第八章 國際企業(yè)的計(jì)劃管理
第一節(jié) 國際企業(yè)計(jì)劃編制程序和環(huán)境分析
一、國際企業(yè)計(jì)劃編制程序
國際企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃需要具有合理性和全面性,并能指明未來方向。但是由于各國環(huán)境不同,有的公司計(jì)劃就比較復(fù)雜,有的則比較簡單;有的國際企業(yè)采取比較正規(guī)的計(jì)劃程序,有的則采取比較靈活的非正式計(jì)劃程序。我們只能就計(jì)劃程序的大體情形簡略說明。
跨國公司計(jì)劃一般由七個步驟構(gòu)成:
第一步,對國際企業(yè)管理哲學(xué)、任務(wù)和業(yè)務(wù)范圍評價。
第二步,進(jìn)行環(huán)境分析。環(huán)境分析又細(xì)分為四個環(huán)節(jié):①企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析;②企業(yè)外部環(huán)境分析;③對各子公司所面臨的機(jī)會和風(fēng)險進(jìn)行分析,即綜合性分析;④列出若干主要的戰(zhàn)略性重大問題。
第三步,環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出整個公司、分部和各國子公司的目標(biāo)及全球戰(zhàn)略。
第四步,同時以應(yīng)變計(jì)劃對付各種不確定性,以各種行動方案來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。
第五步,在戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上,各子公司決定各自的經(jīng)營計(jì)劃,包括詳細(xì)的預(yù)算。
第六步,控制系統(tǒng)旨在保證經(jīng)營性計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第七步,公司還要經(jīng)常對戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行修改,以適應(yīng)各種因素的變化。
二、國際企業(yè)內(nèi)部因素分析
(一)對國際企業(yè)內(nèi)部資源及能力因素的分析
1.管理水平。包括企業(yè)管理方法是否科學(xué)化、合理化,管理手段是否現(xiàn)代化;企業(yè)經(jīng)營效率如何;管理人員的素質(zhì)及士氣;各國管理人員的技能;公司各級決策人員的思想觀念,對未來管理人員的培訓(xùn);各國子公司管理人員的選拔;總部管理人員對國外經(jīng)營活動的態(tài)度等。
2.生產(chǎn)能力。包括生產(chǎn)能力的情況,是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)要素潛力、工藝技術(shù)水平,生產(chǎn)設(shè)備適應(yīng)國際市場變化的能力等。
3.市場營銷。包括產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的銷售情況、銷售渠道是否暢通、是否充分有效地利用廣告推銷媒介等。
4.財務(wù)狀況。包括目前及未來的資金轉(zhuǎn)移能力、現(xiàn)金流量與需求、借款難易、利潤和股息水平與目標(biāo)、成本控制及預(yù)算制度是否完善等。
5.研究與發(fā)展。包括目前及未來對新工藝、新產(chǎn)品的研究能力、方向、資金、設(shè)備與人員等。
6.對外部環(huán)境的應(yīng)變能力。包括對供給、需求、成本、競爭對手的實(shí)力、政府政策法令與管制措施、社會公眾的態(tài)度等各方面因素變化的適應(yīng)能力等。
(二)對公司業(yè)務(wù)組合的分析或評估
這種分析即是對公司在不同的市場內(nèi)所經(jīng)營的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域(或產(chǎn)品領(lǐng)域)加以評估,目的是將大量的資源用于較有利的業(yè)務(wù)上;對于盈利能力低的業(yè)務(wù)則撤回資源,以求在整個公司范圍內(nèi)資源的優(yōu)配置。
此外,還應(yīng)確定未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。首先,在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi),發(fā)現(xiàn)公司可進(jìn)一步增長的機(jī)會,例如,市場、產(chǎn)品等方面的發(fā)展方向;其次確定那些機(jī)會可以和本行業(yè)的其他市場體系部分相結(jié)合;再次是尋求該行業(yè)以外的多樣化增長機(jī)會。
在進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析時,經(jīng)常使用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這一概念。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,是指公司中從事經(jīng)營活動的主要業(yè)務(wù)單位,它可以是公司的一個(或多個)部門、子公司或部門內(nèi)的一個產(chǎn)品線;甚至可以是某一種產(chǎn)品。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征包括:是一個獨(dú)立的經(jīng)營單位、可以獨(dú)立決策、有明確的使命、控制一定數(shù)量的資源、有其自身的競爭者、有一個負(fù)責(zé)的經(jīng)理。
三、國際企業(yè)外部環(huán)境分析:
在對國際企業(yè)面臨的外部環(huán)境分析中,包括一般的環(huán)境特征,如政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、人口、教育、法律、文化、自然環(huán)境、地理位置等方面的特征,還包括一些能夠直接影響企業(yè)微觀環(huán)境的因素,如需求者、供應(yīng)者、競爭者等方面的特征。
第二節(jié) 國際企業(yè)的計(jì)劃管理
一、實(shí)行計(jì)劃管理的客觀要求
(一)對組織管理的要求
1.組織機(jī)構(gòu)。國際企業(yè)要制定計(jì)劃,首先應(yīng)確定計(jì)劃由哪個部門負(fù)責(zé),哪些人員參與計(jì)劃的制定。
2.公司文化。任何戰(zhàn)略計(jì)劃都必須與公司的文化相一致。公司文化是實(shí)施計(jì)劃的保證,一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃必須通過公司全體人員的一致努力。這就要求公司高層管理部門對戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行廣泛的宣傳,使執(zhí)行計(jì)劃的人能夠理解戰(zhàn)略計(jì)劃的含義。制定計(jì)劃的人也必須對公司的整體有所了解。
3.資源條件。計(jì)劃活動要耗費(fèi)一定的成本,除了花費(fèi)資金外,還包括人員和物力,以及各管理層次花費(fèi)的時間。有些戰(zhàn)略計(jì)劃的失敗恰恰是由于管理者對制定好計(jì)劃必須具備的條件認(rèn)識不足,或急于求成而造成的。另外,對于應(yīng)變計(jì)劃,還要準(zhǔn)備額外的資源。
4.信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略計(jì)劃制定和控制過程的基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)是對環(huán)境的分析和預(yù)測的有效工具。各種信息的搜集、優(yōu)化選擇、因素分析、反饋等工作都是由信息系統(tǒng)完成的。信息系統(tǒng)還有助于改善公司的生產(chǎn)工藝、管理能力和服務(wù)計(jì)劃,簡化財務(wù)和人事管理等,加快母公司與子公司之間的交流。
5.人員要求。戰(zhàn)略計(jì)劃是由人制定的,由人來付諸實(shí)施的。這就要求每一管理層次的人員,均需具有在其本職領(lǐng)域中的才干。首先要求高層管理者具有戰(zhàn)略頭腦,其他各層管理者要能夠理解戰(zhàn)略及目標(biāo),并具有應(yīng)變能力。這就要求母公司與各子公司管理人員之間通力協(xié)作。
6.報酬制度。戰(zhàn)略計(jì)劃要與一定的報酬制度相配合。公司應(yīng)對一個管理層次達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的程度作為對各級管理人員的評價標(biāo)準(zhǔn)和獎酬標(biāo)準(zhǔn)。
7.有效的經(jīng)營。再好的戰(zhàn)略計(jì)劃,不通過每日有效的經(jīng)營和實(shí)務(wù)組織戰(zhàn)略的實(shí)施,也是無意義的。
(二)對計(jì)劃本身的要求
1.加強(qiáng)對經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃具體實(shí)施的不確定性重視。
2.計(jì)劃的一體化。
3.注重整個營銷過程而不僅僅是銷售。
4.計(jì)劃需要經(jīng)常復(fù)查和調(diào)整。
5.創(chuàng)造力與控制力之間的協(xié)調(diào)。
二、計(jì)劃管理體系
一般來說,國際企業(yè)有三種計(jì)劃管理體系:
(一)自上而下的計(jì)劃管理體系
這種管理體系基本是由母公司擬定一些整體性目標(biāo),根據(jù)整體目標(biāo)再為各子公司設(shè)立分目標(biāo),并制定戰(zhàn)略計(jì)劃。采取這種計(jì)劃管理體系的國際企業(yè),要求公司總部具有實(shí)力強(qiáng)大的計(jì)劃人員隊(duì)伍,他們對各子公司經(jīng)理提交的計(jì)劃進(jìn)行仔細(xì)的檢查,并獨(dú)立地進(jìn)行反復(fù)審核。這種計(jì)劃體系,有利于母公司對子公司計(jì)劃的控制,使各子公司的經(jīng)營統(tǒng)一于母公司的整體目標(biāo)。但是也存在著許多弊端:
1.這種管理體系,將母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)加于子公司,不易激發(fā)子公司經(jīng)理人員的工作積極性和創(chuàng)造性。
2.這種管理體系,溝通過程極為費(fèi)時,發(fā)生情報曲解,從而導(dǎo)致決策失偏,使計(jì)劃不適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r。
3.由于計(jì)劃自上而下逐級下達(dá),往往造成時間上的延誤而喪失市場和獲利機(jī)會。
(二)自下而上的計(jì)劃管理體系
采取這種計(jì)劃管理方式的國際企業(yè),由各地經(jīng)理人員在分析市場特征及預(yù)測未來的趨勢后,為其本身制定出一套經(jīng)營目標(biāo)與工作計(jì)劃,并將其計(jì)劃按組織層次逐級向上遞送。每個較高的管理階層都根據(jù)其下層單位的經(jīng)營計(jì)劃,來擬定自己的計(jì)劃,終納入公司的整體戰(zhàn)略計(jì)劃體系中。典型的自下而上的計(jì)劃管理是一種從財務(wù)上監(jiān)督與控制的計(jì)劃體系。采取這種計(jì)劃管理體系,總部只要很少的計(jì)劃人員,他們的主要任務(wù)是監(jiān)督各子公司經(jīng)營計(jì)劃的制定,并結(jié)合子公司的計(jì)劃制定總部戰(zhàn)略計(jì)劃。
這種計(jì)劃管理體系優(yōu)點(diǎn):1.能夠使各管理層次的計(jì)劃比較切合實(shí)際。2.各子公司根據(jù)自己的分目標(biāo)自定經(jīng)營計(jì)劃,可以激勵子公司經(jīng)理人員的創(chuàng)造力與成就感,使其盡力發(fā)揮潛能,從而有利于戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
這種計(jì)劃管理體系的缺點(diǎn):1.容易使各子公司之間的經(jīng)營計(jì)劃出現(xiàn)彼此矛盾或不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象;2.子公司經(jīng)營計(jì)劃可能對個別子公司有利,而對公司整體卻缺乏意義;3.權(quán)責(zé)不明,造成資源浪費(fèi)。
(三)組合式的計(jì)劃管理體系
組合式的計(jì)劃管理體系,是指在一家國際企業(yè)中同時運(yùn)用自上而下和自下而上兩種計(jì)劃體系來進(jìn)行計(jì)劃管理。在具體做法上可以有許多種方式。
有的國際企業(yè),在全球目標(biāo)基礎(chǔ)上,根據(jù)對公司整體情況的分析,制定出一套指導(dǎo)原則,各地子公司依此原則,并根據(jù)所處環(huán)境制定經(jīng)營計(jì)劃。母公司在制定與修改戰(zhàn)略過程中,不斷與各子公司經(jīng)理人員詳細(xì)審查經(jīng)營計(jì)劃,隨時監(jiān)督各子公司是否按計(jì)劃行事,如有偏差母公司則及時采取糾正措施。為了保證母公司對各子公司計(jì)劃的有效控制,子公司必須經(jīng)常送交計(jì)劃執(zhí)行的報告,而母公司也經(jīng)常派人檢查子公司計(jì)劃執(zhí)行情況。這種方式,實(shí)際上是自下而上地制定計(jì)劃,而審核和修訂計(jì)劃則采取自上而下的方式。
有的多樣化程度較高的國際企業(yè),則同時分別采用自上而下和自下而上兩種計(jì)劃管理體系來適應(yīng)各種不同的經(jīng)營范圍。他們將整個公司分為許多戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)單位,對于那些市場份額正在逐漸增長的業(yè)務(wù)單位,利用自下而上的管理體系,鼓勵其繼續(xù)成長,而對于已經(jīng)具有很強(qiáng)的競爭實(shí)力,達(dá)到成熟階段的業(yè)務(wù)單位,則采取自上而下的管理體系加強(qiáng)控制。
還有的國際企業(yè),根據(jù)職能領(lǐng)域的不同特點(diǎn)和重要性來決定哪些經(jīng)營計(jì)劃由子公司自定,哪些經(jīng)營計(jì)劃由公司高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)制定。比較多的做法是將行銷的決策權(quán)授予各子公司,而財務(wù)、人事、研究與開發(fā)等方面的計(jì)劃則由高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)制定。
一個國際企業(yè)應(yīng)選擇哪種計(jì)劃管理體系,是在對許多有關(guān)因素進(jìn)行綜合考慮的基礎(chǔ)上決定的。這些因素包括:①整個公司的管理體制;②組織結(jié)構(gòu);③公司管理的指導(dǎo)思想;④公司向全球發(fā)展的傾向性,即注重全球一體化的盈利目標(biāo)和注重適應(yīng)東道國的要求;⑤公司所處行業(yè)的特點(diǎn);⑥公司規(guī)模的大小等等。這些因素之間是互相交織、互相影響的。
第一節(jié) 國際企業(yè)計(jì)劃編制程序和環(huán)境分析
一、國際企業(yè)計(jì)劃編制程序
國際企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃需要具有合理性和全面性,并能指明未來方向。但是由于各國環(huán)境不同,有的公司計(jì)劃就比較復(fù)雜,有的則比較簡單;有的國際企業(yè)采取比較正規(guī)的計(jì)劃程序,有的則采取比較靈活的非正式計(jì)劃程序。我們只能就計(jì)劃程序的大體情形簡略說明。
跨國公司計(jì)劃一般由七個步驟構(gòu)成:
第一步,對國際企業(yè)管理哲學(xué)、任務(wù)和業(yè)務(wù)范圍評價。
第二步,進(jìn)行環(huán)境分析。環(huán)境分析又細(xì)分為四個環(huán)節(jié):①企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析;②企業(yè)外部環(huán)境分析;③對各子公司所面臨的機(jī)會和風(fēng)險進(jìn)行分析,即綜合性分析;④列出若干主要的戰(zhàn)略性重大問題。
第三步,環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出整個公司、分部和各國子公司的目標(biāo)及全球戰(zhàn)略。
第四步,同時以應(yīng)變計(jì)劃對付各種不確定性,以各種行動方案來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。
第五步,在戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上,各子公司決定各自的經(jīng)營計(jì)劃,包括詳細(xì)的預(yù)算。
第六步,控制系統(tǒng)旨在保證經(jīng)營性計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第七步,公司還要經(jīng)常對戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行修改,以適應(yīng)各種因素的變化。
二、國際企業(yè)內(nèi)部因素分析
(一)對國際企業(yè)內(nèi)部資源及能力因素的分析
1.管理水平。包括企業(yè)管理方法是否科學(xué)化、合理化,管理手段是否現(xiàn)代化;企業(yè)經(jīng)營效率如何;管理人員的素質(zhì)及士氣;各國管理人員的技能;公司各級決策人員的思想觀念,對未來管理人員的培訓(xùn);各國子公司管理人員的選拔;總部管理人員對國外經(jīng)營活動的態(tài)度等。
2.生產(chǎn)能力。包括生產(chǎn)能力的情況,是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)要素潛力、工藝技術(shù)水平,生產(chǎn)設(shè)備適應(yīng)國際市場變化的能力等。
3.市場營銷。包括產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的銷售情況、銷售渠道是否暢通、是否充分有效地利用廣告推銷媒介等。
4.財務(wù)狀況。包括目前及未來的資金轉(zhuǎn)移能力、現(xiàn)金流量與需求、借款難易、利潤和股息水平與目標(biāo)、成本控制及預(yù)算制度是否完善等。
5.研究與發(fā)展。包括目前及未來對新工藝、新產(chǎn)品的研究能力、方向、資金、設(shè)備與人員等。
6.對外部環(huán)境的應(yīng)變能力。包括對供給、需求、成本、競爭對手的實(shí)力、政府政策法令與管制措施、社會公眾的態(tài)度等各方面因素變化的適應(yīng)能力等。
(二)對公司業(yè)務(wù)組合的分析或評估
這種分析即是對公司在不同的市場內(nèi)所經(jīng)營的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域(或產(chǎn)品領(lǐng)域)加以評估,目的是將大量的資源用于較有利的業(yè)務(wù)上;對于盈利能力低的業(yè)務(wù)則撤回資源,以求在整個公司范圍內(nèi)資源的優(yōu)配置。
此外,還應(yīng)確定未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。首先,在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi),發(fā)現(xiàn)公司可進(jìn)一步增長的機(jī)會,例如,市場、產(chǎn)品等方面的發(fā)展方向;其次確定那些機(jī)會可以和本行業(yè)的其他市場體系部分相結(jié)合;再次是尋求該行業(yè)以外的多樣化增長機(jī)會。
在進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析時,經(jīng)常使用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這一概念。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,是指公司中從事經(jīng)營活動的主要業(yè)務(wù)單位,它可以是公司的一個(或多個)部門、子公司或部門內(nèi)的一個產(chǎn)品線;甚至可以是某一種產(chǎn)品。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征包括:是一個獨(dú)立的經(jīng)營單位、可以獨(dú)立決策、有明確的使命、控制一定數(shù)量的資源、有其自身的競爭者、有一個負(fù)責(zé)的經(jīng)理。
三、國際企業(yè)外部環(huán)境分析:
在對國際企業(yè)面臨的外部環(huán)境分析中,包括一般的環(huán)境特征,如政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、人口、教育、法律、文化、自然環(huán)境、地理位置等方面的特征,還包括一些能夠直接影響企業(yè)微觀環(huán)境的因素,如需求者、供應(yīng)者、競爭者等方面的特征。
第二節(jié) 國際企業(yè)的計(jì)劃管理
一、實(shí)行計(jì)劃管理的客觀要求
(一)對組織管理的要求
1.組織機(jī)構(gòu)。國際企業(yè)要制定計(jì)劃,首先應(yīng)確定計(jì)劃由哪個部門負(fù)責(zé),哪些人員參與計(jì)劃的制定。
2.公司文化。任何戰(zhàn)略計(jì)劃都必須與公司的文化相一致。公司文化是實(shí)施計(jì)劃的保證,一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃必須通過公司全體人員的一致努力。這就要求公司高層管理部門對戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行廣泛的宣傳,使執(zhí)行計(jì)劃的人能夠理解戰(zhàn)略計(jì)劃的含義。制定計(jì)劃的人也必須對公司的整體有所了解。
3.資源條件。計(jì)劃活動要耗費(fèi)一定的成本,除了花費(fèi)資金外,還包括人員和物力,以及各管理層次花費(fèi)的時間。有些戰(zhàn)略計(jì)劃的失敗恰恰是由于管理者對制定好計(jì)劃必須具備的條件認(rèn)識不足,或急于求成而造成的。另外,對于應(yīng)變計(jì)劃,還要準(zhǔn)備額外的資源。
4.信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略計(jì)劃制定和控制過程的基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)是對環(huán)境的分析和預(yù)測的有效工具。各種信息的搜集、優(yōu)化選擇、因素分析、反饋等工作都是由信息系統(tǒng)完成的。信息系統(tǒng)還有助于改善公司的生產(chǎn)工藝、管理能力和服務(wù)計(jì)劃,簡化財務(wù)和人事管理等,加快母公司與子公司之間的交流。
5.人員要求。戰(zhàn)略計(jì)劃是由人制定的,由人來付諸實(shí)施的。這就要求每一管理層次的人員,均需具有在其本職領(lǐng)域中的才干。首先要求高層管理者具有戰(zhàn)略頭腦,其他各層管理者要能夠理解戰(zhàn)略及目標(biāo),并具有應(yīng)變能力。這就要求母公司與各子公司管理人員之間通力協(xié)作。
6.報酬制度。戰(zhàn)略計(jì)劃要與一定的報酬制度相配合。公司應(yīng)對一個管理層次達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的程度作為對各級管理人員的評價標(biāo)準(zhǔn)和獎酬標(biāo)準(zhǔn)。
7.有效的經(jīng)營。再好的戰(zhàn)略計(jì)劃,不通過每日有效的經(jīng)營和實(shí)務(wù)組織戰(zhàn)略的實(shí)施,也是無意義的。
(二)對計(jì)劃本身的要求
1.加強(qiáng)對經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃具體實(shí)施的不確定性重視。
2.計(jì)劃的一體化。
3.注重整個營銷過程而不僅僅是銷售。
4.計(jì)劃需要經(jīng)常復(fù)查和調(diào)整。
5.創(chuàng)造力與控制力之間的協(xié)調(diào)。
二、計(jì)劃管理體系
一般來說,國際企業(yè)有三種計(jì)劃管理體系:
(一)自上而下的計(jì)劃管理體系
這種管理體系基本是由母公司擬定一些整體性目標(biāo),根據(jù)整體目標(biāo)再為各子公司設(shè)立分目標(biāo),并制定戰(zhàn)略計(jì)劃。采取這種計(jì)劃管理體系的國際企業(yè),要求公司總部具有實(shí)力強(qiáng)大的計(jì)劃人員隊(duì)伍,他們對各子公司經(jīng)理提交的計(jì)劃進(jìn)行仔細(xì)的檢查,并獨(dú)立地進(jìn)行反復(fù)審核。這種計(jì)劃體系,有利于母公司對子公司計(jì)劃的控制,使各子公司的經(jīng)營統(tǒng)一于母公司的整體目標(biāo)。但是也存在著許多弊端:
1.這種管理體系,將母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)加于子公司,不易激發(fā)子公司經(jīng)理人員的工作積極性和創(chuàng)造性。
2.這種管理體系,溝通過程極為費(fèi)時,發(fā)生情報曲解,從而導(dǎo)致決策失偏,使計(jì)劃不適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r。
3.由于計(jì)劃自上而下逐級下達(dá),往往造成時間上的延誤而喪失市場和獲利機(jī)會。
(二)自下而上的計(jì)劃管理體系
采取這種計(jì)劃管理方式的國際企業(yè),由各地經(jīng)理人員在分析市場特征及預(yù)測未來的趨勢后,為其本身制定出一套經(jīng)營目標(biāo)與工作計(jì)劃,并將其計(jì)劃按組織層次逐級向上遞送。每個較高的管理階層都根據(jù)其下層單位的經(jīng)營計(jì)劃,來擬定自己的計(jì)劃,終納入公司的整體戰(zhàn)略計(jì)劃體系中。典型的自下而上的計(jì)劃管理是一種從財務(wù)上監(jiān)督與控制的計(jì)劃體系。采取這種計(jì)劃管理體系,總部只要很少的計(jì)劃人員,他們的主要任務(wù)是監(jiān)督各子公司經(jīng)營計(jì)劃的制定,并結(jié)合子公司的計(jì)劃制定總部戰(zhàn)略計(jì)劃。
這種計(jì)劃管理體系優(yōu)點(diǎn):1.能夠使各管理層次的計(jì)劃比較切合實(shí)際。2.各子公司根據(jù)自己的分目標(biāo)自定經(jīng)營計(jì)劃,可以激勵子公司經(jīng)理人員的創(chuàng)造力與成就感,使其盡力發(fā)揮潛能,從而有利于戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
這種計(jì)劃管理體系的缺點(diǎn):1.容易使各子公司之間的經(jīng)營計(jì)劃出現(xiàn)彼此矛盾或不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象;2.子公司經(jīng)營計(jì)劃可能對個別子公司有利,而對公司整體卻缺乏意義;3.權(quán)責(zé)不明,造成資源浪費(fèi)。
(三)組合式的計(jì)劃管理體系
組合式的計(jì)劃管理體系,是指在一家國際企業(yè)中同時運(yùn)用自上而下和自下而上兩種計(jì)劃體系來進(jìn)行計(jì)劃管理。在具體做法上可以有許多種方式。
有的國際企業(yè),在全球目標(biāo)基礎(chǔ)上,根據(jù)對公司整體情況的分析,制定出一套指導(dǎo)原則,各地子公司依此原則,并根據(jù)所處環(huán)境制定經(jīng)營計(jì)劃。母公司在制定與修改戰(zhàn)略過程中,不斷與各子公司經(jīng)理人員詳細(xì)審查經(jīng)營計(jì)劃,隨時監(jiān)督各子公司是否按計(jì)劃行事,如有偏差母公司則及時采取糾正措施。為了保證母公司對各子公司計(jì)劃的有效控制,子公司必須經(jīng)常送交計(jì)劃執(zhí)行的報告,而母公司也經(jīng)常派人檢查子公司計(jì)劃執(zhí)行情況。這種方式,實(shí)際上是自下而上地制定計(jì)劃,而審核和修訂計(jì)劃則采取自上而下的方式。
有的多樣化程度較高的國際企業(yè),則同時分別采用自上而下和自下而上兩種計(jì)劃管理體系來適應(yīng)各種不同的經(jīng)營范圍。他們將整個公司分為許多戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)單位,對于那些市場份額正在逐漸增長的業(yè)務(wù)單位,利用自下而上的管理體系,鼓勵其繼續(xù)成長,而對于已經(jīng)具有很強(qiáng)的競爭實(shí)力,達(dá)到成熟階段的業(yè)務(wù)單位,則采取自上而下的管理體系加強(qiáng)控制。
還有的國際企業(yè),根據(jù)職能領(lǐng)域的不同特點(diǎn)和重要性來決定哪些經(jīng)營計(jì)劃由子公司自定,哪些經(jīng)營計(jì)劃由公司高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)制定。比較多的做法是將行銷的決策權(quán)授予各子公司,而財務(wù)、人事、研究與開發(fā)等方面的計(jì)劃則由高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)制定。
一個國際企業(yè)應(yīng)選擇哪種計(jì)劃管理體系,是在對許多有關(guān)因素進(jìn)行綜合考慮的基礎(chǔ)上決定的。這些因素包括:①整個公司的管理體制;②組織結(jié)構(gòu);③公司管理的指導(dǎo)思想;④公司向全球發(fā)展的傾向性,即注重全球一體化的盈利目標(biāo)和注重適應(yīng)東道國的要求;⑤公司所處行業(yè)的特點(diǎn);⑥公司規(guī)模的大小等等。這些因素之間是互相交織、互相影響的。