人力資源管理師案例：某風電設計院的長效激勵體系建設
激勵體系是激勵主體（企業(yè)）通過采取各種措施確保激勵客體（員工）實現(xiàn)組織目標的整套的制度方案。企業(yè)任用員工的目的就是充分利用員工的知識技能實現(xiàn)組織績效；而員工在企業(yè)任職的目的是大化實現(xiàn)自己的各種需要。而設計院或相關技術人員激勵體系建設的重點就在于企業(yè)如何采取措施，使企業(yè)績效大化和員工需要滿足大化相平衡，達到企業(yè)和員工個人雙贏的目的。
一、風電設計院的行業(yè)特點對激勵體系建立造成的影響
友泰咨詢認為，相對于其他行業(yè)或職業(yè)，風電設計院由于行業(yè)特點和技術工作的特殊性，在激勵問題上，有如下特點：
首先，設計院的產(chǎn)品為無形智力產(chǎn)品，其產(chǎn)品的優(yōu)劣很難衡量。通常，智力產(chǎn)品只有轉(zhuǎn)化為有形實體產(chǎn)品后，才可以較為方便的對設計產(chǎn)品進行衡量。然而，電力設計所形成的終產(chǎn)品時間較長，并且對實體的衡量期限也比較長，而且，電力設計和實體產(chǎn)品形成之間又受到工程招標，施工建設，運行維護，設備質(zhì)量等諸多因素的影響，使得電力設計更加難于評價。
其次，人才上處于“跑馬圈地”階段，設計人員固定薪酬水平較高；又受技術評價工作較難的影響，設計人員歷來對績效考核等較為敏感，對與績效考核相掛鉤的績效工資制度歷來較為排斥；另外設計人員普遍擁有具有自主意識強、獨立的價值觀、高流動性的特點，簡單的剛性考核或激勵不易充分調(diào)動其工作積極性，反而有可能時期產(chǎn)生挫敗感，對企業(yè)的滿意度降低。
第三，風電行業(yè)目前正處于成長期，行業(yè)內(nèi)的運作模式沿用火電傳統(tǒng)，行業(yè)經(jīng)驗不足，技術力量處于積累階段，人員素質(zhì)尚難滿足行業(yè)需要。行業(yè)經(jīng)驗的不足，一方面影響設計院的設計水平，另一方面，對采用何種方式方法對其產(chǎn)出進行評價較之其他行業(yè)單位更加困難；此外，風力發(fā)電受自然條件影響較大，則更加給風電設計工作的評價加大了難度。
二、激勵體系的主要構成
完整的激勵體系包括企業(yè)的各個方面，可以說，任何能夠與企業(yè)員工進行溝通或傳達，并能夠?qū)T工產(chǎn)生影響的信息都是激勵體系當中的一部分；比如良好的市場口碑，可以產(chǎn)生員工對企業(yè)的認同，加強員工企業(yè)榮譽感，進而引導員工行為達成組織目標。但從企業(yè)管理的角度，真正對員工產(chǎn)生激勵行為的由“有形的手”—企業(yè)制度和“無形的手”——企業(yè)文化構成；而從企業(yè)控制的角度，由企業(yè)能夠完全操作用以引導員工的只能是由企業(yè)制度體系。
在這只“有形的手”當中，薪酬和績效考核是調(diào)動員工完成組織目標的核心工具。企業(yè)通過績效考核來將企業(yè)整體經(jīng)營目標下達到各部門和各級員工，其中的業(yè)績指標，直接體現(xiàn)了各級員工工作如何實現(xiàn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而能力態(tài)度指標又為如何實現(xiàn)業(yè)績指標提供了路徑。與績效相聯(lián)系的薪酬構成，尤其是薪酬中的浮動部分，則作為物質(zhì)誘因，使員工行為有可能按照績效體系要求進行行動。
站在員工的角度來看，員工在任何社會組織進行服務，都是在實現(xiàn)著個人需求。經(jīng)典的需求理論告訴我們，人類的需求由物質(zhì)需求到精神需求，可能存在著由低到高的需求層次，人在社會生活中，時候伴隨著從需求的產(chǎn)生到滿足的循環(huán)過程。因此，組織中的員工，必然期望組織不斷實現(xiàn)其物質(zhì)和精神層次的需求，能夠不斷實現(xiàn)員工需求的組織，也自然能夠從員工需求的滿足過程中獲益。
企業(yè)所能夠為員工物質(zhì)滿足和精神滿足，主要包括以下幾方面：1）物質(zhì)層面：工資（固定部分和浮動部分）、各種獎金、福利津貼、休假制度；2）精神層面：晉升、職業(yè)發(fā)展、正式及非正式非物質(zhì)獎勵、公司文化等。其中，物質(zhì)層面用以滿足員工的物質(zhì)需求，而精神層面用以滿足員工的人際需求，個人發(fā)展和價值實現(xiàn)需求等晉升層面的需求。傳統(tǒng)的員工激勵主要側(cè)重于員工的物質(zhì)獎勵上，而事實上，根據(jù)某外企調(diào)查顯示，盡管隨著近年來國內(nèi)物價的飛速發(fā)展，員工為看重的以工資福利為重點的薪酬因素，但大多數(shù)條件下，精神層面的因素往往對員工有著更好的激勵效果。
友泰咨詢UTC的咨詢實踐證明，企業(yè)在激勵體系的建設中應以薪酬尤其是浮動薪酬和績效考核為制度核心，調(diào)動員工的工作積極性，激勵其達成組織目標；同時，多方面運用各種激勵手段，以吸引、留住、激勵他們，這就需要將物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結合，將短期激勵與長期激勵相結合。
三、風電設計院激勵體系建設主要操作要點
隨著各種人力資源管理理念和工具在國內(nèi)設計企業(yè)的普及，業(yè)界的激勵水平已有了較大的進步。但由于風電設計院的特點，各種管理理念和工具在使用過程中會產(chǎn)各種意向不到的問題，這些問題主要由三個矛盾構成。
（一）長期激勵與短期激勵的矛盾
設計院的產(chǎn)品本身為智力產(chǎn)品，其終需要落實到“實物”上。電力設計院的產(chǎn)品通常完整評價需要在項目投產(chǎn)運行過程中進行檢驗，這就導致了公平的激勵要在項目運行后才能得以執(zhí)行。而同時，各企業(yè)的財政周期和較為完整的經(jīng)營周期都是以年為單位的，這就要求在員工的激勵上，要與之同步；另外，單純的以產(chǎn)品投產(chǎn)作為員工評價周期，勢必忽略對員工短期行為監(jiān)督和引導，不能全面對員工在整個服務時間內(nèi)的服務質(zhì)量進行評價，也不能實現(xiàn)員工對企業(yè)效益的大化，因此，就需要采取措施在短期內(nèi)進行監(jiān)督和引導。而長期激勵和短期激勵如何協(xié)調(diào)，長期考核和短期考核如何操作，才能使激勵體系在長期與短期都對員工產(chǎn)生激勵作用，這是一個操作要點。
（二）業(yè)績激勵與其他激勵的矛盾
傳統(tǒng)企業(yè)薪酬，對應的是相應考核期內(nèi)的業(yè)績結果，這就使員工的行為與企業(yè)績效直接聯(lián)系。由于業(yè)績結果符合smart原則，使得薪酬的發(fā)放公平、公正。然而，設計員工的產(chǎn)出由于有較長的時限性，導致其短期浮動薪酬要么以非業(yè)績指標考核為主，要么都按固定薪酬形式發(fā)放。前者的弊病在于考核指標不符合smart原則，薪酬發(fā)放不合理；后者的缺陷在于在短期內(nèi)，企業(yè)無法通過正式評價系統(tǒng)，對員工行為進行監(jiān)督和引導。同時，盡管非業(yè)績指標并不直接與企業(yè)績效相聯(lián)系，也不一定能夠真實反映員工的企業(yè)貢獻，但畢竟是員工產(chǎn)生企業(yè)價值貢獻的重要因素，在其考核上的激勵一定程度上也確實反應了員工價值貢獻，也有其合理依據(jù)。此外，企業(yè)的業(yè)績考核體系由于指標設計水平和考核中背后所隱藏的“二八”法則，導致以浮動薪酬和績效考核為主的激勵體系可能會忽略掉很多對企業(yè)利潤和長期發(fā)展具有重要影響其他激勵因素。因此，在激勵體系構建中，如何通過平衡各種業(yè)績激勵因素和非激勵因素以建立實現(xiàn)短期績效目標和長遠價值使命的激勵體系，這是第二個操作要點。
（三）項目激勵與非項目激勵的矛盾
設計院的利潤來源為對內(nèi)外部客戶的各種項目報告和方案，企業(yè)各項工作的組織對外是以各種項目方式運行的。相應的，其激勵應以項目薪酬和項目考核為核心。但同時，企業(yè)的內(nèi)部組織是按職能劃分的，企業(yè)管理技術能力的提升需以各部門的研發(fā)能力和員工能力提升位為基礎，這就要求企業(yè)需要在激勵體系上充分考慮到企業(yè)的這種特點。另外，如果簡單的以項目作為薪酬發(fā)放的主要依據(jù)，項目人員的選擇就極大影響了企業(yè)員工的收入，不合理的人員選擇會給企業(yè)帶來極大的管理風險；如少數(shù)人員承擔過多的項目，高收入帶來高的工作壓力，另外一部分員工項目過少，收入水平明顯低于其他員工。這種情況對員工來講，會對其產(chǎn)生收入下降、工作壓力過大、職業(yè)發(fā)展受阻等不理影響；對企業(yè)來講，會導致其員工滿意度的下降和流失率的提高，會影響企業(yè)的長遠競爭力。因此，如何通過制度設計平衡項目和非項目的關系，這是第三個操作要點。
四、風電設計院長效激勵體系建設
為了解決以上三個難點，建立長效激勵體系，筆者認為，應充分時間、激勵重點和激勵對象三個因素，通過合理設計薪酬構成、考核方案和其他激勵因素，來解決這一問題。
（一）在薪酬構成上，設計項目獎金、年度獎金和績效工資
項目獎金以項目參與人員為發(fā)放對象，以項目完成效果構成發(fā)放條件。這一獎金與項目直接掛鉤，用來引導員工以項目產(chǎn)出為工作依據(jù)；由于項目產(chǎn)出所導致的實體成果評價時間較長，可考慮分批次發(fā)放，在項目完成后按項目獎金一定比例進行初次發(fā)放，在項目實體評價完成后根據(jù)考核結果發(fā)放剩余比例獎金。年度獎金以企業(yè)全體員工為發(fā)放對象，以企業(yè)當年利潤構成發(fā)放條件?？冃И劷鹨詥T工月、季度、半年考核為依據(jù)，鼓勵員工在日常工作中達到企業(yè)要求。此外，要注意項目獎金、年度獎金、績效工資及固定薪酬之間的比例和不同專業(yè)技術人員的工資比例。由于專業(yè)技術人員在勞動力市場上的工資水平通常較高，固定薪酬和績效工資可占總體工資的50%~70%，年度獎金占10%~20%，項目獎金占20%~30%.對于不同類別的專業(yè)技術人員，如果企業(yè)已經(jīng)完成了項目中各個專業(yè)所承擔的任務的定價問題，則各專業(yè)可按自己所承擔的項目子項的獎金比例進行獎金核算；如果未進行定價，可參考各專業(yè)的技能價值和市場價格進行確定。對于項目較多，項目人員須身兼數(shù)個項目的情況，可利用項目計點法，綜合項目崗位、項目貢獻、項目參與時間等，核算項目獎金，并適當提高項目獎金在總工資中的比重。
（二）在績效管理上，與激勵形式對應設立項目考核、年度考核和月度（季度、半年）考核
其中，月度（季度、半年）考核以工作能力、態(tài)度和違紀情況作為考核指標，引導員工行為符合企業(yè)規(guī)范和長遠能力需求，并且項目期間月度（季度、半年）考核還可用于個人在項目獎金上的分配。項目考核分為項目整體考核和個人考核；整體考核以項目業(yè)績指標為依據(jù)，以項目實體的運行質(zhì)量為核心，以項目完成的時間和成本為輔助的考核方式；個人考核以員工的崗位責任、參與程度、項目貢獻、團隊合作等為依據(jù)進行考核。
年度考核是綜合反映員工在一年內(nèi)表現(xiàn)的綜合考核，既要考慮到員工的業(yè)績水平，也要考慮到其工作能力和態(tài)度，既要考慮到其項目期間的工作表現(xiàn)，也要考慮到其非項目期間的工作內(nèi)容，因此，年度考核較為復雜。首先，對于年內(nèi)員工的業(yè)績水平，按指標類型分可分為管理類指標和一般業(yè)績類指標。管理類指標由部門管理指標和項目管理指標構成，二者分別用來衡量相應責任人的管理水平。一般業(yè)績類指標分為項目業(yè)績指標和非項目業(yè)績指標；其中，多項目業(yè)績指標可按項目時間、項目產(chǎn)值和項目重要度衡量，跨年度周期性項目可按年終項目完成工作量衡量。其次，對于員工的能力態(tài)度指標，要結合項目和非項目評價?？筛鶕?jù)不同項目，對不同員工的能力態(tài)度進行加權記分；或者采取成立專家委員會形式，參考平時員工能力態(tài)度評分結果，對員工進行年終能力態(tài)度專項考核。
（三）結合考核管理的深度和與其他模塊的聯(lián)系，綜合年度設計考核辦法
如技能工資制下的年度考核結果用于工資調(diào)整，則終形成能力態(tài)度考核總分即可，可無須考慮業(yè)績指標的得分情況；如考核結果只用來員工的職業(yè)發(fā)展，培訓等，則只考慮按指標類別核算分數(shù)即可。年度考核關系到員工的獎金發(fā)放、工資調(diào)整、晉升等眾多事項，其方案應盡可能公平合理，但企業(yè)的基礎管理能力和各級管理人員的能力、時間和精力也都有限，因此須均衡權衡利弊，設計符合實際情況的考核方案。
（四）多種激勵因素的使用
除薪酬和考核所包含的激勵因素外，其他因素也應綜合考慮。首先，可設立多種類型的獎金，引導員工行為。由于薪酬體系的主體結構和考核多與企業(yè)直接的、可見的利潤相聯(lián)系，不可能面面俱到，對于其不能顧及到的，但對企業(yè)的長遠發(fā)展有利的行為，應該設計多種獎金予以引導，如技術研發(fā)獎金等。第二，多用正式的和非正式的非物質(zhì)的激勵行為。正式的表彰獎勵，非正式的口頭表揚，都可以激勵員工，并且“成本低”。第三，創(chuàng)造良好的氛圍和企業(yè)文化。采取各式活動創(chuàng)造良好的組織氛圍，滿足員工的情感需要。
激勵體系是激勵主體（企業(yè)）通過采取各種措施確保激勵客體（員工）實現(xiàn)組織目標的整套的制度方案。企業(yè)任用員工的目的就是充分利用員工的知識技能實現(xiàn)組織績效；而員工在企業(yè)任職的目的是大化實現(xiàn)自己的各種需要。而設計院或相關技術人員激勵體系建設的重點就在于企業(yè)如何采取措施，使企業(yè)績效大化和員工需要滿足大化相平衡，達到企業(yè)和員工個人雙贏的目的。
一、風電設計院的行業(yè)特點對激勵體系建立造成的影響
友泰咨詢認為，相對于其他行業(yè)或職業(yè)，風電設計院由于行業(yè)特點和技術工作的特殊性，在激勵問題上，有如下特點：
首先，設計院的產(chǎn)品為無形智力產(chǎn)品，其產(chǎn)品的優(yōu)劣很難衡量。通常，智力產(chǎn)品只有轉(zhuǎn)化為有形實體產(chǎn)品后，才可以較為方便的對設計產(chǎn)品進行衡量。然而，電力設計所形成的終產(chǎn)品時間較長，并且對實體的衡量期限也比較長，而且，電力設計和實體產(chǎn)品形成之間又受到工程招標，施工建設，運行維護，設備質(zhì)量等諸多因素的影響，使得電力設計更加難于評價。
其次，人才上處于“跑馬圈地”階段，設計人員固定薪酬水平較高；又受技術評價工作較難的影響，設計人員歷來對績效考核等較為敏感，對與績效考核相掛鉤的績效工資制度歷來較為排斥；另外設計人員普遍擁有具有自主意識強、獨立的價值觀、高流動性的特點，簡單的剛性考核或激勵不易充分調(diào)動其工作積極性，反而有可能時期產(chǎn)生挫敗感，對企業(yè)的滿意度降低。
第三，風電行業(yè)目前正處于成長期，行業(yè)內(nèi)的運作模式沿用火電傳統(tǒng)，行業(yè)經(jīng)驗不足，技術力量處于積累階段，人員素質(zhì)尚難滿足行業(yè)需要。行業(yè)經(jīng)驗的不足，一方面影響設計院的設計水平，另一方面，對采用何種方式方法對其產(chǎn)出進行評價較之其他行業(yè)單位更加困難；此外，風力發(fā)電受自然條件影響較大，則更加給風電設計工作的評價加大了難度。
二、激勵體系的主要構成
完整的激勵體系包括企業(yè)的各個方面，可以說，任何能夠與企業(yè)員工進行溝通或傳達，并能夠?qū)T工產(chǎn)生影響的信息都是激勵體系當中的一部分；比如良好的市場口碑，可以產(chǎn)生員工對企業(yè)的認同，加強員工企業(yè)榮譽感，進而引導員工行為達成組織目標。但從企業(yè)管理的角度，真正對員工產(chǎn)生激勵行為的由“有形的手”—企業(yè)制度和“無形的手”——企業(yè)文化構成；而從企業(yè)控制的角度，由企業(yè)能夠完全操作用以引導員工的只能是由企業(yè)制度體系。
在這只“有形的手”當中，薪酬和績效考核是調(diào)動員工完成組織目標的核心工具。企業(yè)通過績效考核來將企業(yè)整體經(jīng)營目標下達到各部門和各級員工，其中的業(yè)績指標，直接體現(xiàn)了各級員工工作如何實現(xiàn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而能力態(tài)度指標又為如何實現(xiàn)業(yè)績指標提供了路徑。與績效相聯(lián)系的薪酬構成，尤其是薪酬中的浮動部分，則作為物質(zhì)誘因，使員工行為有可能按照績效體系要求進行行動。
站在員工的角度來看，員工在任何社會組織進行服務，都是在實現(xiàn)著個人需求。經(jīng)典的需求理論告訴我們，人類的需求由物質(zhì)需求到精神需求，可能存在著由低到高的需求層次，人在社會生活中，時候伴隨著從需求的產(chǎn)生到滿足的循環(huán)過程。因此，組織中的員工，必然期望組織不斷實現(xiàn)其物質(zhì)和精神層次的需求，能夠不斷實現(xiàn)員工需求的組織，也自然能夠從員工需求的滿足過程中獲益。
企業(yè)所能夠為員工物質(zhì)滿足和精神滿足，主要包括以下幾方面：1）物質(zhì)層面：工資（固定部分和浮動部分）、各種獎金、福利津貼、休假制度；2）精神層面：晉升、職業(yè)發(fā)展、正式及非正式非物質(zhì)獎勵、公司文化等。其中，物質(zhì)層面用以滿足員工的物質(zhì)需求，而精神層面用以滿足員工的人際需求，個人發(fā)展和價值實現(xiàn)需求等晉升層面的需求。傳統(tǒng)的員工激勵主要側(cè)重于員工的物質(zhì)獎勵上，而事實上，根據(jù)某外企調(diào)查顯示，盡管隨著近年來國內(nèi)物價的飛速發(fā)展，員工為看重的以工資福利為重點的薪酬因素，但大多數(shù)條件下，精神層面的因素往往對員工有著更好的激勵效果。
友泰咨詢UTC的咨詢實踐證明，企業(yè)在激勵體系的建設中應以薪酬尤其是浮動薪酬和績效考核為制度核心，調(diào)動員工的工作積極性，激勵其達成組織目標；同時，多方面運用各種激勵手段，以吸引、留住、激勵他們，這就需要將物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結合，將短期激勵與長期激勵相結合。
三、風電設計院激勵體系建設主要操作要點
隨著各種人力資源管理理念和工具在國內(nèi)設計企業(yè)的普及，業(yè)界的激勵水平已有了較大的進步。但由于風電設計院的特點，各種管理理念和工具在使用過程中會產(chǎn)各種意向不到的問題，這些問題主要由三個矛盾構成。
（一）長期激勵與短期激勵的矛盾
設計院的產(chǎn)品本身為智力產(chǎn)品，其終需要落實到“實物”上。電力設計院的產(chǎn)品通常完整評價需要在項目投產(chǎn)運行過程中進行檢驗，這就導致了公平的激勵要在項目運行后才能得以執(zhí)行。而同時，各企業(yè)的財政周期和較為完整的經(jīng)營周期都是以年為單位的，這就要求在員工的激勵上，要與之同步；另外，單純的以產(chǎn)品投產(chǎn)作為員工評價周期，勢必忽略對員工短期行為監(jiān)督和引導，不能全面對員工在整個服務時間內(nèi)的服務質(zhì)量進行評價，也不能實現(xiàn)員工對企業(yè)效益的大化，因此，就需要采取措施在短期內(nèi)進行監(jiān)督和引導。而長期激勵和短期激勵如何協(xié)調(diào)，長期考核和短期考核如何操作，才能使激勵體系在長期與短期都對員工產(chǎn)生激勵作用，這是一個操作要點。
（二）業(yè)績激勵與其他激勵的矛盾
傳統(tǒng)企業(yè)薪酬，對應的是相應考核期內(nèi)的業(yè)績結果，這就使員工的行為與企業(yè)績效直接聯(lián)系。由于業(yè)績結果符合smart原則，使得薪酬的發(fā)放公平、公正。然而，設計員工的產(chǎn)出由于有較長的時限性，導致其短期浮動薪酬要么以非業(yè)績指標考核為主，要么都按固定薪酬形式發(fā)放。前者的弊病在于考核指標不符合smart原則，薪酬發(fā)放不合理；后者的缺陷在于在短期內(nèi)，企業(yè)無法通過正式評價系統(tǒng)，對員工行為進行監(jiān)督和引導。同時，盡管非業(yè)績指標并不直接與企業(yè)績效相聯(lián)系，也不一定能夠真實反映員工的企業(yè)貢獻，但畢竟是員工產(chǎn)生企業(yè)價值貢獻的重要因素，在其考核上的激勵一定程度上也確實反應了員工價值貢獻，也有其合理依據(jù)。此外，企業(yè)的業(yè)績考核體系由于指標設計水平和考核中背后所隱藏的“二八”法則，導致以浮動薪酬和績效考核為主的激勵體系可能會忽略掉很多對企業(yè)利潤和長期發(fā)展具有重要影響其他激勵因素。因此，在激勵體系構建中，如何通過平衡各種業(yè)績激勵因素和非激勵因素以建立實現(xiàn)短期績效目標和長遠價值使命的激勵體系，這是第二個操作要點。
（三）項目激勵與非項目激勵的矛盾
設計院的利潤來源為對內(nèi)外部客戶的各種項目報告和方案，企業(yè)各項工作的組織對外是以各種項目方式運行的。相應的，其激勵應以項目薪酬和項目考核為核心。但同時，企業(yè)的內(nèi)部組織是按職能劃分的，企業(yè)管理技術能力的提升需以各部門的研發(fā)能力和員工能力提升位為基礎，這就要求企業(yè)需要在激勵體系上充分考慮到企業(yè)的這種特點。另外，如果簡單的以項目作為薪酬發(fā)放的主要依據(jù)，項目人員的選擇就極大影響了企業(yè)員工的收入，不合理的人員選擇會給企業(yè)帶來極大的管理風險；如少數(shù)人員承擔過多的項目，高收入帶來高的工作壓力，另外一部分員工項目過少，收入水平明顯低于其他員工。這種情況對員工來講，會對其產(chǎn)生收入下降、工作壓力過大、職業(yè)發(fā)展受阻等不理影響；對企業(yè)來講，會導致其員工滿意度的下降和流失率的提高，會影響企業(yè)的長遠競爭力。因此，如何通過制度設計平衡項目和非項目的關系，這是第三個操作要點。
四、風電設計院長效激勵體系建設
為了解決以上三個難點，建立長效激勵體系，筆者認為，應充分時間、激勵重點和激勵對象三個因素，通過合理設計薪酬構成、考核方案和其他激勵因素，來解決這一問題。
（一）在薪酬構成上，設計項目獎金、年度獎金和績效工資
項目獎金以項目參與人員為發(fā)放對象，以項目完成效果構成發(fā)放條件。這一獎金與項目直接掛鉤，用來引導員工以項目產(chǎn)出為工作依據(jù)；由于項目產(chǎn)出所導致的實體成果評價時間較長，可考慮分批次發(fā)放，在項目完成后按項目獎金一定比例進行初次發(fā)放，在項目實體評價完成后根據(jù)考核結果發(fā)放剩余比例獎金。年度獎金以企業(yè)全體員工為發(fā)放對象，以企業(yè)當年利潤構成發(fā)放條件?？冃И劷鹨詥T工月、季度、半年考核為依據(jù)，鼓勵員工在日常工作中達到企業(yè)要求。此外，要注意項目獎金、年度獎金、績效工資及固定薪酬之間的比例和不同專業(yè)技術人員的工資比例。由于專業(yè)技術人員在勞動力市場上的工資水平通常較高，固定薪酬和績效工資可占總體工資的50%~70%，年度獎金占10%~20%，項目獎金占20%~30%.對于不同類別的專業(yè)技術人員，如果企業(yè)已經(jīng)完成了項目中各個專業(yè)所承擔的任務的定價問題，則各專業(yè)可按自己所承擔的項目子項的獎金比例進行獎金核算；如果未進行定價，可參考各專業(yè)的技能價值和市場價格進行確定。對于項目較多，項目人員須身兼數(shù)個項目的情況，可利用項目計點法，綜合項目崗位、項目貢獻、項目參與時間等，核算項目獎金，并適當提高項目獎金在總工資中的比重。
（二）在績效管理上，與激勵形式對應設立項目考核、年度考核和月度（季度、半年）考核
其中，月度（季度、半年）考核以工作能力、態(tài)度和違紀情況作為考核指標，引導員工行為符合企業(yè)規(guī)范和長遠能力需求，并且項目期間月度（季度、半年）考核還可用于個人在項目獎金上的分配。項目考核分為項目整體考核和個人考核；整體考核以項目業(yè)績指標為依據(jù)，以項目實體的運行質(zhì)量為核心，以項目完成的時間和成本為輔助的考核方式；個人考核以員工的崗位責任、參與程度、項目貢獻、團隊合作等為依據(jù)進行考核。
年度考核是綜合反映員工在一年內(nèi)表現(xiàn)的綜合考核，既要考慮到員工的業(yè)績水平，也要考慮到其工作能力和態(tài)度，既要考慮到其項目期間的工作表現(xiàn)，也要考慮到其非項目期間的工作內(nèi)容，因此，年度考核較為復雜。首先，對于年內(nèi)員工的業(yè)績水平，按指標類型分可分為管理類指標和一般業(yè)績類指標。管理類指標由部門管理指標和項目管理指標構成，二者分別用來衡量相應責任人的管理水平。一般業(yè)績類指標分為項目業(yè)績指標和非項目業(yè)績指標；其中，多項目業(yè)績指標可按項目時間、項目產(chǎn)值和項目重要度衡量，跨年度周期性項目可按年終項目完成工作量衡量。其次，對于員工的能力態(tài)度指標，要結合項目和非項目評價?？筛鶕?jù)不同項目，對不同員工的能力態(tài)度進行加權記分；或者采取成立專家委員會形式，參考平時員工能力態(tài)度評分結果，對員工進行年終能力態(tài)度專項考核。
（三）結合考核管理的深度和與其他模塊的聯(lián)系，綜合年度設計考核辦法
如技能工資制下的年度考核結果用于工資調(diào)整，則終形成能力態(tài)度考核總分即可，可無須考慮業(yè)績指標的得分情況；如考核結果只用來員工的職業(yè)發(fā)展，培訓等，則只考慮按指標類別核算分數(shù)即可。年度考核關系到員工的獎金發(fā)放、工資調(diào)整、晉升等眾多事項，其方案應盡可能公平合理，但企業(yè)的基礎管理能力和各級管理人員的能力、時間和精力也都有限，因此須均衡權衡利弊，設計符合實際情況的考核方案。
（四）多種激勵因素的使用
除薪酬和考核所包含的激勵因素外，其他因素也應綜合考慮。首先，可設立多種類型的獎金，引導員工行為。由于薪酬體系的主體結構和考核多與企業(yè)直接的、可見的利潤相聯(lián)系，不可能面面俱到，對于其不能顧及到的，但對企業(yè)的長遠發(fā)展有利的行為，應該設計多種獎金予以引導，如技術研發(fā)獎金等。第二，多用正式的和非正式的非物質(zhì)的激勵行為。正式的表彰獎勵，非正式的口頭表揚，都可以激勵員工，并且“成本低”。第三，創(chuàng)造良好的氛圍和企業(yè)文化。采取各式活動創(chuàng)造良好的組織氛圍，滿足員工的情感需要。