幾種基本組織結構類型及內涵、優(yōu)缺點
直線型組織：一切組織中都存在著一條縱向的直接權力線，從高領導逐級至基層一線管理者。[優(yōu)]結構簡單，權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。[缺]失誤較多，權力濫用，突然變動帶來損失，部門間協(xié)調較差。
職能型組織：通過對管理職能進行分類，然后根據不同的管理職能來設立一些相應的部門，共同承擔管理工作的組織結構形式。[優(yōu)]適應現(xiàn)代技術復雜和分工較細的特點，發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。[缺]妨礙組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成多頭領導，不利于明確劃分直線人中央委員職能部門的職責權限，易造成管理混亂。
直線參謀型組織：以直線權力為基線，在此基礎上增設一些部門，接納專業(yè)人才充當直線管理的助手。[優(yōu)]領導集中，職責清楚，秩序井然，工作效率較高，整個組織穩(wěn)定性較高。[缺]下級部門積極主動性發(fā)揮受限制。部門間溝通少，上層管理協(xié)調工作量較大。整個組織系統(tǒng)適應性較差（適用于中小型組織）。
矩陣型組織：“規(guī)劃—目標”結構，保留職能型形式，成立按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)。把按職能和項目劃分的部門結合起來組成一個矩陣。[優(yōu)]加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，有較大的機動性和適應性；實行集權與分權較優(yōu)結合，利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，利于培養(yǎng)人才。[缺]縱橫雙重領導易出現(xiàn)矛盾和扯皮現(xiàn)象。組織關系復雜，對項目負責人要求較高；臨時性易導致人心不穩(wěn)。
組織職能：在組織結構的基礎上組織運作所發(fā)揮出來的功能。
組織工作：組織為實現(xiàn)其目標而對組織自身進行結構的設計和調整、業(yè)務活動的分類、管理人員職位的設置、管理職權的分配及對組織成員的行為作出規(guī)范和協(xié)調等方面的工作。
部門制：通過把組織劃分為若干個管理單位，確立組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效達到組織目標的組織方式。
委員會制：由兩個人以上的集體組成，行使一定組織的高決策權的一種組織方式。
部門劃分原則：力求維持少部門；劃分應有彈性；必要的職能均應具備；各部門職務的指派應平衡。
委員會制的優(yōu)點和缺陷：[優(yōu)] ①集體力量解決問題減少決策失誤；②防止集權帶來的濫用職權、決策失誤的風險，在糾正錯誤是起到督查和遏制作用；③各方面人員的參加，可以了角各方面的要求和希望有矛盾沖突的存在；④集體討論充分考慮各方面利益，有利于實現(xiàn)組織整體統(tǒng)一團結，向各方面強調了對集體決定的責任感和忠誠感；⑤推動了參與管理的發(fā)展，有利于動員更多人來關心組織，增強積極性和組織凝聚力，充分挖掘和發(fā)揮每個人的才干；⑥從特定角度訓練、培養(yǎng)、考察人才，避免正式晉升和罷免帶來的心理壓力和政策難題；⑦特設的委員會，可能專門探討問題，合理妥貼解決；不便急于決定的事情，可作為一種借口或手段來延緩決策。[缺] ①成本較高；②一些問題可能會由于分歧導致妥協(xié)折衷或是爭論不休，拖而不決。③委員會的集體負責可能會變成集體中的每一個人都不負責。
組織設計：對構成組織的各個要素、各個部門進行總體的規(guī)劃，以保證這些要素和部門所構成的組織是一個有機整體，能夠協(xié)調運作。
組織設計應考慮的主客觀因素：組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織技術、權力體制。
組織結構與組織環(huán)境的關系：①結構復雜程度與環(huán)境的不確定性成負相關關系；②環(huán)境越平穩(wěn)，結構的規(guī)范化程度就越高；③組織面臨的環(huán)境越復雜，結構就越趨于分權。相反平穩(wěn)的環(huán)境中組織多采用集權的方式強化控制。
組織設計的基本內容：①組織中各部門和人員之間的正式關系和各自的職責；②組織中高部門將以何種方式向其下屬各部門、單位或人員分派任務，并作出規(guī)劃；③在一些較復雜、專業(yè)化程度較高的組織中，要對組織的協(xié)調充分重視，甚至設立專門的協(xié)調機構；④明確地確立組織中的職權系統(tǒng)結構，也就是組織中的權力、地位和等級之間的正式關系的明確規(guī)定。
組織設計應遵循的基本原則：任務和目標原則、分工和協(xié)作原則、命令統(tǒng)一原則、集權與分權結合原則、職、責、權、利相對應原則、執(zhí)行與監(jiān)督機構分設原則。
組織層次：組織自上而下地實施指揮與監(jiān)督的權力級差，低一級的權力由高一級主管人員授予。
管理寬度：管理跨度或幅度，一名主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。
扁平結構：組織層次少而管理寬度大的結構。[優(yōu)]縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理成本低，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，利于選擇和培訓下層人員。[缺]不能嚴密監(jiān)督下級，上下協(xié)調較差，加重了同級間相互溝通聯(lián)絡的困難。
直線結構：組織層次多而管理寬度小的結構。[優(yōu)]管理嚴密、分工明確、上下級易協(xié)調。[缺]層次多帶來問題多，管理人員增多，花費增加，溝通交流受阻、不易控制、單位整體性可能破裂、下屬易失去主動性和創(chuàng)造性。
影響管理寬度的主要因素：主管人同與其下屬雙方的素質和能力；所面對問題的種類；授權；使用標準程序的程度；管理信息系統(tǒng)的先進程度；組織文化的凝聚力。
組織變革：對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調整和改變。
組織變革的目標：使組織適應環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；改變組織成同的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。
組織變革應從三個方面著手：以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點。
組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間的溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。
三種類型的組織變革方案及分析：打破原狀，拋棄舊的一套，斷然采取全新的辦法；采取逐步變革的辦法，即由原有框內做一些小的改革；采取系統(tǒng)發(fā)展、統(tǒng)籌解決的辦法，即由組織的領導或組織變革專家先設想一個佳變革方案，經有關人員共同研究，分析修改，建立變革的系統(tǒng)模型，確定解決問題的具體措施，以便進一步實施，終達到組織高效化，有效地完成組織的各種任務。[分析]漸進性變革不能觸及組織內根本性問題，而且時間緩慢，零敲碎打，收效不大。第一種革命性變革要徹底*現(xiàn)狀，會產生很大動蕩，因而阻力很大。只有第三種系統(tǒng)發(fā)展的計劃性變革，才能把領導和成員的聰明才智煥發(fā)、組織起來，共同有系統(tǒng)地研究問題和制定改革方案，才能在廣大組織成員諒解、支持的基礎上，朝著預定的目標順利推行組織的變革。
組織變革策略的四個方面內容：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。
組織成員抵制變革的原因：不確定感，無法預計變革對自己帶來的影響；缺乏理解和信任，因為尚未認識到變革的必要性，對變革目標抱懷疑態(tài)度；害怕推動既得利益；對變革的內容、方式等有不同看法。
積極的組織變革應做到三點：實事求是；有計劃、有步驟，把變革的愿望和理想與現(xiàn)實結合起來。
直線型組織：一切組織中都存在著一條縱向的直接權力線，從高領導逐級至基層一線管理者。[優(yōu)]結構簡單，權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。[缺]失誤較多，權力濫用，突然變動帶來損失，部門間協(xié)調較差。
職能型組織：通過對管理職能進行分類，然后根據不同的管理職能來設立一些相應的部門，共同承擔管理工作的組織結構形式。[優(yōu)]適應現(xiàn)代技術復雜和分工較細的特點，發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。[缺]妨礙組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成多頭領導，不利于明確劃分直線人中央委員職能部門的職責權限，易造成管理混亂。
直線參謀型組織：以直線權力為基線，在此基礎上增設一些部門，接納專業(yè)人才充當直線管理的助手。[優(yōu)]領導集中，職責清楚，秩序井然，工作效率較高，整個組織穩(wěn)定性較高。[缺]下級部門積極主動性發(fā)揮受限制。部門間溝通少，上層管理協(xié)調工作量較大。整個組織系統(tǒng)適應性較差（適用于中小型組織）。
矩陣型組織：“規(guī)劃—目標”結構，保留職能型形式，成立按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)。把按職能和項目劃分的部門結合起來組成一個矩陣。[優(yōu)]加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，有較大的機動性和適應性；實行集權與分權較優(yōu)結合，利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，利于培養(yǎng)人才。[缺]縱橫雙重領導易出現(xiàn)矛盾和扯皮現(xiàn)象。組織關系復雜，對項目負責人要求較高；臨時性易導致人心不穩(wěn)。
組織職能：在組織結構的基礎上組織運作所發(fā)揮出來的功能。
組織工作：組織為實現(xiàn)其目標而對組織自身進行結構的設計和調整、業(yè)務活動的分類、管理人員職位的設置、管理職權的分配及對組織成員的行為作出規(guī)范和協(xié)調等方面的工作。
部門制：通過把組織劃分為若干個管理單位，確立組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效達到組織目標的組織方式。
委員會制：由兩個人以上的集體組成，行使一定組織的高決策權的一種組織方式。
部門劃分原則：力求維持少部門；劃分應有彈性；必要的職能均應具備；各部門職務的指派應平衡。
委員會制的優(yōu)點和缺陷：[優(yōu)] ①集體力量解決問題減少決策失誤；②防止集權帶來的濫用職權、決策失誤的風險，在糾正錯誤是起到督查和遏制作用；③各方面人員的參加，可以了角各方面的要求和希望有矛盾沖突的存在；④集體討論充分考慮各方面利益，有利于實現(xiàn)組織整體統(tǒng)一團結，向各方面強調了對集體決定的責任感和忠誠感；⑤推動了參與管理的發(fā)展，有利于動員更多人來關心組織，增強積極性和組織凝聚力，充分挖掘和發(fā)揮每個人的才干；⑥從特定角度訓練、培養(yǎng)、考察人才，避免正式晉升和罷免帶來的心理壓力和政策難題；⑦特設的委員會，可能專門探討問題，合理妥貼解決；不便急于決定的事情，可作為一種借口或手段來延緩決策。[缺] ①成本較高；②一些問題可能會由于分歧導致妥協(xié)折衷或是爭論不休，拖而不決。③委員會的集體負責可能會變成集體中的每一個人都不負責。
組織設計：對構成組織的各個要素、各個部門進行總體的規(guī)劃，以保證這些要素和部門所構成的組織是一個有機整體，能夠協(xié)調運作。
組織設計應考慮的主客觀因素：組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織技術、權力體制。
組織結構與組織環(huán)境的關系：①結構復雜程度與環(huán)境的不確定性成負相關關系；②環(huán)境越平穩(wěn)，結構的規(guī)范化程度就越高；③組織面臨的環(huán)境越復雜，結構就越趨于分權。相反平穩(wěn)的環(huán)境中組織多采用集權的方式強化控制。
組織設計的基本內容：①組織中各部門和人員之間的正式關系和各自的職責；②組織中高部門將以何種方式向其下屬各部門、單位或人員分派任務，并作出規(guī)劃；③在一些較復雜、專業(yè)化程度較高的組織中，要對組織的協(xié)調充分重視，甚至設立專門的協(xié)調機構；④明確地確立組織中的職權系統(tǒng)結構，也就是組織中的權力、地位和等級之間的正式關系的明確規(guī)定。
組織設計應遵循的基本原則：任務和目標原則、分工和協(xié)作原則、命令統(tǒng)一原則、集權與分權結合原則、職、責、權、利相對應原則、執(zhí)行與監(jiān)督機構分設原則。
組織層次：組織自上而下地實施指揮與監(jiān)督的權力級差，低一級的權力由高一級主管人員授予。
管理寬度：管理跨度或幅度，一名主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。
扁平結構：組織層次少而管理寬度大的結構。[優(yōu)]縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理成本低，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，利于選擇和培訓下層人員。[缺]不能嚴密監(jiān)督下級，上下協(xié)調較差，加重了同級間相互溝通聯(lián)絡的困難。
直線結構：組織層次多而管理寬度小的結構。[優(yōu)]管理嚴密、分工明確、上下級易協(xié)調。[缺]層次多帶來問題多，管理人員增多，花費增加，溝通交流受阻、不易控制、單位整體性可能破裂、下屬易失去主動性和創(chuàng)造性。
影響管理寬度的主要因素：主管人同與其下屬雙方的素質和能力；所面對問題的種類；授權；使用標準程序的程度；管理信息系統(tǒng)的先進程度；組織文化的凝聚力。
組織變革：對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調整和改變。
組織變革的目標：使組織適應環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；改變組織成同的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。
組織變革應從三個方面著手：以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點。
組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間的溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。
三種類型的組織變革方案及分析：打破原狀，拋棄舊的一套，斷然采取全新的辦法；采取逐步變革的辦法，即由原有框內做一些小的改革；采取系統(tǒng)發(fā)展、統(tǒng)籌解決的辦法，即由組織的領導或組織變革專家先設想一個佳變革方案，經有關人員共同研究，分析修改，建立變革的系統(tǒng)模型，確定解決問題的具體措施，以便進一步實施，終達到組織高效化，有效地完成組織的各種任務。[分析]漸進性變革不能觸及組織內根本性問題，而且時間緩慢，零敲碎打，收效不大。第一種革命性變革要徹底*現(xiàn)狀，會產生很大動蕩，因而阻力很大。只有第三種系統(tǒng)發(fā)展的計劃性變革，才能把領導和成員的聰明才智煥發(fā)、組織起來，共同有系統(tǒng)地研究問題和制定改革方案，才能在廣大組織成員諒解、支持的基礎上，朝著預定的目標順利推行組織的變革。
組織變革策略的四個方面內容：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。
組織成員抵制變革的原因：不確定感，無法預計變革對自己帶來的影響；缺乏理解和信任，因為尚未認識到變革的必要性，對變革目標抱懷疑態(tài)度；害怕推動既得利益；對變革的內容、方式等有不同看法。
積極的組織變革應做到三點：實事求是；有計劃、有步驟，把變革的愿望和理想與現(xiàn)實結合起來。