上海政府主要借助工程管理公司完成政府投資工程的管理，并賦予投資公司較大的責(zé)任，確立投資公司作為政府業(yè)主代表的投資主體地位，主要對(duì)項(xiàng)目投資與還貸、設(shè)施經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全過程管理。投資公司直接委托工程管理公司對(duì)政府投資工程進(jìn)行專業(yè)化管理。工程管理公司根據(jù)政府或經(jīng)政府授權(quán)的投資公司的委托，組織開展項(xiàng)目的可行性研究、初步設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、工程監(jiān)理等工作。
2、重慶模式重慶早在2000年就開始大力推進(jìn)政府投資工程管理方式的改革，實(shí)行“代建制”試點(diǎn)工程已有十多項(xiàng)，從已完工的項(xiàng)目看，無一“超概算”，無一不按期完工。2003年出臺(tái)《重慶市政府公益性項(xiàng)目建設(shè)管理代理制暫行辦法》，這標(biāo)志著重慶模式已從實(shí)踐中成長(zhǎng)，從個(gè)案工程試點(diǎn)一步步走向制度化規(guī)范化運(yùn)作。
重慶主要對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)、投資、建設(shè)、使用、資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)推行專業(yè)化分工，分別由與項(xiàng)目有關(guān)的政府部門提出立項(xiàng)申請(qǐng)和功能定位，經(jīng)主管投資決策的市政府及相關(guān)主管部門，會(huì)同使用單位主管部門進(jìn)行投資論證和平衡后作出投資決策；由政府授權(quán)的重慶市城市建設(shè)發(fā)展有限公司進(jìn)行專業(yè)化組織管理，包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案論證、征地拆遷、工程招標(biāo)、建設(shè)監(jiān)管以及竣工驗(yàn)收和產(chǎn)權(quán)移交；由計(jì)委、建委、財(cái)政、審計(jì)、監(jiān)察等部門監(jiān)督管理項(xiàng)目的建設(shè)管理過程；由國(guó)有資產(chǎn)管理或政府資產(chǎn)管理部門進(jìn)行集中的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和使用管理。
重慶市按“投、建、管、用”適當(dāng)分離的建設(shè)管理原則，提出一整套改革思路。主要成立專門負(fù)責(zé)管理政府投資工程的城建發(fā)展公司，該公司現(xiàn)有員工不到30人，但同時(shí)負(fù)責(zé)實(shí)施8個(gè)項(xiàng)目，管理項(xiàng)目總投資約15億元，平均每個(gè)項(xiàng)目不足4人，大大少于過去臨時(shí)性或常設(shè)性項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的人數(shù)，節(jié)約了管理成本，走出了一條對(duì)政府投資工程實(shí)施“專業(yè)化集中管理”的道路。重慶市在指定由城建發(fā)展公司代理項(xiàng)目建設(shè)管理的同時(shí)，也在培育市場(chǎng)和走市場(chǎng)化道路上作出積極探索，已開始經(jīng)過公開招投標(biāo)程序選擇代建單位?！?BR> 3、深圳模式深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)成立至今，已對(duì)政府投資工程的管理方式嘗試過多種模式的改革，如八十年代先后成立的基礎(chǔ)工作組、建筑工務(wù)局及九十年代成立的城市建設(shè)開發(fā)處、城市建設(shè)投資發(fā)展公司，都試圖對(duì)政府投資工程實(shí)行高度集中管理，但每次不管如何調(diào)整，其職責(zé)始終以負(fù)責(zé)市政工程建設(shè)為主，其它政府投資工程項(xiàng)目的建設(shè)基本上還是由政府各職能部門自行負(fù)責(zé)。
2、重慶模式重慶早在2000年就開始大力推進(jìn)政府投資工程管理方式的改革，實(shí)行“代建制”試點(diǎn)工程已有十多項(xiàng)，從已完工的項(xiàng)目看，無一“超概算”，無一不按期完工。2003年出臺(tái)《重慶市政府公益性項(xiàng)目建設(shè)管理代理制暫行辦法》，這標(biāo)志著重慶模式已從實(shí)踐中成長(zhǎng)，從個(gè)案工程試點(diǎn)一步步走向制度化規(guī)范化運(yùn)作。
重慶主要對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)、投資、建設(shè)、使用、資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)推行專業(yè)化分工，分別由與項(xiàng)目有關(guān)的政府部門提出立項(xiàng)申請(qǐng)和功能定位，經(jīng)主管投資決策的市政府及相關(guān)主管部門，會(huì)同使用單位主管部門進(jìn)行投資論證和平衡后作出投資決策；由政府授權(quán)的重慶市城市建設(shè)發(fā)展有限公司進(jìn)行專業(yè)化組織管理，包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案論證、征地拆遷、工程招標(biāo)、建設(shè)監(jiān)管以及竣工驗(yàn)收和產(chǎn)權(quán)移交；由計(jì)委、建委、財(cái)政、審計(jì)、監(jiān)察等部門監(jiān)督管理項(xiàng)目的建設(shè)管理過程；由國(guó)有資產(chǎn)管理或政府資產(chǎn)管理部門進(jìn)行集中的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和使用管理。
重慶市按“投、建、管、用”適當(dāng)分離的建設(shè)管理原則，提出一整套改革思路。主要成立專門負(fù)責(zé)管理政府投資工程的城建發(fā)展公司，該公司現(xiàn)有員工不到30人，但同時(shí)負(fù)責(zé)實(shí)施8個(gè)項(xiàng)目，管理項(xiàng)目總投資約15億元，平均每個(gè)項(xiàng)目不足4人，大大少于過去臨時(shí)性或常設(shè)性項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的人數(shù)，節(jié)約了管理成本，走出了一條對(duì)政府投資工程實(shí)施“專業(yè)化集中管理”的道路。重慶市在指定由城建發(fā)展公司代理項(xiàng)目建設(shè)管理的同時(shí)，也在培育市場(chǎng)和走市場(chǎng)化道路上作出積極探索，已開始經(jīng)過公開招投標(biāo)程序選擇代建單位?！?BR> 3、深圳模式深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)成立至今，已對(duì)政府投資工程的管理方式嘗試過多種模式的改革，如八十年代先后成立的基礎(chǔ)工作組、建筑工務(wù)局及九十年代成立的城市建設(shè)開發(fā)處、城市建設(shè)投資發(fā)展公司，都試圖對(duì)政府投資工程實(shí)行高度集中管理，但每次不管如何調(diào)整，其職責(zé)始終以負(fù)責(zé)市政工程建設(shè)為主，其它政府投資工程項(xiàng)目的建設(shè)基本上還是由政府各職能部門自行負(fù)責(zé)。