自從黑帶培訓畢業(yè)之后，我與我的團隊已經(jīng)成功完成了三個項目，這三個項目給公司帶來了接近250萬的收益，給了我和我們的團隊一些欣慰，但是也確切的讓我體會到了六西格瑪管理的艱辛和六西格瑪文化建立的必要。來自流程主管的阻力，成員學習的不足，管理基礎(chǔ)的不完善，項目經(jīng)驗的缺乏等等，都告訴你六西格瑪不是建立在對六西格瑪?shù)闹R認知基礎(chǔ)上的，它要切入到公司的管理還有著坎坷深遠的路。決策層如何將公司經(jīng)營方針與六西格瑪融合起來，管理層如何將工作與六西格瑪結(jié)合起來而不是兩條平行線，技術(shù)，操作人員如何使得其在運用工具時不提到六西格瑪這四個字，這些都是形成六西格瑪文化的條件。
下面談一下我們團隊在項目的進行中所遇到的一些困難以及我們是如何解決這些困難的經(jīng)歷，供大家一起來探討。
1.項目的選擇我們公司是剛剛開始導入六西格瑪，所以可以做的項目很多。我們黑帶不知從何下手，當時老板給我們的要求只是從降低不良率，提高良率的方面著手，其他不做什么要求。我們幾個黑帶自己商量了一下，覺得終的項目還是不能由我們自己來定，一定要得到老板的支持才能更好的做下去。于是我們幾個黑帶就用帕拉圖對當前的生產(chǎn)報表簡單的做了一下分析，找出了前幾個問題，然后初步分了下工，誰做哪個，誰做哪個。后一起去找了老板把我們的想法和計劃跟老板說了一下，老板也給了我們一些建議，終敲定了我們的項目。
2.其他部門的配合如何讓其他部門也能很好的來配合到我們項目的進展，是我們一直在考慮的問題。所以我們在選擇項目的時候，我們特意挑那些一直困惑著生產(chǎn)部的問題來開展，而且把生產(chǎn)部的主要成員也拉到了我們的團隊里來了，這樣給到生產(chǎn)部的感覺是我們BB團隊是真正過來幫助他們解決問題的。這些還不夠，我們幾個黑帶還和老板講出了我們所擔心的地方，老板當即表示非常支持，并參加了我們的項目的啟動儀式，在各個部門經(jīng)理的會議上也強調(diào)了此事，表現(xiàn)出了強烈的支持態(tài)度。這樣我們幾個黑帶心里就有底了。
3.工具，知識的掌握在我們做第一個項目的時候，很多工具不是很熟悉，有的實際情況不知道怎樣分析，經(jīng)常會碰到這樣那樣的問題。在這種情況下，我們幾個黑帶會聚在一起來討論這些問題，來查閱一些書籍，對于一些我們實在是無能為力的問題，我們就只能求助我們的培訓機構(gòu)的老師，讓他們給我們一些幫助。慢慢的對那些工具用的多了，也就清楚了。常見的一些實際問題也知道怎樣去分析了。越做越順手了。
4.試驗與生產(chǎn)計劃有沖突在我們的項目里面，有的項目需要做DOE正交試驗，這樣就有可能需要安排多次試驗。我有一個項目需要在4個因子，3個水平下做18次試驗，當時生產(chǎn)部由于人手和生產(chǎn)計劃的問題遲遲沒有安排試驗，耽誤了整個項目的進度。我找生產(chǎn)部經(jīng)理一起來商量，他說現(xiàn)在生產(chǎn)計劃緊急，他只關(guān)心產(chǎn)量。后來我只能找到了老板，老板在考慮了生產(chǎn)計劃和我的項目的實際情況后，做了一些安排，在沒有影響產(chǎn)量的前提下加快安排做試驗。終雖然進度慢了點，但還是成功完成了試驗，項目也終成功了。
上述是我列出的幾個在做項目時常見的問題，當然還會有一些其他的問題，我就沒有一一羅列了，有些小問題的話也就及時解決了。
現(xiàn)在我不僅是公司里的黑帶，需要定期完成幾個項目，而且我還肩負著在公司里推動六西格瑪活動的重任。除了進行六西格瑪?shù)南盗信嘤枺€要營造出全公司的六西格瑪?shù)姆諊?。在這個推動過程中，我也體會到了以下幾點：1. 高層領(lǐng)導的決心企業(yè)的高層領(lǐng)導在決定推進六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要的思想準備。因為任何改進活動的進行都不是一帆風順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。
2. 要有適當?shù)募顧C制企業(yè)培養(yǎng)出合格的黑帶需要很高成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以為企業(yè)帶來非常可觀的效益，所以企業(yè)的人力資源部門應為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定激勵機制。如果他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為必然。
3. 領(lǐng)導層的支持在項目執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題，比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、沒有得到主管領(lǐng)導的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此得到公司高層領(lǐng)導的支持是非常重要的。
4. 變推動為拉動根據(jù)目標管理方法，要求將公司的整體經(jīng)營目標分解到各個部門，進而具體到每個人，以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。反過來說，每個人和每個部門的績效指標都達到要求，公司的整體經(jīng)營目標就能完成。為了完成這些指標，往往就需要有科學的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，以提高效率、降低成本。以這種變推動為拉動的方式，六西格瑪?shù)膶嵤┎拍軐⒈粍訄?zhí)行變成積極主動的行為。
5.需要財務的支持和科學的財務評估六西格瑪活動的開展需要財務部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結(jié)束過程都需要財務方面對項目經(jīng)濟效果客觀的評估。
6.避免形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ吣壳昂芏嗥髽I(yè)把六西格瑪當作又的質(zhì)量運動，但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，使得六西格瑪活動成為質(zhì)量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠遠不及當初想象中的那么好。
7.營造六西格瑪氛圍，人人參與眾所周知，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。提高人員的認識，營造六西格瑪?shù)姆諊?，強調(diào)改革的目的性變得更重要。
以上幾點只是我的個人拙見，也是我在工作中所得到的
下面談一下我們團隊在項目的進行中所遇到的一些困難以及我們是如何解決這些困難的經(jīng)歷，供大家一起來探討。
1.項目的選擇我們公司是剛剛開始導入六西格瑪，所以可以做的項目很多。我們黑帶不知從何下手，當時老板給我們的要求只是從降低不良率，提高良率的方面著手，其他不做什么要求。我們幾個黑帶自己商量了一下，覺得終的項目還是不能由我們自己來定，一定要得到老板的支持才能更好的做下去。于是我們幾個黑帶就用帕拉圖對當前的生產(chǎn)報表簡單的做了一下分析，找出了前幾個問題，然后初步分了下工，誰做哪個，誰做哪個。后一起去找了老板把我們的想法和計劃跟老板說了一下，老板也給了我們一些建議，終敲定了我們的項目。
2.其他部門的配合如何讓其他部門也能很好的來配合到我們項目的進展，是我們一直在考慮的問題。所以我們在選擇項目的時候，我們特意挑那些一直困惑著生產(chǎn)部的問題來開展，而且把生產(chǎn)部的主要成員也拉到了我們的團隊里來了，這樣給到生產(chǎn)部的感覺是我們BB團隊是真正過來幫助他們解決問題的。這些還不夠，我們幾個黑帶還和老板講出了我們所擔心的地方，老板當即表示非常支持，并參加了我們的項目的啟動儀式，在各個部門經(jīng)理的會議上也強調(diào)了此事，表現(xiàn)出了強烈的支持態(tài)度。這樣我們幾個黑帶心里就有底了。
3.工具，知識的掌握在我們做第一個項目的時候，很多工具不是很熟悉，有的實際情況不知道怎樣分析，經(jīng)常會碰到這樣那樣的問題。在這種情況下，我們幾個黑帶會聚在一起來討論這些問題，來查閱一些書籍，對于一些我們實在是無能為力的問題，我們就只能求助我們的培訓機構(gòu)的老師，讓他們給我們一些幫助。慢慢的對那些工具用的多了，也就清楚了。常見的一些實際問題也知道怎樣去分析了。越做越順手了。
4.試驗與生產(chǎn)計劃有沖突在我們的項目里面，有的項目需要做DOE正交試驗，這樣就有可能需要安排多次試驗。我有一個項目需要在4個因子，3個水平下做18次試驗，當時生產(chǎn)部由于人手和生產(chǎn)計劃的問題遲遲沒有安排試驗，耽誤了整個項目的進度。我找生產(chǎn)部經(jīng)理一起來商量，他說現(xiàn)在生產(chǎn)計劃緊急，他只關(guān)心產(chǎn)量。后來我只能找到了老板，老板在考慮了生產(chǎn)計劃和我的項目的實際情況后，做了一些安排，在沒有影響產(chǎn)量的前提下加快安排做試驗。終雖然進度慢了點，但還是成功完成了試驗，項目也終成功了。
上述是我列出的幾個在做項目時常見的問題，當然還會有一些其他的問題，我就沒有一一羅列了，有些小問題的話也就及時解決了。
現(xiàn)在我不僅是公司里的黑帶，需要定期完成幾個項目，而且我還肩負著在公司里推動六西格瑪活動的重任。除了進行六西格瑪?shù)南盗信嘤枺€要營造出全公司的六西格瑪?shù)姆諊?。在這個推動過程中，我也體會到了以下幾點：1. 高層領(lǐng)導的決心企業(yè)的高層領(lǐng)導在決定推進六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要的思想準備。因為任何改進活動的進行都不是一帆風順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。
2. 要有適當?shù)募顧C制企業(yè)培養(yǎng)出合格的黑帶需要很高成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以為企業(yè)帶來非常可觀的效益，所以企業(yè)的人力資源部門應為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定激勵機制。如果他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為必然。
3. 領(lǐng)導層的支持在項目執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題，比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、沒有得到主管領(lǐng)導的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此得到公司高層領(lǐng)導的支持是非常重要的。
4. 變推動為拉動根據(jù)目標管理方法，要求將公司的整體經(jīng)營目標分解到各個部門，進而具體到每個人，以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。反過來說，每個人和每個部門的績效指標都達到要求，公司的整體經(jīng)營目標就能完成。為了完成這些指標，往往就需要有科學的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，以提高效率、降低成本。以這種變推動為拉動的方式，六西格瑪?shù)膶嵤┎拍軐⒈粍訄?zhí)行變成積極主動的行為。
5.需要財務的支持和科學的財務評估六西格瑪活動的開展需要財務部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結(jié)束過程都需要財務方面對項目經(jīng)濟效果客觀的評估。
6.避免形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ吣壳昂芏嗥髽I(yè)把六西格瑪當作又的質(zhì)量運動，但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，使得六西格瑪活動成為質(zhì)量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠遠不及當初想象中的那么好。
7.營造六西格瑪氛圍，人人參與眾所周知，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。提高人員的認識，營造六西格瑪?shù)姆諊?，強調(diào)改革的目的性變得更重要。
以上幾點只是我的個人拙見，也是我在工作中所得到的