三、案例分析題（共20題，每題2分。由單選和多選組成。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分）
（一）
老趙是一位技術經驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內，全科室的人都領教了老趙的"新官上任三把火".小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說"技術科不需要沒有時間概念的人。"老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發(fā)現技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多技術工作都應付不過來了。
81.按照豪斯的路徑一目標理論，老趙的領導行為屬于（ ）。
A.指導式領導
B.支持式領導
C.參與式領導
D.成就取向式領導
82.按照領導風格理論，老趙的領導風格屬于（ ）。
A.X理論中傳統權威式領導風格
B."鄉(xiāng)村俱樂部"式領導風格
C."無為而治"式領導風格
D."任務指導型"領導風格
83.從領導技能的角度看，成功的領導需要具備的技能包括（ ）。
A.技術技能
B.人際技能
C.概念技能
D.發(fā)展技能
84.領導生命周期理論認為，影響員工成熟度的因素有（ ）。
A.年齡
B.能力
C.意愿
D.學歷
（二）
某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經銷商生產制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起"生產制造"，它卻沒有一個車間和生產員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產廠家保持密切的業(yè)務聯系。該公司是家族企業(yè)，十分強調員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。
85.該公司的組織結構形式屬于（ ）。
A.行政層級式
B.職能制
C.事業(yè)部制
D.虛擬組織
86.按照桑南菲爾德的組織文化分類，該公司的組織文化屬于（ ）。
A.學院型
B.俱樂部型
C.棒球隊型
D.堡壘型
（三）
某公司人力資源部采用馬爾科夫分析法對下一年的人力資源情況進行預測。下面是該公司近年來的人員變動情況表。
職務 初期人員數量 歷年人員調動概率(每年)
經理 科長 業(yè)務員 離職
經理 10 0.7 0.O 0.0 0.3
科長 20 0.1 0.8 0.05 0.05
業(yè)務員 80 0.0 0.05 0.8 0.15
總人數 110
87.如果下一年企業(yè)經營的規(guī)模不變，按照馬爾科夫分析法對需要從外部補充的人員進行估計，正確的數量是（ ）。
A.經理2人
B.科長0人
C.業(yè)務員l4人
D.總人數l6人
88.關于馬爾科夫分析法的陳述，正確的是（ ）。
A.可用于估計的數據的周期越長，預測的結果越準確
B.該方法是一種動態(tài)的預測方法
C.預測的是任何時刻點上各類人員的分布狀況
D.該方法假定轉移率是一個固定比例
（四）
小于受聘到一家民營企業(yè)當人力資源部經理。一段時間后，他發(fā)現企業(yè)管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。因此他想從最基礎的工作分析著手，重新安排組織架構。小于成立了工作分析小組，積極開展工作。不料，這項工作受到眾多員工的消極抵抗，他們總是以工作量大，沒有時間為借口加以回避。經過多方了解，小于得知，原來他的前任也做過工作分析，當時公司領導意見并不統一，許多員工，甚至有的公司副總也不配合，公司在進行工作分析之后對崗位和人員做了大幅調整，有些人員被裁掉，大部分員工的日常工作量增加，員工自此對工作分析避而遠之。
89.關于工作分析的陳述，正確的是（ ）。
A.工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程
B.工作分析的目的就是為了用最少的人獲得的效用
C.工作分析的結果是工作說明書
D.工作分析容易使員工恐懼，因此少實施
90.小于的前任所進行的工作分析沒有取得良好的效果，原因可能在于（ ）。
A.員工沒有正確理解工作分析的目的和意義
B.沒能得到管理者的支持
C.工作分析的結果經常隨組織的變化而更新，員工不知如何遵循
D.工作分析的結果沒有得到應用
（一）
老趙是一位技術經驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內，全科室的人都領教了老趙的"新官上任三把火".小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說"技術科不需要沒有時間概念的人。"老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發(fā)現技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多技術工作都應付不過來了。
81.按照豪斯的路徑一目標理論，老趙的領導行為屬于（ ）。
A.指導式領導
B.支持式領導
C.參與式領導
D.成就取向式領導
82.按照領導風格理論，老趙的領導風格屬于（ ）。
A.X理論中傳統權威式領導風格
B."鄉(xiāng)村俱樂部"式領導風格
C."無為而治"式領導風格
D."任務指導型"領導風格
83.從領導技能的角度看，成功的領導需要具備的技能包括（ ）。
A.技術技能
B.人際技能
C.概念技能
D.發(fā)展技能
84.領導生命周期理論認為，影響員工成熟度的因素有（ ）。
A.年齡
B.能力
C.意愿
D.學歷
（二）
某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經銷商生產制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起"生產制造"，它卻沒有一個車間和生產員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產廠家保持密切的業(yè)務聯系。該公司是家族企業(yè)，十分強調員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。
85.該公司的組織結構形式屬于（ ）。
A.行政層級式
B.職能制
C.事業(yè)部制
D.虛擬組織
86.按照桑南菲爾德的組織文化分類，該公司的組織文化屬于（ ）。
A.學院型
B.俱樂部型
C.棒球隊型
D.堡壘型
（三）
某公司人力資源部采用馬爾科夫分析法對下一年的人力資源情況進行預測。下面是該公司近年來的人員變動情況表。
職務 初期人員數量 歷年人員調動概率(每年)
經理 科長 業(yè)務員 離職
經理 10 0.7 0.O 0.0 0.3
科長 20 0.1 0.8 0.05 0.05
業(yè)務員 80 0.0 0.05 0.8 0.15
總人數 110
87.如果下一年企業(yè)經營的規(guī)模不變，按照馬爾科夫分析法對需要從外部補充的人員進行估計，正確的數量是（ ）。
A.經理2人
B.科長0人
C.業(yè)務員l4人
D.總人數l6人
88.關于馬爾科夫分析法的陳述，正確的是（ ）。
A.可用于估計的數據的周期越長，預測的結果越準確
B.該方法是一種動態(tài)的預測方法
C.預測的是任何時刻點上各類人員的分布狀況
D.該方法假定轉移率是一個固定比例
（四）
小于受聘到一家民營企業(yè)當人力資源部經理。一段時間后，他發(fā)現企業(yè)管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。因此他想從最基礎的工作分析著手，重新安排組織架構。小于成立了工作分析小組，積極開展工作。不料，這項工作受到眾多員工的消極抵抗，他們總是以工作量大，沒有時間為借口加以回避。經過多方了解，小于得知，原來他的前任也做過工作分析，當時公司領導意見并不統一，許多員工，甚至有的公司副總也不配合，公司在進行工作分析之后對崗位和人員做了大幅調整，有些人員被裁掉，大部分員工的日常工作量增加，員工自此對工作分析避而遠之。
89.關于工作分析的陳述，正確的是（ ）。
A.工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程
B.工作分析的目的就是為了用最少的人獲得的效用
C.工作分析的結果是工作說明書
D.工作分析容易使員工恐懼，因此少實施
90.小于的前任所進行的工作分析沒有取得良好的效果，原因可能在于（ ）。
A.員工沒有正確理解工作分析的目的和意義
B.沒能得到管理者的支持
C.工作分析的結果經常隨組織的變化而更新，員工不知如何遵循
D.工作分析的結果沒有得到應用