三、案例分析題（共20題，每題2分。由單選和多選組成。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項(xiàng)得0.5分）
（一）小張畢業(yè)后進(jìn)入了一家廣告公司，憑著過硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務(wù)骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映小張對下屬缺乏適當(dāng)?shù)墓芾砗图睿坪醪⒉魂P(guān)心下屬的工作績效問題。
81.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的（ ）。
A.親和需要
B.安全需要
C，權(quán)力需要
D.成就需要
82.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點(diǎn)（ ）。
A.責(zé)任感較弱
B.希望別人順從自己的意志
C.喜歡得到及時(shí)的反饋情況
D.經(jīng)常選擇做有適度風(fēng)險(xiǎn)的工作
83.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常（ ）。
A.不易受他人影響
B.在組織中充當(dāng)管理者的角色
C.看重能否被他人接受
D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場合
（二）小李是某公司的部門經(jīng)理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合作，積極聽取不同的意見，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認(rèn)為他是一個很有親和力的領(lǐng)導(dǎo)。近公司準(zhǔn)備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。
84.根據(jù)決策風(fēng)格理論，小李的決策風(fēng)格屬于（ ）。
A.指導(dǎo)型
B.分析型
C.概念型
D.行為型
85.小李的決策風(fēng)格特征包括（ ）。
A.模糊耐受性高
B.對人和社會比較關(guān)注
C.模糊耐受性低
D.喜歡困難的決策
（三）1980年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。
1996年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的"生產(chǎn)型企業(yè)"變成了"市場型企業(yè)"，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁。總裁成了"大保姆".改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。
86，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司所采取的編織設(shè)計(jì)類型是（ ）。
A.行政層級式
B.職能制
C.矩陣組織形式
D.無邊界組織形式
87.創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因?yàn)椋?）。
A.當(dāng)時(shí)的環(huán)境是簡單／動態(tài)的
B.公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè)
C.公司產(chǎn)品品種比較單一
D.管理權(quán)力高度集中，便于公司高層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制
88.H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制之所以是適宜的，是因?yàn)椋?）。
A.集團(tuán)的產(chǎn)品種類多
B.集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快
C.集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司
D.集團(tuán)想削減管理成本與費(fèi)用
89.H集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制之所以取得成功，是因?yàn)椋?）。
A.集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題
B.事業(yè)部之間相互協(xié)調(diào)，從而增強(qiáng)了企業(yè)的活力
C.集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率
D.事業(yè)部得到集團(tuán)對經(jīng)營活動更具體的指導(dǎo)
（四）A公司在2006年制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略：2008年收入達(dá)到20億元，2009年達(dá)到100億元，201O年達(dá)到200億元。為了配合該擴(kuò)張戰(zhàn)略，公司決定對人力資源的運(yùn)用與配備進(jìn)行規(guī)劃，為此他們采用德爾菲法來預(yù)測勞動力需求。
90.該公司所制定的到2010年的人力資源規(guī)劃是一種（ ）。
A.戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃
B.人員招聘計(jì)劃
C.戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃
D.年度人力資源計(jì)劃
91.關(guān)于該公司使用的德爾菲法的陳述，正確的是（ ）。
A.它是一種定量預(yù)測的方法
B.它吸取了眾多專家的意見，可以避免個人預(yù)測的片面性
C.它采取多輪預(yù)測，具有較高的準(zhǔn)確性
D.它適用于對人力總額進(jìn)行預(yù)測
92.該公司采用德爾菲法進(jìn)行勞動力需求預(yù)測應(yīng)當(dāng)遵循的原則有（ ）。
A.采用匿名的方法讓專家們了解彼此的意見
B.盡量將問題簡單化
C.專家人數(shù)應(yīng)當(dāng)少于20人
D.給專家們提供充分的資料和信息
（五）某企業(yè)經(jīng)過幾年的成長 ，目前已在本行業(yè)處于較為的地位，但企業(yè)內(nèi)部卻出現(xiàn)了核心員工流動率逐漸上升，員工士氣不佳，產(chǎn)品次品率上升等問題。為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步經(jīng)營，不斷擴(kuò)大市場占有率的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部決定從薪酬方面著手，加大員工激勵力度，以達(dá)到保留核心員工、激發(fā)現(xiàn)有員工工作熱情、增強(qiáng)員工忠誠度、同時(shí)吸引高新技術(shù)人才等目的。公司對全體員工實(shí)行了員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃等激勵形式。但經(jīng)過兩年的實(shí)施，公司發(fā)現(xiàn)實(shí)際狀況并沒有得到明顯的改觀。
93.該公司之所以沒有達(dá)到預(yù)期的激勵目的，其原因可能是（ ）。
A，員工持股計(jì)劃沒有在員工持股額的分配上拉開差距
B.股票期權(quán)計(jì)劃實(shí)施前沒有制定完整有效的績效考核指標(biāo)
C.股票市場處于低迷狀態(tài)
D.該公司員工心態(tài)不佳
94.根據(jù)該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，其薪酬管理應(yīng)具備的特征包括（ ）。
A.薪酬結(jié)構(gòu)中基本薪酬所占的比重較大
B.薪酬結(jié)構(gòu)中獎金所占的比重較大
C.薪酬水平略高于或與市場平均水平持平
D.從長期來看，薪酬水平會下降
95.在員工持股計(jì)劃中，為了使持股額拉開差距，企業(yè)可以選擇的分配標(biāo)準(zhǔn)包括（ ）。
A.職位
B.工齡
C.性別
D.能力
96.為了穩(wěn)定員工，增強(qiáng)員工的忠誠度，誘發(fā)員工及經(jīng)營者的長期行為，企業(yè)可以采取的激勵方式包括（ ）。
A.企業(yè)年金計(jì)劃
B.一攬子型年薪制
C.企業(yè)健康保險(xiǎn)汁劃
D.利潤分享計(jì)劃
（六）S公司足l0年前成立的高新技術(shù)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，公司員工只有l(wèi)00來人，因此，公司沒有設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)與開發(fā)工作由人力資源部經(jīng)理負(fù)貢。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的拓展，目前公司的員工數(shù)量發(fā)展到近萬人，而且在海外還設(shè)有分公司。公司高層逐漸意識到培訓(xùn)與開發(fā)工作的重要性，考慮設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)。但具體采取何種形式，目前還存在著爭論。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)應(yīng)該隸屬于人力資源部，以保證培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，必要的時(shí)候，也可以建立企業(yè)大學(xué)。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)應(yīng)該獨(dú)立出來，與人力資源部并列，以突出培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略地位。此外，公司為了鼓勵員工不斷成長，大程度地發(fā)揮員工的潛能，開始導(dǎo)入職業(yè)生涯管理。S公司的人才戰(zhàn)略是吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，并給予發(fā)展的平臺，同時(shí)在內(nèi)部實(shí)行淘汰制，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出……
97.關(guān)于S公司培訓(xùn)與開發(fā)組織體系觀點(diǎn)的陳述，正確的有（ ）。
A.公司剛開始的做法就不對，應(yīng)該設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)
B.培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)如果隸屬于人力資源部，可以保證培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一
C.企業(yè)大學(xué)應(yīng)該是獨(dú)立的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，不應(yīng)該隸屬于人力資源部
D.培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)如果與人力資源部并列，可以突出培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略地位
98.根據(jù)S公司的人才戰(zhàn)略，應(yīng)該選擇（ ）的職業(yè)生涯管理模式。
A.城堡型組織
B.俱樂部型組織
C.棒球隊(duì)型組織
D.學(xué)院型組織
（一）小張畢業(yè)后進(jìn)入了一家廣告公司，憑著過硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務(wù)骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映小張對下屬缺乏適當(dāng)?shù)墓芾砗图睿坪醪⒉魂P(guān)心下屬的工作績效問題。
81.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的（ ）。
A.親和需要
B.安全需要
C，權(quán)力需要
D.成就需要
82.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點(diǎn)（ ）。
A.責(zé)任感較弱
B.希望別人順從自己的意志
C.喜歡得到及時(shí)的反饋情況
D.經(jīng)常選擇做有適度風(fēng)險(xiǎn)的工作
83.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常（ ）。
A.不易受他人影響
B.在組織中充當(dāng)管理者的角色
C.看重能否被他人接受
D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場合
（二）小李是某公司的部門經(jīng)理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合作，積極聽取不同的意見，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認(rèn)為他是一個很有親和力的領(lǐng)導(dǎo)。近公司準(zhǔn)備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。
84.根據(jù)決策風(fēng)格理論，小李的決策風(fēng)格屬于（ ）。
A.指導(dǎo)型
B.分析型
C.概念型
D.行為型
85.小李的決策風(fēng)格特征包括（ ）。
A.模糊耐受性高
B.對人和社會比較關(guān)注
C.模糊耐受性低
D.喜歡困難的決策
（三）1980年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。
1996年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的"生產(chǎn)型企業(yè)"變成了"市場型企業(yè)"，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁。總裁成了"大保姆".改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。
86，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司所采取的編織設(shè)計(jì)類型是（ ）。
A.行政層級式
B.職能制
C.矩陣組織形式
D.無邊界組織形式
87.創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因?yàn)椋?）。
A.當(dāng)時(shí)的環(huán)境是簡單／動態(tài)的
B.公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè)
C.公司產(chǎn)品品種比較單一
D.管理權(quán)力高度集中，便于公司高層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制
88.H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制之所以是適宜的，是因?yàn)椋?）。
A.集團(tuán)的產(chǎn)品種類多
B.集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快
C.集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司
D.集團(tuán)想削減管理成本與費(fèi)用
89.H集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制之所以取得成功，是因?yàn)椋?）。
A.集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題
B.事業(yè)部之間相互協(xié)調(diào)，從而增強(qiáng)了企業(yè)的活力
C.集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率
D.事業(yè)部得到集團(tuán)對經(jīng)營活動更具體的指導(dǎo)
（四）A公司在2006年制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略：2008年收入達(dá)到20億元，2009年達(dá)到100億元，201O年達(dá)到200億元。為了配合該擴(kuò)張戰(zhàn)略，公司決定對人力資源的運(yùn)用與配備進(jìn)行規(guī)劃，為此他們采用德爾菲法來預(yù)測勞動力需求。
90.該公司所制定的到2010年的人力資源規(guī)劃是一種（ ）。
A.戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃
B.人員招聘計(jì)劃
C.戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃
D.年度人力資源計(jì)劃
91.關(guān)于該公司使用的德爾菲法的陳述，正確的是（ ）。
A.它是一種定量預(yù)測的方法
B.它吸取了眾多專家的意見，可以避免個人預(yù)測的片面性
C.它采取多輪預(yù)測，具有較高的準(zhǔn)確性
D.它適用于對人力總額進(jìn)行預(yù)測
92.該公司采用德爾菲法進(jìn)行勞動力需求預(yù)測應(yīng)當(dāng)遵循的原則有（ ）。
A.采用匿名的方法讓專家們了解彼此的意見
B.盡量將問題簡單化
C.專家人數(shù)應(yīng)當(dāng)少于20人
D.給專家們提供充分的資料和信息
（五）某企業(yè)經(jīng)過幾年的成長 ，目前已在本行業(yè)處于較為的地位，但企業(yè)內(nèi)部卻出現(xiàn)了核心員工流動率逐漸上升，員工士氣不佳，產(chǎn)品次品率上升等問題。為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步經(jīng)營，不斷擴(kuò)大市場占有率的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部決定從薪酬方面著手，加大員工激勵力度，以達(dá)到保留核心員工、激發(fā)現(xiàn)有員工工作熱情、增強(qiáng)員工忠誠度、同時(shí)吸引高新技術(shù)人才等目的。公司對全體員工實(shí)行了員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃等激勵形式。但經(jīng)過兩年的實(shí)施，公司發(fā)現(xiàn)實(shí)際狀況并沒有得到明顯的改觀。
93.該公司之所以沒有達(dá)到預(yù)期的激勵目的，其原因可能是（ ）。
A，員工持股計(jì)劃沒有在員工持股額的分配上拉開差距
B.股票期權(quán)計(jì)劃實(shí)施前沒有制定完整有效的績效考核指標(biāo)
C.股票市場處于低迷狀態(tài)
D.該公司員工心態(tài)不佳
94.根據(jù)該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，其薪酬管理應(yīng)具備的特征包括（ ）。
A.薪酬結(jié)構(gòu)中基本薪酬所占的比重較大
B.薪酬結(jié)構(gòu)中獎金所占的比重較大
C.薪酬水平略高于或與市場平均水平持平
D.從長期來看，薪酬水平會下降
95.在員工持股計(jì)劃中，為了使持股額拉開差距，企業(yè)可以選擇的分配標(biāo)準(zhǔn)包括（ ）。
A.職位
B.工齡
C.性別
D.能力
96.為了穩(wěn)定員工，增強(qiáng)員工的忠誠度，誘發(fā)員工及經(jīng)營者的長期行為，企業(yè)可以采取的激勵方式包括（ ）。
A.企業(yè)年金計(jì)劃
B.一攬子型年薪制
C.企業(yè)健康保險(xiǎn)汁劃
D.利潤分享計(jì)劃
（六）S公司足l0年前成立的高新技術(shù)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，公司員工只有l(wèi)00來人，因此，公司沒有設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)與開發(fā)工作由人力資源部經(jīng)理負(fù)貢。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的拓展，目前公司的員工數(shù)量發(fā)展到近萬人，而且在海外還設(shè)有分公司。公司高層逐漸意識到培訓(xùn)與開發(fā)工作的重要性，考慮設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)。但具體采取何種形式，目前還存在著爭論。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)應(yīng)該隸屬于人力資源部，以保證培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，必要的時(shí)候，也可以建立企業(yè)大學(xué)。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)應(yīng)該獨(dú)立出來，與人力資源部并列，以突出培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略地位。此外，公司為了鼓勵員工不斷成長，大程度地發(fā)揮員工的潛能，開始導(dǎo)入職業(yè)生涯管理。S公司的人才戰(zhàn)略是吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，并給予發(fā)展的平臺，同時(shí)在內(nèi)部實(shí)行淘汰制，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出……
97.關(guān)于S公司培訓(xùn)與開發(fā)組織體系觀點(diǎn)的陳述，正確的有（ ）。
A.公司剛開始的做法就不對，應(yīng)該設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)
B.培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)如果隸屬于人力資源部，可以保證培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一
C.企業(yè)大學(xué)應(yīng)該是獨(dú)立的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，不應(yīng)該隸屬于人力資源部
D.培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)如果與人力資源部并列，可以突出培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略地位
98.根據(jù)S公司的人才戰(zhàn)略，應(yīng)該選擇（ ）的職業(yè)生涯管理模式。
A.城堡型組織
B.俱樂部型組織
C.棒球隊(duì)型組織
D.學(xué)院型組織