的激勵機制
三、的激勵機制：（三種：報酬、控制權(quán)和聲譽激勵）
報酬激勵機制中重要的就是年薪制。它是以年度為單位計算和支付報酬。包括三個方面內(nèi)容：報酬結(jié)構(gòu)的合理確定對行為的影響、報酬數(shù)量的佳確定對積極性的影響、報酬和業(yè)績掛鉤指標(biāo)的確定對能力和努力程度的有效衡量。
從報酬結(jié)構(gòu)看，公司制企業(yè)的年薪由以下三方面構(gòu)成：
固定收入（如基本工資）——穩(wěn)定可靠，起基本保障作用，無風(fēng)險
短期不固定或風(fēng)險收入（獎金、股票）——性支付，起激勵作用
遠(yuǎn)期收入（股票期權(quán)、退休金計劃）——激勵的同時也約束的長期化行為，激勵作用大，但風(fēng)險也大
注意股票收入與股票期權(quán)的區(qū)別：股票收入指無償送予或以很大折扣出售給的一定數(shù)量的本公司股票，這些股票常受到一定的限制，一般只有在企業(yè)達(dá)到一定的經(jīng)營業(yè)績才能出售，或只有退休后才能出售。
股票期權(quán)則是指企業(yè)允許以現(xiàn)在某一時期的價格購買未來某一年份的同等面額的股票，這樣，所得報酬就是股票現(xiàn)在的買入價和未來市場交易（賣出價）之間的差額。如果企業(yè)經(jīng)營得好，未來股票升值，這個差額就為正，給帶來很高收入；但如果經(jīng)營不好，未來股票不升值或貶值，這個差額就為0或為負(fù)，收入將無從談起。所以，激勵的同時其實也在約束，激勵大，風(fēng)險也大。
年薪制的有效性在很大程度上取決于評價和考核業(yè)績指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這類指標(biāo)可分為兩大類：
企業(yè)會計指標(biāo)（年度利潤、資產(chǎn)收入率、銷售收入增長率、資產(chǎn)負(fù)債率等）
市場價值指標(biāo)（指公司的股票價格）
一般來說，都需要把兩類指標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行考評。同時，還應(yīng)注意它們各自的指標(biāo)內(nèi)容即括號中的內(nèi)容有哪些。
年薪制的設(shè)計原則共有五點，見書上P180頁。（需熟悉）
對于另外兩種激勵機制即控制權(quán)激勵和聲譽激勵機制一般了解即可?？刂茩?quán)激勵和報酬激勵一樣也是一種主要激勵，而且獲得控制權(quán)是對進(jìn)行激勵的前提，的報酬可以看做是對運用控制權(quán)成果的回報。
聲譽激勵機制：聲譽（包括對較高的評價和尊重）往往對其長期職業(yè)生涯有重要的影響，追求良好的聲譽是對尊重的需要和個人發(fā)展的需要，因此非常重視。
（05年考） 能夠滿足公司個人發(fā)展需要和尊重需要的激勵機制是( )。
A.聲譽激勵機制 B.報酬激勵機制
C.控制權(quán)激勵機制 D.股票期權(quán)
跨國公司人力資源管理的內(nèi)容與特點
四、跨國公司人力資源管理的內(nèi)容與特點
跨國公司人力資源管理與國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無明顯不同，只是其經(jīng)營環(huán)境是國際化的，因此必須關(guān)注不同的問題和環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)在：
首先，在人員招聘選拔方面，要解決關(guān)鍵崗位的人員招聘來源問題。一般來說，中下層管理人員與所有作業(yè)人員都可以實現(xiàn)本土化；高層管理人員可在全球范圍內(nèi)招聘。此外，還應(yīng)建立子公司高管人才儲備。海外子公司管理人員必須在管理知識、技能水平和環(huán)境適應(yīng)力之間保持平衡。
其次，在培訓(xùn)和人力資源開發(fā)方面，不僅要對母國員工和海外派出人員安排培訓(xùn)計劃，而且還要面向海外子公司全體員工建立國際化的人力資源開發(fā)體系。海外子公司經(jīng)理人員需要掌握文化差異敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)項管理技能 。
第三，在績效考評方面，確定評估標(biāo)準(zhǔn)不僅應(yīng)包括技術(shù)技能和管理技能，還應(yīng)包括管理人員對當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的適應(yīng)能力。在薪酬管理方面，薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務(wù)制度和對外派人員"艱難處境"的額外補償，不僅要考慮直接物質(zhì)報酬，還應(yīng)重視非物質(zhì)報酬的管理作用。
跨國公司人力資源管理的基本模式
五、跨國公司人力資源管理的基本模式（掌握各種模式的含義與特點）
1）民族中心型管理模式：即跨國公司認(rèn)為來自母國的人力資源管理風(fēng)格、知識、評價標(biāo)準(zhǔn)和人員均優(yōu)于東道國，因此在管理人員和技術(shù)人員的管理上，海外子公司都傾向于遵循母公司的人力資源管理習(xí)慣。其特點在于：人事決策權(quán)等重要決策掌握在跨國公司總部手中，外派人員難以就當(dāng)?shù)匦枰晒Φ嘏c總部進(jìn)行溝通，而東道國員工的職業(yè)生涯發(fā)展也常常受限。所以在這類型跨國公司中，國際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
2）多中心型和區(qū)域中心型：對東道國人力資源管理習(xí)慣上的差異高度重視，并根據(jù)這種差異調(diào)整公司對子公司人力資源的管理政策或方式。二者的差別僅表現(xiàn)為多中心型按國別調(diào)整國際人力資源管理，區(qū)域中心型則按區(qū)域（如北美和歐盟）來調(diào)整。其特點在于經(jīng)理人員從東道國選拔，考核和晉升傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚺c標(biāo)準(zhǔn)，從而可減少外派成本；高層管理人員技術(shù)職位則通常使用母國公民，并對母國外派人員的人力資源管理仍保留在總部。因此，東道國經(jīng)理人員的發(fā)展也受到一定限制。
3）全球?qū)蛐停涸谑澜绶秶鷥?nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格員工的國家開展招聘和選拔，更重視經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。因此，在這類型公司中，國際任職是一個成功的管理職業(yè)生涯的先決條件。其特點是有助于形成大批的具有國際經(jīng)驗的經(jīng)理；建立跨國公司文化；但是培訓(xùn)和工作調(diào)配的成本很高，外派人員的報酬通常高于東道國籍的員工。
3.外派人員的管理
包括外派人員的選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、業(yè)績考核以及報酬管理等方面。
1）外派人員的選拔依據(jù)包括技術(shù)或管理技能（是海外任職取得成功的必要條件）、海外任職動力（興趣、責(zé)任感）、社交能力、家庭狀況、語言能力。
2）外派人員的跨文化培訓(xùn)：主要掌握跨文化培訓(xùn)的重要性和方法。重要性在于增強外派者及其家屬的交際能力，對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)能力。培訓(xùn)方法有專家講授法、角色扮演、語言訓(xùn)練和實際體驗法。（對各種方法的舉例應(yīng)多加注意P185）
3)外派人員業(yè)績考核比較困難，造成困難的因素包括：為了保證公司總體目標(biāo)而損失子公司局部利益；用以衡量海外子公司業(yè)績的數(shù)據(jù)與母公司數(shù)據(jù)缺乏可比性；環(huán)境復(fù)雜可導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)難以實現(xiàn)。所以考核工作應(yīng)注意以下幾點：使績效評價標(biāo)準(zhǔn)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)；制定合適的評估標(biāo)準(zhǔn)；將多渠道評價與不同時期評價相結(jié)合。
例：為了克服對海外子公司經(jīng)理進(jìn)行績效考核的困難，必須使績效評價標(biāo)準(zhǔn)與（ ）相適應(yīng)。
A ． 海外子公司規(guī)模
B． 公司戰(zhàn)略
C． 公司利潤率
D． 產(chǎn)品市場占有率
4）外派人員報酬管理的方法：資產(chǎn)負(fù)債表法。即一旦外派人員的收入在東道國購買力與其在母國購買力出現(xiàn)差別時，公司就通過各種補貼或獎金形式彌補這個差額，使之達(dá)到平衡。也就是說，資產(chǎn)負(fù)債表法提供了一種使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力相等或平衡的報酬體系。外派員工的報酬大致可分為基本薪資、補貼、福利和獎勵等。
（05年考）跨國公司可采用的使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力保持平衡的報酬分配方式是( )。
A.資產(chǎn)負(fù)債表法 B.技能工資制
C.崗位工資制 D.股票期權(quán)
三、的激勵機制：（三種：報酬、控制權(quán)和聲譽激勵）
報酬激勵機制中重要的就是年薪制。它是以年度為單位計算和支付報酬。包括三個方面內(nèi)容：報酬結(jié)構(gòu)的合理確定對行為的影響、報酬數(shù)量的佳確定對積極性的影響、報酬和業(yè)績掛鉤指標(biāo)的確定對能力和努力程度的有效衡量。
從報酬結(jié)構(gòu)看，公司制企業(yè)的年薪由以下三方面構(gòu)成：
固定收入（如基本工資）——穩(wěn)定可靠，起基本保障作用，無風(fēng)險
短期不固定或風(fēng)險收入（獎金、股票）——性支付，起激勵作用
遠(yuǎn)期收入（股票期權(quán)、退休金計劃）——激勵的同時也約束的長期化行為，激勵作用大，但風(fēng)險也大
注意股票收入與股票期權(quán)的區(qū)別：股票收入指無償送予或以很大折扣出售給的一定數(shù)量的本公司股票，這些股票常受到一定的限制，一般只有在企業(yè)達(dá)到一定的經(jīng)營業(yè)績才能出售，或只有退休后才能出售。
股票期權(quán)則是指企業(yè)允許以現(xiàn)在某一時期的價格購買未來某一年份的同等面額的股票，這樣，所得報酬就是股票現(xiàn)在的買入價和未來市場交易（賣出價）之間的差額。如果企業(yè)經(jīng)營得好，未來股票升值，這個差額就為正，給帶來很高收入；但如果經(jīng)營不好，未來股票不升值或貶值，這個差額就為0或為負(fù)，收入將無從談起。所以，激勵的同時其實也在約束，激勵大，風(fēng)險也大。
年薪制的有效性在很大程度上取決于評價和考核業(yè)績指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這類指標(biāo)可分為兩大類：
企業(yè)會計指標(biāo)（年度利潤、資產(chǎn)收入率、銷售收入增長率、資產(chǎn)負(fù)債率等）
市場價值指標(biāo)（指公司的股票價格）
一般來說，都需要把兩類指標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行考評。同時，還應(yīng)注意它們各自的指標(biāo)內(nèi)容即括號中的內(nèi)容有哪些。
年薪制的設(shè)計原則共有五點，見書上P180頁。（需熟悉）
對于另外兩種激勵機制即控制權(quán)激勵和聲譽激勵機制一般了解即可?？刂茩?quán)激勵和報酬激勵一樣也是一種主要激勵，而且獲得控制權(quán)是對進(jìn)行激勵的前提，的報酬可以看做是對運用控制權(quán)成果的回報。
聲譽激勵機制：聲譽（包括對較高的評價和尊重）往往對其長期職業(yè)生涯有重要的影響，追求良好的聲譽是對尊重的需要和個人發(fā)展的需要，因此非常重視。
（05年考） 能夠滿足公司個人發(fā)展需要和尊重需要的激勵機制是( )。
A.聲譽激勵機制 B.報酬激勵機制
C.控制權(quán)激勵機制 D.股票期權(quán)
跨國公司人力資源管理的內(nèi)容與特點
四、跨國公司人力資源管理的內(nèi)容與特點
跨國公司人力資源管理與國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無明顯不同，只是其經(jīng)營環(huán)境是國際化的，因此必須關(guān)注不同的問題和環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)在：
首先，在人員招聘選拔方面，要解決關(guān)鍵崗位的人員招聘來源問題。一般來說，中下層管理人員與所有作業(yè)人員都可以實現(xiàn)本土化；高層管理人員可在全球范圍內(nèi)招聘。此外，還應(yīng)建立子公司高管人才儲備。海外子公司管理人員必須在管理知識、技能水平和環(huán)境適應(yīng)力之間保持平衡。
其次，在培訓(xùn)和人力資源開發(fā)方面，不僅要對母國員工和海外派出人員安排培訓(xùn)計劃，而且還要面向海外子公司全體員工建立國際化的人力資源開發(fā)體系。海外子公司經(jīng)理人員需要掌握文化差異敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)項管理技能 。
第三，在績效考評方面，確定評估標(biāo)準(zhǔn)不僅應(yīng)包括技術(shù)技能和管理技能，還應(yīng)包括管理人員對當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的適應(yīng)能力。在薪酬管理方面，薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務(wù)制度和對外派人員"艱難處境"的額外補償，不僅要考慮直接物質(zhì)報酬，還應(yīng)重視非物質(zhì)報酬的管理作用。
跨國公司人力資源管理的基本模式
五、跨國公司人力資源管理的基本模式（掌握各種模式的含義與特點）
1）民族中心型管理模式：即跨國公司認(rèn)為來自母國的人力資源管理風(fēng)格、知識、評價標(biāo)準(zhǔn)和人員均優(yōu)于東道國，因此在管理人員和技術(shù)人員的管理上，海外子公司都傾向于遵循母公司的人力資源管理習(xí)慣。其特點在于：人事決策權(quán)等重要決策掌握在跨國公司總部手中，外派人員難以就當(dāng)?shù)匦枰晒Φ嘏c總部進(jìn)行溝通，而東道國員工的職業(yè)生涯發(fā)展也常常受限。所以在這類型跨國公司中，國際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
2）多中心型和區(qū)域中心型：對東道國人力資源管理習(xí)慣上的差異高度重視，并根據(jù)這種差異調(diào)整公司對子公司人力資源的管理政策或方式。二者的差別僅表現(xiàn)為多中心型按國別調(diào)整國際人力資源管理，區(qū)域中心型則按區(qū)域（如北美和歐盟）來調(diào)整。其特點在于經(jīng)理人員從東道國選拔，考核和晉升傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚺c標(biāo)準(zhǔn)，從而可減少外派成本；高層管理人員技術(shù)職位則通常使用母國公民，并對母國外派人員的人力資源管理仍保留在總部。因此，東道國經(jīng)理人員的發(fā)展也受到一定限制。
3）全球?qū)蛐停涸谑澜绶秶鷥?nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格員工的國家開展招聘和選拔，更重視經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。因此，在這類型公司中，國際任職是一個成功的管理職業(yè)生涯的先決條件。其特點是有助于形成大批的具有國際經(jīng)驗的經(jīng)理；建立跨國公司文化；但是培訓(xùn)和工作調(diào)配的成本很高，外派人員的報酬通常高于東道國籍的員工。
3.外派人員的管理
包括外派人員的選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、業(yè)績考核以及報酬管理等方面。
1）外派人員的選拔依據(jù)包括技術(shù)或管理技能（是海外任職取得成功的必要條件）、海外任職動力（興趣、責(zé)任感）、社交能力、家庭狀況、語言能力。
2）外派人員的跨文化培訓(xùn)：主要掌握跨文化培訓(xùn)的重要性和方法。重要性在于增強外派者及其家屬的交際能力，對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)能力。培訓(xùn)方法有專家講授法、角色扮演、語言訓(xùn)練和實際體驗法。（對各種方法的舉例應(yīng)多加注意P185）
3)外派人員業(yè)績考核比較困難，造成困難的因素包括：為了保證公司總體目標(biāo)而損失子公司局部利益；用以衡量海外子公司業(yè)績的數(shù)據(jù)與母公司數(shù)據(jù)缺乏可比性；環(huán)境復(fù)雜可導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)難以實現(xiàn)。所以考核工作應(yīng)注意以下幾點：使績效評價標(biāo)準(zhǔn)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)；制定合適的評估標(biāo)準(zhǔn)；將多渠道評價與不同時期評價相結(jié)合。
例：為了克服對海外子公司經(jīng)理進(jìn)行績效考核的困難，必須使績效評價標(biāo)準(zhǔn)與（ ）相適應(yīng)。
A ． 海外子公司規(guī)模
B． 公司戰(zhàn)略
C． 公司利潤率
D． 產(chǎn)品市場占有率
4）外派人員報酬管理的方法：資產(chǎn)負(fù)債表法。即一旦外派人員的收入在東道國購買力與其在母國購買力出現(xiàn)差別時，公司就通過各種補貼或獎金形式彌補這個差額，使之達(dá)到平衡。也就是說，資產(chǎn)負(fù)債表法提供了一種使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力相等或平衡的報酬體系。外派員工的報酬大致可分為基本薪資、補貼、福利和獎勵等。
（05年考）跨國公司可采用的使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力保持平衡的報酬分配方式是( )。
A.資產(chǎn)負(fù)債表法 B.技能工資制
C.崗位工資制 D.股票期權(quán)