第八章
壓力：是一種動態(tài)情境在這種情境中個體要面對與自己所期望的目標相關(guān)的機會、限制及要求，并且這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結(jié)果被認為是重要而又不確定的。
壓力的兩重性：壓力具有兩重性即有積極的一面也有消極的一面，但一般討論的是其負面影響。
壓力同機會、限制和要求的聯(lián)系：一般說來壓力總是與各種機會、限制和要求相聯(lián)系的“機會”是一種客觀的存在，“限制”是指阻礙一個人做自己想做的事的各種因素，“要求”是指自己的主觀上渴望達到的目標。因此當你在學?？荚嚮蛟诠ぷ鲘徫簧蠀⒓尤旯ぷ骺冃гu估時你會感到有壓力。因為你要面對各種機會、限制和要求 好的績效評定結(jié)果可能導致晉升，更大的責任，更高的報酬，相反，結(jié)果是不同的。
潛在壓力變成現(xiàn)實的條件：1活動結(jié)果具有不確定性 2這個結(jié)果很重要。
壓力模型：產(chǎn)生壓力有三方面，工作的、組織的和其他方面的，這幾個方面的因素是否導致現(xiàn)實壓力感的形成將取決于個體差異、工作經(jīng)驗與個人認知，當個體驗到壓力感時其表現(xiàn)癥狀有，生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀。
工作上的壓力：1工作性質(zhì)不適合個人的興趣和能力 2多余環(huán)境不利于工作的順利開展 3角色模型 4工作崗位因素 5人際關(guān)系因素 6挫折因素。
產(chǎn)生組織上的原因：1組織的管理方式 2組織結(jié)構(gòu)因素 3組織領(lǐng)導作風 4組織運行的周期。
產(chǎn)生壓力的環(huán)境因素：環(huán)境的不確定性不僅會影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，它也會影響組織中員工的壓力水平這些環(huán)境因素有，經(jīng)濟環(huán)境因素、政治環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素和社會環(huán)境因素。
產(chǎn)生壓力的個人因素：員工每周工作時間一般在40小時左右員工在每周其他120多外小時的非工作時間內(nèi)的經(jīng)歷及所碰到的各種問題也不免影響到員工的工作因此在考慮工作壓力時同時應(yīng)考慮到員工的個人生活因素一般來說這些因素有家庭人際關(guān)系、經(jīng)濟開支和個性特點等問題。
影響壓力反應(yīng)的因素：1個人認識 2工作經(jīng)驗 3社會支持 4控制點觀念 5人格類型
A型人：總是不斷地驅(qū)動自己要在最短的時間里干最多的事情。
B型人：該類型的人從來不曾有時間上的緊迫感和其他類似的不適感，充分放松和休閑。
壓力緩和劑：人們遇到壓力時所表現(xiàn)的反應(yīng)各不相同，有人能向壓力挑戰(zhàn)，百折不撓?？朔щy；有人卻一蹶不振，精神崩潰，這種對壓力的適應(yīng)能力即受到壓力時避免行為失常的能力。
影響壓力緩和劑的因素：1頑強的性格 2對壓力的知覺判斷 3生理條件 4過去的經(jīng)驗與學習。
壓力產(chǎn)生的后果：1生理癥狀 2心理癥狀 3行為癥狀
壓力與績效的關(guān)系：壓力與工作績效有一定的關(guān)系可以用倒U模型來解釋根據(jù)倒U模型理論壓力感低于中等水平時它有助于刺激機體，增強機體的反應(yīng)能力這時候個體的工作會做得更好、更快并且個體也更具有工作熱情對個體施加過大壓力對員工提出過多要求和限制時會使員工績效降低。
員工個人減輕壓力的途徑：1科學管理時間 2加強體育鍛煉 3進行放松訓練 4擴大社交網(wǎng)絡(luò)。
組織方面減輕壓力的途徑：加強人事遴選和工作安排，設(shè)置現(xiàn)實可行的目標，重新設(shè)計工作，提高員工的參與程度，加強組織的溝通，增加身心健康項目，改善人際關(guān)系，改革管理制度，完善管理方式和進行必要的心理治療。
沖突：從靜態(tài)看，是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致性（差異）。從動態(tài)看，是指一個過程這個過程起源于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。
沖突的傳統(tǒng)觀點：認為應(yīng)該避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部的機能失調(diào)，由于這種觀點認為沖突本身只能有害處而沒有好處。
沖突的人際關(guān)系觀點：認為沖突是任何組織不可避免的必然產(chǎn)物但并不一定會導致不幸而是可能成為有利于組織工作積極動力由于這種觀點認為沖突是不可避免的也叫兼職者觀點。
沖突的相互作用觀點：認為沖突不僅可以成為組織中的積極動力而且其中一些沖突對于組織或組織單元的有效動作是絕對必要的。
沖突的層面：人際沖突、部門沖突、群體沖突。
群體內(nèi)部沖突表現(xiàn)的形式：身份的矛盾，開放的矛盾、信任的矛盾，個性的矛盾，權(quán)威的矛盾，退化的矛盾，創(chuàng)造力的矛盾。
沖突的類型：以沖突對一個組織是否有利分為，功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突。
功能正常的沖突：是指支持群體的目標、能夠提高群體的工作績效、具有建設(shè)性的沖突通常是有益的沖突。
功能失調(diào)的沖突：是指阻礙群體的工作績效具有破壞性的沖突，通常是有害性的沖突。
沖突的原因：1由于價值觀的不同而引起分歧與爭論 2各個個體或群體只考慮本位利益而引起利益沖突 3人們的知識、經(jīng)驗不同而對同一事物有不同的看法 4由于追逐權(quán)力而引起沖突 5各個部門由于爭奪有限資源 6由于工作中存在著競爭而引起沖突 7由于人際之間或群體之間缺乏信息交流、互相不了解而造成隔閡 8當組織變動 9組織風氣不佳而帶來的沖突。
沖突的后果：1有害的后果，劇烈的沖突常常會造成組織資源的錯誤分配，給整體效果帶來損失還會浪費不必要的時間和精力，當沖突者的立場走向極端時破壞協(xié)作使整個組織不能正常運轉(zhuǎn)影響組織目標的實現(xiàn) 2有利的后果，沖突促使人們表明自己的觀點促進了意見交流，正常的沖突有利于暴露群體中存在的問題促進管理制度的改進等。
沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生的行為：1競爭（一個人在沖突中尋求自我利益的滿足而不考慮他人的影響）2回避（一個人可能意識到了沖突的存在但希望逃避它或抑制它） 3協(xié)作（沖突雙方均希望滿足兩方利益并尋求相互受益的結(jié)果）4遷就（一方為了撫慰對方則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上5折中（當沖突雙方都放棄某些東西而共同分享利益時則會帶來折中的結(jié)果。
沖突行為：是指沖突雙方為實現(xiàn)各自的愿望所開展的活動和表現(xiàn)的態(tài)度等，這些行為往往帶有刺激的性質(zhì)過火的行為又常常由于判斷錯誤或缺乏經(jīng)驗而偏離原本的意圖。
調(diào)和－沖突模型對沖突過程的階段：認為組織內(nèi)部沖突的產(chǎn)生和解決大致經(jīng)歷組織中差異、調(diào)和差異、認知和感知及管理沖突。
處理沖突的方法：1第三者裁決 2妥協(xié) 3拖延 4和平共處 5壓制沖突 6轉(zhuǎn)移目標 7教育 8重組群體。
激發(fā)沖突的方法：1樹立沖突合法的思想 2重新建構(gòu)組織 3運用溝通渠道 4任命一名批評者 5引進外人。
預防沖突的技術(shù)：1群體活動必須以群體的目標或任務(wù)為中心，以增進對群體的貢獻為宗旨而不能以個人為中心建立人際關(guān)系 2要注意滿足成員的個人需要 3群體內(nèi)的上下級以及同級間形成同志式的平等與友愛關(guān)系 4不斷對群體成員進行思想政治教育，以保證群體目標與個人目標的不一致性 5對群體內(nèi)的人際關(guān)系進行訓練。
談判：是指雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對他們的對換比率達成協(xié)議的過程，是解決意見分歧和處理沖突的重要措施。
分配性談判：是對于一份固定利益應(yīng)分得多少進行的協(xié)商，在其中雙方都追求利益化并希望對方損失又被稱為贏輸情境或零和情境。綜合性談判：是一種旨要激勵談判雙方獲得雙贏前景的談判過程這就是通常我們所說的雙贏情境，與分配性談判相比綜合性談判基于這樣一種假設(shè)即至少有一種處理辦法能得到雙贏的結(jié)果。
阻礙有效談判的偏見：承諾的非理性增加，虛構(gòu)的固定的苦惱，固定與調(diào)整，構(gòu)建談判，信息的可得性，成功者的苦惱和過于自信。
提高談判技能的策略：1研究你的對手 2以積極主動的方式開始談判 3針對問題 4不要太在意最初的報價 5重視雙贏的解決方式 6以開放的態(tài)度接納第三方的幫助。
影響談判成功的因素：1談判各方是否認識到各方利益的相互依賴性 2談判各方之間彼此信任或不信任的程度 3談判各方清楚地表達自己意圖并且說服或強制對方接受自己觀點的能力 4參加談判人員的個性特征與特質(zhì) 5談判各方的目標和利益 6談判人員的相關(guān)準備是否充分。
壓力：是一種動態(tài)情境在這種情境中個體要面對與自己所期望的目標相關(guān)的機會、限制及要求，并且這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結(jié)果被認為是重要而又不確定的。
壓力的兩重性：壓力具有兩重性即有積極的一面也有消極的一面，但一般討論的是其負面影響。
壓力同機會、限制和要求的聯(lián)系：一般說來壓力總是與各種機會、限制和要求相聯(lián)系的“機會”是一種客觀的存在，“限制”是指阻礙一個人做自己想做的事的各種因素，“要求”是指自己的主觀上渴望達到的目標。因此當你在學?？荚嚮蛟诠ぷ鲘徫簧蠀⒓尤旯ぷ骺冃гu估時你會感到有壓力。因為你要面對各種機會、限制和要求 好的績效評定結(jié)果可能導致晉升，更大的責任，更高的報酬，相反，結(jié)果是不同的。
潛在壓力變成現(xiàn)實的條件：1活動結(jié)果具有不確定性 2這個結(jié)果很重要。
壓力模型：產(chǎn)生壓力有三方面，工作的、組織的和其他方面的，這幾個方面的因素是否導致現(xiàn)實壓力感的形成將取決于個體差異、工作經(jīng)驗與個人認知，當個體驗到壓力感時其表現(xiàn)癥狀有，生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀。
工作上的壓力：1工作性質(zhì)不適合個人的興趣和能力 2多余環(huán)境不利于工作的順利開展 3角色模型 4工作崗位因素 5人際關(guān)系因素 6挫折因素。
產(chǎn)生組織上的原因：1組織的管理方式 2組織結(jié)構(gòu)因素 3組織領(lǐng)導作風 4組織運行的周期。
產(chǎn)生壓力的環(huán)境因素：環(huán)境的不確定性不僅會影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，它也會影響組織中員工的壓力水平這些環(huán)境因素有，經(jīng)濟環(huán)境因素、政治環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素和社會環(huán)境因素。
產(chǎn)生壓力的個人因素：員工每周工作時間一般在40小時左右員工在每周其他120多外小時的非工作時間內(nèi)的經(jīng)歷及所碰到的各種問題也不免影響到員工的工作因此在考慮工作壓力時同時應(yīng)考慮到員工的個人生活因素一般來說這些因素有家庭人際關(guān)系、經(jīng)濟開支和個性特點等問題。
影響壓力反應(yīng)的因素：1個人認識 2工作經(jīng)驗 3社會支持 4控制點觀念 5人格類型
A型人：總是不斷地驅(qū)動自己要在最短的時間里干最多的事情。
B型人：該類型的人從來不曾有時間上的緊迫感和其他類似的不適感，充分放松和休閑。
壓力緩和劑：人們遇到壓力時所表現(xiàn)的反應(yīng)各不相同，有人能向壓力挑戰(zhàn)，百折不撓?？朔щy；有人卻一蹶不振，精神崩潰，這種對壓力的適應(yīng)能力即受到壓力時避免行為失常的能力。
影響壓力緩和劑的因素：1頑強的性格 2對壓力的知覺判斷 3生理條件 4過去的經(jīng)驗與學習。
壓力產(chǎn)生的后果：1生理癥狀 2心理癥狀 3行為癥狀
壓力與績效的關(guān)系：壓力與工作績效有一定的關(guān)系可以用倒U模型來解釋根據(jù)倒U模型理論壓力感低于中等水平時它有助于刺激機體，增強機體的反應(yīng)能力這時候個體的工作會做得更好、更快并且個體也更具有工作熱情對個體施加過大壓力對員工提出過多要求和限制時會使員工績效降低。
員工個人減輕壓力的途徑：1科學管理時間 2加強體育鍛煉 3進行放松訓練 4擴大社交網(wǎng)絡(luò)。
組織方面減輕壓力的途徑：加強人事遴選和工作安排，設(shè)置現(xiàn)實可行的目標，重新設(shè)計工作，提高員工的參與程度，加強組織的溝通，增加身心健康項目，改善人際關(guān)系，改革管理制度，完善管理方式和進行必要的心理治療。
沖突：從靜態(tài)看，是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致性（差異）。從動態(tài)看，是指一個過程這個過程起源于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。
沖突的傳統(tǒng)觀點：認為應(yīng)該避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部的機能失調(diào)，由于這種觀點認為沖突本身只能有害處而沒有好處。
沖突的人際關(guān)系觀點：認為沖突是任何組織不可避免的必然產(chǎn)物但并不一定會導致不幸而是可能成為有利于組織工作積極動力由于這種觀點認為沖突是不可避免的也叫兼職者觀點。
沖突的相互作用觀點：認為沖突不僅可以成為組織中的積極動力而且其中一些沖突對于組織或組織單元的有效動作是絕對必要的。
沖突的層面：人際沖突、部門沖突、群體沖突。
群體內(nèi)部沖突表現(xiàn)的形式：身份的矛盾，開放的矛盾、信任的矛盾，個性的矛盾，權(quán)威的矛盾，退化的矛盾，創(chuàng)造力的矛盾。
沖突的類型：以沖突對一個組織是否有利分為，功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突。
功能正常的沖突：是指支持群體的目標、能夠提高群體的工作績效、具有建設(shè)性的沖突通常是有益的沖突。
功能失調(diào)的沖突：是指阻礙群體的工作績效具有破壞性的沖突，通常是有害性的沖突。
沖突的原因：1由于價值觀的不同而引起分歧與爭論 2各個個體或群體只考慮本位利益而引起利益沖突 3人們的知識、經(jīng)驗不同而對同一事物有不同的看法 4由于追逐權(quán)力而引起沖突 5各個部門由于爭奪有限資源 6由于工作中存在著競爭而引起沖突 7由于人際之間或群體之間缺乏信息交流、互相不了解而造成隔閡 8當組織變動 9組織風氣不佳而帶來的沖突。
沖突的后果：1有害的后果，劇烈的沖突常常會造成組織資源的錯誤分配，給整體效果帶來損失還會浪費不必要的時間和精力，當沖突者的立場走向極端時破壞協(xié)作使整個組織不能正常運轉(zhuǎn)影響組織目標的實現(xiàn) 2有利的后果，沖突促使人們表明自己的觀點促進了意見交流，正常的沖突有利于暴露群體中存在的問題促進管理制度的改進等。
沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生的行為：1競爭（一個人在沖突中尋求自我利益的滿足而不考慮他人的影響）2回避（一個人可能意識到了沖突的存在但希望逃避它或抑制它） 3協(xié)作（沖突雙方均希望滿足兩方利益并尋求相互受益的結(jié)果）4遷就（一方為了撫慰對方則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上5折中（當沖突雙方都放棄某些東西而共同分享利益時則會帶來折中的結(jié)果。
沖突行為：是指沖突雙方為實現(xiàn)各自的愿望所開展的活動和表現(xiàn)的態(tài)度等，這些行為往往帶有刺激的性質(zhì)過火的行為又常常由于判斷錯誤或缺乏經(jīng)驗而偏離原本的意圖。
調(diào)和－沖突模型對沖突過程的階段：認為組織內(nèi)部沖突的產(chǎn)生和解決大致經(jīng)歷組織中差異、調(diào)和差異、認知和感知及管理沖突。
處理沖突的方法：1第三者裁決 2妥協(xié) 3拖延 4和平共處 5壓制沖突 6轉(zhuǎn)移目標 7教育 8重組群體。
激發(fā)沖突的方法：1樹立沖突合法的思想 2重新建構(gòu)組織 3運用溝通渠道 4任命一名批評者 5引進外人。
預防沖突的技術(shù)：1群體活動必須以群體的目標或任務(wù)為中心，以增進對群體的貢獻為宗旨而不能以個人為中心建立人際關(guān)系 2要注意滿足成員的個人需要 3群體內(nèi)的上下級以及同級間形成同志式的平等與友愛關(guān)系 4不斷對群體成員進行思想政治教育，以保證群體目標與個人目標的不一致性 5對群體內(nèi)的人際關(guān)系進行訓練。
談判：是指雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對他們的對換比率達成協(xié)議的過程，是解決意見分歧和處理沖突的重要措施。
分配性談判：是對于一份固定利益應(yīng)分得多少進行的協(xié)商，在其中雙方都追求利益化并希望對方損失又被稱為贏輸情境或零和情境。綜合性談判：是一種旨要激勵談判雙方獲得雙贏前景的談判過程這就是通常我們所說的雙贏情境，與分配性談判相比綜合性談判基于這樣一種假設(shè)即至少有一種處理辦法能得到雙贏的結(jié)果。
阻礙有效談判的偏見：承諾的非理性增加，虛構(gòu)的固定的苦惱，固定與調(diào)整，構(gòu)建談判，信息的可得性，成功者的苦惱和過于自信。
提高談判技能的策略：1研究你的對手 2以積極主動的方式開始談判 3針對問題 4不要太在意最初的報價 5重視雙贏的解決方式 6以開放的態(tài)度接納第三方的幫助。
影響談判成功的因素：1談判各方是否認識到各方利益的相互依賴性 2談判各方之間彼此信任或不信任的程度 3談判各方清楚地表達自己意圖并且說服或強制對方接受自己觀點的能力 4參加談判人員的個性特征與特質(zhì) 5談判各方的目標和利益 6談判人員的相關(guān)準備是否充分。