的機遇，開拓新市場，從而引導需求。
因此，承包商對工程風險的控制，應以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎，通過設立風險管理部門、風險經(jīng)理和風險保護基金，建立相應階段的動態(tài)前瞻性決策機制，以目標管理為主要形式，對各個施工過程、潛在風險因素和有關(guān)細節(jié)進行科學的管理和控制，以降低風險帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場確保不敗，無論是面對建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。