波特—勞勒的激勵模式？[美]
①一個人的需要滿足程度與他被上司和同事評判的工作績效密切相關(guān)；②職工的滿意感與績效的相關(guān)性高于滿意感與努力程度的相關(guān)性；③對高層次的需要，如自我實現(xiàn)的需要，與工作績效的聯(lián)系最為密切；④提倡限度地強化工作滿意度與工作間的關(guān)系；⑤如自我實現(xiàn)這類需要滿足程度高，標志著企業(yè)生產(chǎn)效率也高；⑥有必要進一步考慮在企業(yè)中讓哪些人的具體需要得到滿足 ，而不是籠統(tǒng)地提高職工的滿意程度。[1968年]
歸因理論？[美]
凱利：認為人的行為歸結(jié)為三個方面的因素，知覺者本人的特點、知覺對象的特點及知覺者與知覺對象進行交往時所處的情境。
韋納：成功和失敗的歸因模型。人們的行為獲得成功或遭到失敗主要可以歸因為四個方面的因素，即努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運氣和機遇。對于行為的成敗以何種原因作解釋，在很大程度上決定著該人此后的行為動機與行為方向。
資源與需要的滿足之間的關(guān)系？
需要的滿足要求管理者掌握一定數(shù)量不同種類的資源。因為物質(zhì)獎勵離不開金錢、實物等資源，精神獎勵也同樣離不開職位、榮譽等資源。管理者所掌握的資源的規(guī)模和結(jié)構(gòu)從根本上決定了達到激勵目的的可能性。
實現(xiàn)工作豐富化的可行途徑？
①在決定某些事情如工作方法等給工人以更多的自由；②鼓勵下屬人員參與管理和鼓勵工人之間相互交往；③讓工人對他們的任務(wù)有個人責任感；④采取步驟以確保職工能夠看到他們的任務(wù)對企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面是怎樣做出貢獻的；⑤在基層主管人員得到這種反饋后，把職工的工作完成情況反饋給他們；⑥在分析和變動工作環(huán)境的物質(zhì)方面時，如辦公室或廠房的質(zhì)量等，要讓職工參加。
參與管理的重要性及存在的問題？
重要性：能夠集思廣益，整合個人目標，將其統(tǒng)一到組織的預(yù)期目標中。對于整合組織、提高士氣都有積極作用。
存在的問題：如何使工作豐富化，使工作更有挑戰(zhàn)性和富有意義。
第十六章 控制
3控制：管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現(xiàn)的過程。
4控制職能四點表現(xiàn)：控制是對組織成員行為的規(guī)范活動；控制是指向未來的，管理者對既成事實往往是無能為力的；控制可以使工作失誤或及時得到補救；控制是主管人員選擇何種領(lǐng)導(dǎo)方式的依據(jù)。
5常規(guī)控制：包含在管理制度中的一些既定的控制程序。
6非常規(guī)控制：主管人員運用指令來改變?nèi)撕徒M織的行為，使之符合計劃和預(yù)設(shè)方案的要求，以利管理過程朝著目標進展。
7控制的內(nèi)容：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息、組織績效。
8前饋控制：在計劃實施前，為了保證將來的實際成果能達到計劃的要求，盡量減少偏差的控制。
9現(xiàn)場控制：發(fā)生在計劃執(zhí)行過程中的控制，直接對計劃的執(zhí)行情況進行現(xiàn)場檢查，并糾正其偏差。
10反饋控制：針對結(jié)果的控制。
11控制過程的三個步驟：確立標準、對照標準檢查實際績效、采取措施糾正偏差。
12控制系統(tǒng)：組織中的主管人員行使控制職權(quán)，發(fā)揮控制職能的系統(tǒng)。
13傳統(tǒng)控制方法的基本形式：視察、報告、統(tǒng)計資料。
14預(yù)算控制：財務(wù)管理的一個重要手段，在現(xiàn)代數(shù)字化管理時代，預(yù)算超出了財務(wù)管理的領(lǐng)域，并發(fā)展為一種廣泛應(yīng)用的控制方法。
15程序控制：規(guī)范化了的組織行為過程，對操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計劃和規(guī)定。
16計劃評審技術(shù)：利用網(wǎng)絡(luò)圖對工作進行細致安排，并對工作實際執(zhí)行情況與計劃進行對照而實現(xiàn)控制的技術(shù)。
①一個人的需要滿足程度與他被上司和同事評判的工作績效密切相關(guān)；②職工的滿意感與績效的相關(guān)性高于滿意感與努力程度的相關(guān)性；③對高層次的需要，如自我實現(xiàn)的需要，與工作績效的聯(lián)系最為密切；④提倡限度地強化工作滿意度與工作間的關(guān)系；⑤如自我實現(xiàn)這類需要滿足程度高，標志著企業(yè)生產(chǎn)效率也高；⑥有必要進一步考慮在企業(yè)中讓哪些人的具體需要得到滿足 ，而不是籠統(tǒng)地提高職工的滿意程度。[1968年]
歸因理論？[美]
凱利：認為人的行為歸結(jié)為三個方面的因素，知覺者本人的特點、知覺對象的特點及知覺者與知覺對象進行交往時所處的情境。
韋納：成功和失敗的歸因模型。人們的行為獲得成功或遭到失敗主要可以歸因為四個方面的因素，即努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運氣和機遇。對于行為的成敗以何種原因作解釋，在很大程度上決定著該人此后的行為動機與行為方向。
資源與需要的滿足之間的關(guān)系？
需要的滿足要求管理者掌握一定數(shù)量不同種類的資源。因為物質(zhì)獎勵離不開金錢、實物等資源，精神獎勵也同樣離不開職位、榮譽等資源。管理者所掌握的資源的規(guī)模和結(jié)構(gòu)從根本上決定了達到激勵目的的可能性。
實現(xiàn)工作豐富化的可行途徑？
①在決定某些事情如工作方法等給工人以更多的自由；②鼓勵下屬人員參與管理和鼓勵工人之間相互交往；③讓工人對他們的任務(wù)有個人責任感；④采取步驟以確保職工能夠看到他們的任務(wù)對企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面是怎樣做出貢獻的；⑤在基層主管人員得到這種反饋后，把職工的工作完成情況反饋給他們；⑥在分析和變動工作環(huán)境的物質(zhì)方面時，如辦公室或廠房的質(zhì)量等，要讓職工參加。
參與管理的重要性及存在的問題？
重要性：能夠集思廣益，整合個人目標，將其統(tǒng)一到組織的預(yù)期目標中。對于整合組織、提高士氣都有積極作用。
存在的問題：如何使工作豐富化，使工作更有挑戰(zhàn)性和富有意義。
第十六章 控制
3控制：管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現(xiàn)的過程。
4控制職能四點表現(xiàn)：控制是對組織成員行為的規(guī)范活動；控制是指向未來的，管理者對既成事實往往是無能為力的；控制可以使工作失誤或及時得到補救；控制是主管人員選擇何種領(lǐng)導(dǎo)方式的依據(jù)。
5常規(guī)控制：包含在管理制度中的一些既定的控制程序。
6非常規(guī)控制：主管人員運用指令來改變?nèi)撕徒M織的行為，使之符合計劃和預(yù)設(shè)方案的要求，以利管理過程朝著目標進展。
7控制的內(nèi)容：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息、組織績效。
8前饋控制：在計劃實施前，為了保證將來的實際成果能達到計劃的要求，盡量減少偏差的控制。
9現(xiàn)場控制：發(fā)生在計劃執(zhí)行過程中的控制，直接對計劃的執(zhí)行情況進行現(xiàn)場檢查，并糾正其偏差。
10反饋控制：針對結(jié)果的控制。
11控制過程的三個步驟：確立標準、對照標準檢查實際績效、采取措施糾正偏差。
12控制系統(tǒng)：組織中的主管人員行使控制職權(quán)，發(fā)揮控制職能的系統(tǒng)。
13傳統(tǒng)控制方法的基本形式：視察、報告、統(tǒng)計資料。
14預(yù)算控制：財務(wù)管理的一個重要手段，在現(xiàn)代數(shù)字化管理時代，預(yù)算超出了財務(wù)管理的領(lǐng)域，并發(fā)展為一種廣泛應(yīng)用的控制方法。
15程序控制：規(guī)范化了的組織行為過程，對操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計劃和規(guī)定。
16計劃評審技術(shù)：利用網(wǎng)絡(luò)圖對工作進行細致安排，并對工作實際執(zhí)行情況與計劃進行對照而實現(xiàn)控制的技術(shù)。