重慶主要對項目立項、投資、建設(shè)、使用、資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)推行專業(yè)化分工，分別由與項目有關(guān)的政府部門提出立項申請和功能定位，經(jīng)主管投資決策的市政府及相關(guān)主管部門，會同使用單位主管部門進行投資論證和平衡后作出投資決策；由政府授權(quán)的重慶市城市建設(shè)發(fā)展有限公司進行專業(yè)化組織管理，包括規(guī)劃設(shè)計、方案論證、征地拆遷、工程招標、建設(shè)監(jiān)管以及竣工驗收和產(chǎn)權(quán)移交；由計委、建委、財政、審計、監(jiān)察等部門監(jiān)督管理項目的建設(shè)管理過程；由國有資產(chǎn)管理或政府資產(chǎn)管理部門進行集中的資產(chǎn)運營和使用管理。
重慶市按“投、建、管、用”適當(dāng)分離的建設(shè)管理原則，提出一整套改革思路。主要成立專門負責(zé)管理政府投資工程的城建發(fā)展公司，該公司現(xiàn)有員工不到30人，但同時負責(zé)實施8個項目，管理項目總投資約15億元，平均每個項目不足4人，大大少于過去臨時性或常設(shè)性項目管理機構(gòu)的人數(shù)，節(jié)約了管理成本，走出了一條對政府投資工程實施“專業(yè)化集中管理”的道路。重慶市在指定由城建發(fā)展公司代理項目建設(shè)管理的同時，也在培育市場和走市場化道路上作出積極探索，已開始經(jīng)過公開招投標程序選擇代建單位。
3、深圳模式深圳經(jīng)濟特區(qū)成立至今，已對政府投資工程的管理方式嘗試過多種模式的改革，如八十年代先后成立的基礎(chǔ)工作組、建筑工務(wù)局及九十年代成立的城市建設(shè)開發(fā)處、城市建設(shè)投資發(fā)展公司，都試圖對政府投資工程實行高度集中管理，但每次不管如何調(diào)整，其職責(zé)始終以負責(zé)市政工程建設(shè)為主，其它政府投資工程項目的建設(shè)基本上還是由政府各職能部門自行負責(zé)。
深圳此次主要借鑒香港等地的做法設(shè)立工務(wù)局，作為負責(zé)政府投資工程和其他重要公共工程建設(shè)管理的專門機構(gòu)，總體思路是按“相對集中，區(qū)別對待”的原則，取消政府投資工程“一次性業(yè)主”的建設(shè)管理模式。這樣有利于發(fā)揮工務(wù)局的人才、專業(yè)及經(jīng)驗優(yōu)勢，解決政府投資工程分散管理的弊端，提高工程項目管理水平，全面做好質(zhì)量、投資和工期三大控制，保證政府投資工程效益。
深圳市工務(wù)局承建的政府投資工程一律實行“交鑰匙工程”，由政府財政撥款；工務(wù)局負責(zé)組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理和建設(shè)管理任務(wù)，對工程前期工作、設(shè)計委托、施工及監(jiān)理單位的確定、工程竣工驗收等進行全方位、全過程負責(zé)，并接受建設(shè)行政主管部門的監(jiān)督；使用單位負責(zé)提出項目功能設(shè)計要求，并派人參與項目的設(shè)計審定和工程竣工驗收。在工程實施階段，通過公開招標選擇社會監(jiān)理、咨詢、擔(dān)保等中介組織，加強對政府投資工程建設(shè)的管理，保證建設(shè)工程質(zhì)量，嚴格控制建設(shè)投資和施工工期
重慶市按“投、建、管、用”適當(dāng)分離的建設(shè)管理原則，提出一整套改革思路。主要成立專門負責(zé)管理政府投資工程的城建發(fā)展公司，該公司現(xiàn)有員工不到30人，但同時負責(zé)實施8個項目，管理項目總投資約15億元，平均每個項目不足4人，大大少于過去臨時性或常設(shè)性項目管理機構(gòu)的人數(shù)，節(jié)約了管理成本，走出了一條對政府投資工程實施“專業(yè)化集中管理”的道路。重慶市在指定由城建發(fā)展公司代理項目建設(shè)管理的同時，也在培育市場和走市場化道路上作出積極探索，已開始經(jīng)過公開招投標程序選擇代建單位。
3、深圳模式深圳經(jīng)濟特區(qū)成立至今，已對政府投資工程的管理方式嘗試過多種模式的改革，如八十年代先后成立的基礎(chǔ)工作組、建筑工務(wù)局及九十年代成立的城市建設(shè)開發(fā)處、城市建設(shè)投資發(fā)展公司，都試圖對政府投資工程實行高度集中管理，但每次不管如何調(diào)整，其職責(zé)始終以負責(zé)市政工程建設(shè)為主，其它政府投資工程項目的建設(shè)基本上還是由政府各職能部門自行負責(zé)。
深圳此次主要借鑒香港等地的做法設(shè)立工務(wù)局，作為負責(zé)政府投資工程和其他重要公共工程建設(shè)管理的專門機構(gòu)，總體思路是按“相對集中，區(qū)別對待”的原則，取消政府投資工程“一次性業(yè)主”的建設(shè)管理模式。這樣有利于發(fā)揮工務(wù)局的人才、專業(yè)及經(jīng)驗優(yōu)勢，解決政府投資工程分散管理的弊端，提高工程項目管理水平，全面做好質(zhì)量、投資和工期三大控制，保證政府投資工程效益。
深圳市工務(wù)局承建的政府投資工程一律實行“交鑰匙工程”，由政府財政撥款；工務(wù)局負責(zé)組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理和建設(shè)管理任務(wù)，對工程前期工作、設(shè)計委托、施工及監(jiān)理單位的確定、工程竣工驗收等進行全方位、全過程負責(zé)，并接受建設(shè)行政主管部門的監(jiān)督；使用單位負責(zé)提出項目功能設(shè)計要求，并派人參與項目的設(shè)計審定和工程竣工驗收。在工程實施階段，通過公開招標選擇社會監(jiān)理、咨詢、擔(dān)保等中介組織，加強對政府投資工程建設(shè)的管理，保證建設(shè)工程質(zhì)量，嚴格控制建設(shè)投資和施工工期