一、EPC合同的發(fā)展趨勢
EPC合同 （Conditions of Contact for EPC/Turnkey Projects） 在 FDIC 文件里通常叫做“銀皮書”， 實際上是由承包商負責設計的總承包合同 ， 屬于一種交鑰匙項目 ， 可以說它是“設計+施工”（D+B） 合同方式的一種延伸。
EPC 的特點是固定總價 ， 這與 FDIC“紅皮書”的單價合同 （Unit Price Contract） 不同。業(yè)主與承包商雙方要先談妥價錢 （ 當然對應著就有一個較長的談判過程 ， 而單價合同的這個過程很短 ， 也相對要簡單得多 ）， 簽約時一定要考慮到可能的風險 ， 因此承包商的價格中難免含有一定水分 ， 以達到防范風險的目的。而“紅皮書”則是以“波紋理論”為原則去處理問題 ， 只要求承包商考慮自己知道的情況。在EPC合同的條件下 ， 承包商承擔的風險比“紅皮書”、“黃皮書”來得大 ， 因為價格一旦固定就很難再索賠 ， 如不良地質條件之類的未知因素在 EPC 中是由承包商承擔的 （ 而“紅皮書”中很明確是屬于索賠的范疇 ）。這使得承包商在面對完全固定的硬性規(guī)定時 ，只能想辦法從設計上去找“費用”（ 而在“紅皮書”中又是絕對不可能的 ）。
EPC為什么采用固定總價合同的方式呢？因為EPC通常與融資有著密切關系 ，因此也有FEPC之說。由于偏重于融資安排的緣故 ，融資人要求項目成本一定要有確定性 ，不能敞口；并且還要有前瞻性 ，以保證融資金額的相對固定和安全 ， 否則融資人的風險就會很大。EPC 簽約雙方的議標比較漫長 ，實際上是一個討價還價的過程 ，而且很重要。
EPC還有一個明顯的特點 ， 就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方 ， 所以不再是“紅皮書”條件下的三角關系。因此 ， 必須承認EPC合同對承包商的監(jiān)管很弱 ， 業(yè)主的參與力度也很小 ， 而且在“銀皮書”的序言里也說 ，“業(yè)主基本不干涉承包商的工作”。這主要與EPC的特點和融資有關。承包商認為 ，自己帶資支持項目 ， 業(yè)主無權干涉 ， 否則承包商就有權把資金投向條件更好的項目。如果說EPC合同中業(yè)主有什么權力 ，那是可以派業(yè)主代表 ， 而他的實權主要是在監(jiān)控進度上 ，當發(fā)現實際進度比計劃進度慢 ， 則業(yè)主代表有權要求承包商采取補救措施。
采用EPC合同的前提是承包商必須要事先證明其設備和成套設備的可靠性 ， 世界銀行在招標EPC類項目時通常分兩步走：第一步是技術標 ， 通過了技術標后的第二步才是價格標。這樣可以確保業(yè)主的目標：獲得的首先是質量 ， 次之才是價格。
此外 ，EPC的付款方式是“里程碑”式的 ， 而不是驗工計價。
值得一提的是 ，EPC很重視“竣工試車”的重要性 ， 只有試車成功才能談最終驗收 ，否則必須做“再試車”， 這反證了EPC實質上更適用于成套設備為主的項目。
EPC在國外主要用于生產型的成套設備 （ 當然還有“黃皮書”， 但涉及到融資時就用EPC）， 也可能包括涉及到運營調試類的大型項目 ， 通常是一攬子項目 ， 而像土木建筑工程這類相對簡單的項目普遍采用“紅皮書”。
二、EPC與BOT和PPP之間的關系及利弊
BOT是一種商業(yè)風險投資 ， 通常是固定總價合同 ，投資人在談判時喜歡采用“一攬子”的方式 ， 超支部分由承包商負擔。BOT里的重點和難點是運營管理 ， 例如一個鐵路項目的運營管理就很麻煩 ，并且持續(xù)時間長、風險大。而一個公路項目的運營管理就相對簡單。
歐美和日本、韓國、澳大利亞等西方業(yè)主經過實踐 ， 認識到BOT的缺陷 ， 因此現在對于有融資要求的目 ， 基本上以PPP方式（公營與私營合作項目 Public Private Partnership） 取而代之 ， 強調業(yè)主的監(jiān)控和管理作用。這是最新的發(fā)展趨勢 ， 可以說是一種回潮 ，更確切地說是一種螺旋式的上升和前進 ，是一個認識不斷發(fā)展完善的過程 ， 對我們今天考慮EPC的應用問題有一定的借鑒意義。
PPP 源于上個世紀的80年代初 ， 在90年代中期開始興起。這種合同方式是從“私營融資經營”PFI（Private Finance Initiative ， 最典型的如公立醫(yī)院的私營經營 ） 演變而來 ， 業(yè)主的初衷是要做到物有所值。PPP 的持續(xù)時間較長 ，通常在2030年 ， 原則是各類風險應該由最能駕御它的一方去承擔 ，并且在合同中特別突出強調對業(yè)主的售后服務。業(yè)主在招標時提出參數和規(guī)范要求 ， 并且進行全程監(jiān)控 ， 所有的償還付款都與履約好壞和連續(xù)性等掛鉤 ，付款機制是要待運營達到滿意后才開始支付。
EPC 的利弊主要取決于項目的性質 ，實際上涉及到各方利益和關系的平衡 ，盡管EPC 給承包商提供了相當大的彈性空間 ， 但同時也給承包商帶來了一定的風險。
從“利”的角度看 ， 業(yè)主的管理相對簡單 ， 因為由單一總承包商牽頭 ，承包商的工作具有連貫性 ，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉 ，提高了工作效率 ，減少了協(xié)調工作量。由于總價固定 ， 基本上不用再支付索賠及追加項目費用 （當然也是利弊參半 ， 業(yè)主轉嫁了風險 ， 同時增加了造價）。
從“弊”的角度看 ， 盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任 ，但實際上質量的保障全靠承包商的自覺性 ， 他可以通過調整設計方案包括工藝等來降低成本 （ 另一方面會影響到長遠意義上的質量 ）， 我們不能回避這個客觀現實。因此 ， 業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要 ， 而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。另外 ，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。
比較現實的問題是 ，業(yè)主的招標書要編制充分 ，承包商對項目情況包括現場情況必須要有充分的了解 ，這都會增加雙方的標前費用。世界銀行通常限定在6家承包商參與EPC項目的競標 ， 某種程度上說競爭并不十分充分 （ 在土木工程“紅皮書”的投標中 ，10-20 家參與者很常見 ）。
此外 ， 因為是固定價 ，風險很難在業(yè)主與承包商之間均衡分配 ，而是要由承包商自己預估并承擔。當然業(yè)主愿意多付也是有上限的。
三、項目采用EPC的可行性及適合推行EPC的項目類型
EPC 項目的可行性不能一概而論 ，要對項目各自的特點做出具體分析。以下情況就不適合采用EPC：
如果投標人沒有足夠的時間或資料 ，以仔細研究和核查業(yè)主要求 ，或進行他們的設計、風險評估 （ 特別是考慮第 4.12 和 5.1 款 ）；
如果建設內容涉及相當數量的地下工程 ，或投標人未能調查的區(qū)域內的工程；
如果業(yè)主要嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作 ，或要審核大部分施工圖紙；
如果每次期中付款的款額要經官員或其他中介機構確定。
而大型復雜的生產型成套項目 ， 技術含量高的項目、特殊性項目則比較適合采用 EPC 方式。
從作者多年的工作經驗來看 ，可采取以下原則加以區(qū)分：
1. 對土木建筑工程項目建議仍采用“紅皮書”， 國際上也是這么做的。
2. 生產型的成套設備和大型復雜的工業(yè)項目、技術含量高的項目等可采用 EPC，原則上供貨部分的比例應該超過60%或70%， 具體可以商量。
3. 規(guī)模特別小的項目 ，另外有明確的工期要求和費用規(guī)定 ，業(yè)主管理簡單 ，又從某種程度上可轉嫁風險。
4. 業(yè)主在使用 EPC 方式運作項目時絕對不能沒有監(jiān)管 ，這是要堅持的原則 ，因為沒有監(jiān)管的合同會是無力的 ，結果一定令人失望 ，這也是為什么國際上 PPP 方式現在開始占上風的客觀原因。
5. 在國內的項目實踐中 ， 要做到合作與制約共存 ，如強制組成聯合體 （港府大型項目都這么要求 ， 目的是防范風險 ），其中涉及四個大的方面：項目管理協(xié)調、施工經驗、設計經驗和財務實力 ，尤其要注意設計單位與施工單位應是兩個獨立法人 ， 然后再組成聯合體 ， 這種形式上的聯合還可以防止為了一家利益在設計上做文章而導致業(yè)主日后麻煩 ，甚至造成損失。要注意EPC合同本身是與承包商簽約的方式而存在 ，而不是與咨詢公司簽約。
四、符合EPC管理需要的主要合同條件。
當然應該以 FDIC“銀皮書”作為參考藍本 ， 再做出中國特色 ， 如仲裁與中國項目的適用性等關系。另外 ， 不管采用什么樣的合同條件 ， 業(yè)主一定不能放棄監(jiān)管。總承包的自由度與合同的制約都很重要。但這是一對矛盾 ， 解決好的關鍵是找到利益平衡點。所有的經濟實體都是受利益驅動的 ，因為他們存在的目的就是追求利潤的化 ，為股東提供的投資回報。這是無法改變的客觀現實 ，只有通過合約監(jiān)管和經濟制約才能達到雙贏的目的?！ ?BR> 五、EPC招標及實施監(jiān)管模式。
國外業(yè)主在選擇承包商時主要是看其財務狀況、高層管理人員的履歷 （尤其是項目經理的履歷 ） 和過往類似項目的履約經歷 （ 最近三年、五年或十年的 ）。
FDIC 合同條件鼓勵可形成優(yōu)勢互補的公司組成聯營體 ， 通過合作參與競爭 ，在利益共享中一起發(fā)展。這在新版的“紅皮書”、“銀皮書”中都是特別加入的內容 ，聯營體與“連帶責任” 捆綁起來 ，可共同承擔風險 ，發(fā)揮各方面的優(yōu)勢 ，共同分享利潤 ，對業(yè)主來說利大于弊 ，并且承擔風險的單位也增多了。對業(yè)主來說 ，這樣還可以增加透明度 ，有效防止轉包和層層分包。業(yè)主要確保聯營體是承擔連帶責任 ，并與牽頭公司單獨對話 ，有職有權 ，減少多頭交流。
EPC本身的特點就是弱化監(jiān)管 ，但作為業(yè)主一定要加強監(jiān)管 ，并且必須要有相應措施的保障 ，具體就是體現在合同上 ，通過獨立的第三方以適當的方式來做專業(yè)監(jiān)控。
EPC合同 （Conditions of Contact for EPC/Turnkey Projects） 在 FDIC 文件里通常叫做“銀皮書”， 實際上是由承包商負責設計的總承包合同 ， 屬于一種交鑰匙項目 ， 可以說它是“設計+施工”（D+B） 合同方式的一種延伸。
EPC 的特點是固定總價 ， 這與 FDIC“紅皮書”的單價合同 （Unit Price Contract） 不同。業(yè)主與承包商雙方要先談妥價錢 （ 當然對應著就有一個較長的談判過程 ， 而單價合同的這個過程很短 ， 也相對要簡單得多 ）， 簽約時一定要考慮到可能的風險 ， 因此承包商的價格中難免含有一定水分 ， 以達到防范風險的目的。而“紅皮書”則是以“波紋理論”為原則去處理問題 ， 只要求承包商考慮自己知道的情況。在EPC合同的條件下 ， 承包商承擔的風險比“紅皮書”、“黃皮書”來得大 ， 因為價格一旦固定就很難再索賠 ， 如不良地質條件之類的未知因素在 EPC 中是由承包商承擔的 （ 而“紅皮書”中很明確是屬于索賠的范疇 ）。這使得承包商在面對完全固定的硬性規(guī)定時 ，只能想辦法從設計上去找“費用”（ 而在“紅皮書”中又是絕對不可能的 ）。
EPC為什么采用固定總價合同的方式呢？因為EPC通常與融資有著密切關系 ，因此也有FEPC之說。由于偏重于融資安排的緣故 ，融資人要求項目成本一定要有確定性 ，不能敞口；并且還要有前瞻性 ，以保證融資金額的相對固定和安全 ， 否則融資人的風險就會很大。EPC 簽約雙方的議標比較漫長 ，實際上是一個討價還價的過程 ，而且很重要。
EPC還有一個明顯的特點 ， 就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方 ， 所以不再是“紅皮書”條件下的三角關系。因此 ， 必須承認EPC合同對承包商的監(jiān)管很弱 ， 業(yè)主的參與力度也很小 ， 而且在“銀皮書”的序言里也說 ，“業(yè)主基本不干涉承包商的工作”。這主要與EPC的特點和融資有關。承包商認為 ，自己帶資支持項目 ， 業(yè)主無權干涉 ， 否則承包商就有權把資金投向條件更好的項目。如果說EPC合同中業(yè)主有什么權力 ，那是可以派業(yè)主代表 ， 而他的實權主要是在監(jiān)控進度上 ，當發(fā)現實際進度比計劃進度慢 ， 則業(yè)主代表有權要求承包商采取補救措施。
采用EPC合同的前提是承包商必須要事先證明其設備和成套設備的可靠性 ， 世界銀行在招標EPC類項目時通常分兩步走：第一步是技術標 ， 通過了技術標后的第二步才是價格標。這樣可以確保業(yè)主的目標：獲得的首先是質量 ， 次之才是價格。
此外 ，EPC的付款方式是“里程碑”式的 ， 而不是驗工計價。
值得一提的是 ，EPC很重視“竣工試車”的重要性 ， 只有試車成功才能談最終驗收 ，否則必須做“再試車”， 這反證了EPC實質上更適用于成套設備為主的項目。
EPC在國外主要用于生產型的成套設備 （ 當然還有“黃皮書”， 但涉及到融資時就用EPC）， 也可能包括涉及到運營調試類的大型項目 ， 通常是一攬子項目 ， 而像土木建筑工程這類相對簡單的項目普遍采用“紅皮書”。
二、EPC與BOT和PPP之間的關系及利弊
BOT是一種商業(yè)風險投資 ， 通常是固定總價合同 ，投資人在談判時喜歡采用“一攬子”的方式 ， 超支部分由承包商負擔。BOT里的重點和難點是運營管理 ， 例如一個鐵路項目的運營管理就很麻煩 ，并且持續(xù)時間長、風險大。而一個公路項目的運營管理就相對簡單。
歐美和日本、韓國、澳大利亞等西方業(yè)主經過實踐 ， 認識到BOT的缺陷 ， 因此現在對于有融資要求的目 ， 基本上以PPP方式（公營與私營合作項目 Public Private Partnership） 取而代之 ， 強調業(yè)主的監(jiān)控和管理作用。這是最新的發(fā)展趨勢 ， 可以說是一種回潮 ，更確切地說是一種螺旋式的上升和前進 ，是一個認識不斷發(fā)展完善的過程 ， 對我們今天考慮EPC的應用問題有一定的借鑒意義。
PPP 源于上個世紀的80年代初 ， 在90年代中期開始興起。這種合同方式是從“私營融資經營”PFI（Private Finance Initiative ， 最典型的如公立醫(yī)院的私營經營 ） 演變而來 ， 業(yè)主的初衷是要做到物有所值。PPP 的持續(xù)時間較長 ，通常在2030年 ， 原則是各類風險應該由最能駕御它的一方去承擔 ，并且在合同中特別突出強調對業(yè)主的售后服務。業(yè)主在招標時提出參數和規(guī)范要求 ， 并且進行全程監(jiān)控 ， 所有的償還付款都與履約好壞和連續(xù)性等掛鉤 ，付款機制是要待運營達到滿意后才開始支付。
EPC 的利弊主要取決于項目的性質 ，實際上涉及到各方利益和關系的平衡 ，盡管EPC 給承包商提供了相當大的彈性空間 ， 但同時也給承包商帶來了一定的風險。
從“利”的角度看 ， 業(yè)主的管理相對簡單 ， 因為由單一總承包商牽頭 ，承包商的工作具有連貫性 ，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉 ，提高了工作效率 ，減少了協(xié)調工作量。由于總價固定 ， 基本上不用再支付索賠及追加項目費用 （當然也是利弊參半 ， 業(yè)主轉嫁了風險 ， 同時增加了造價）。
從“弊”的角度看 ， 盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任 ，但實際上質量的保障全靠承包商的自覺性 ， 他可以通過調整設計方案包括工藝等來降低成本 （ 另一方面會影響到長遠意義上的質量 ）， 我們不能回避這個客觀現實。因此 ， 業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要 ， 而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。另外 ，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。
比較現實的問題是 ，業(yè)主的招標書要編制充分 ，承包商對項目情況包括現場情況必須要有充分的了解 ，這都會增加雙方的標前費用。世界銀行通常限定在6家承包商參與EPC項目的競標 ， 某種程度上說競爭并不十分充分 （ 在土木工程“紅皮書”的投標中 ，10-20 家參與者很常見 ）。
此外 ， 因為是固定價 ，風險很難在業(yè)主與承包商之間均衡分配 ，而是要由承包商自己預估并承擔。當然業(yè)主愿意多付也是有上限的。
三、項目采用EPC的可行性及適合推行EPC的項目類型
EPC 項目的可行性不能一概而論 ，要對項目各自的特點做出具體分析。以下情況就不適合采用EPC：
如果投標人沒有足夠的時間或資料 ，以仔細研究和核查業(yè)主要求 ，或進行他們的設計、風險評估 （ 特別是考慮第 4.12 和 5.1 款 ）；
如果建設內容涉及相當數量的地下工程 ，或投標人未能調查的區(qū)域內的工程；
如果業(yè)主要嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作 ，或要審核大部分施工圖紙；
如果每次期中付款的款額要經官員或其他中介機構確定。
而大型復雜的生產型成套項目 ， 技術含量高的項目、特殊性項目則比較適合采用 EPC 方式。
從作者多年的工作經驗來看 ，可采取以下原則加以區(qū)分：
1. 對土木建筑工程項目建議仍采用“紅皮書”， 國際上也是這么做的。
2. 生產型的成套設備和大型復雜的工業(yè)項目、技術含量高的項目等可采用 EPC，原則上供貨部分的比例應該超過60%或70%， 具體可以商量。
3. 規(guī)模特別小的項目 ，另外有明確的工期要求和費用規(guī)定 ，業(yè)主管理簡單 ，又從某種程度上可轉嫁風險。
4. 業(yè)主在使用 EPC 方式運作項目時絕對不能沒有監(jiān)管 ，這是要堅持的原則 ，因為沒有監(jiān)管的合同會是無力的 ，結果一定令人失望 ，這也是為什么國際上 PPP 方式現在開始占上風的客觀原因。
5. 在國內的項目實踐中 ， 要做到合作與制約共存 ，如強制組成聯合體 （港府大型項目都這么要求 ， 目的是防范風險 ），其中涉及四個大的方面：項目管理協(xié)調、施工經驗、設計經驗和財務實力 ，尤其要注意設計單位與施工單位應是兩個獨立法人 ， 然后再組成聯合體 ， 這種形式上的聯合還可以防止為了一家利益在設計上做文章而導致業(yè)主日后麻煩 ，甚至造成損失。要注意EPC合同本身是與承包商簽約的方式而存在 ，而不是與咨詢公司簽約。
四、符合EPC管理需要的主要合同條件。
當然應該以 FDIC“銀皮書”作為參考藍本 ， 再做出中國特色 ， 如仲裁與中國項目的適用性等關系。另外 ， 不管采用什么樣的合同條件 ， 業(yè)主一定不能放棄監(jiān)管。總承包的自由度與合同的制約都很重要。但這是一對矛盾 ， 解決好的關鍵是找到利益平衡點。所有的經濟實體都是受利益驅動的 ，因為他們存在的目的就是追求利潤的化 ，為股東提供的投資回報。這是無法改變的客觀現實 ，只有通過合約監(jiān)管和經濟制約才能達到雙贏的目的?！ ?BR> 五、EPC招標及實施監(jiān)管模式。
國外業(yè)主在選擇承包商時主要是看其財務狀況、高層管理人員的履歷 （尤其是項目經理的履歷 ） 和過往類似項目的履約經歷 （ 最近三年、五年或十年的 ）。
FDIC 合同條件鼓勵可形成優(yōu)勢互補的公司組成聯營體 ， 通過合作參與競爭 ，在利益共享中一起發(fā)展。這在新版的“紅皮書”、“銀皮書”中都是特別加入的內容 ，聯營體與“連帶責任” 捆綁起來 ，可共同承擔風險 ，發(fā)揮各方面的優(yōu)勢 ，共同分享利潤 ，對業(yè)主來說利大于弊 ，并且承擔風險的單位也增多了。對業(yè)主來說 ，這樣還可以增加透明度 ，有效防止轉包和層層分包。業(yè)主要確保聯營體是承擔連帶責任 ，并與牽頭公司單獨對話 ，有職有權 ，減少多頭交流。
EPC本身的特點就是弱化監(jiān)管 ，但作為業(yè)主一定要加強監(jiān)管 ，并且必須要有相應措施的保障 ，具體就是體現在合同上 ，通過獨立的第三方以適當的方式來做專業(yè)監(jiān)控。