本知識點屬于《戰(zhàn)略》第五章戰(zhàn)略實施第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。
組織結(jié)構(gòu)
一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系
組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法，即企業(yè)在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用。
二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素
由于組織的各種活動總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)形式，也就是說，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應(yīng)變的意思，組織結(jié)構(gòu)隨著這些因素的變化而變化。
(一)企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素：
1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)歷四個階段，即數(shù)量擴大、地區(qū)開拓、縱向或橫向聯(lián)合發(fā)展和產(chǎn)品多樣化，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策。因此，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。
2.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素：企業(yè)面臨的環(huán)境的特點，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)模化管理。
3.企業(yè)所采用的技術(shù)以及企業(yè)的規(guī)模也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)：根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進行分類，企業(yè)生產(chǎn)可以分為單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和流程生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)所采用的技術(shù)也影響著組織結(jié)構(gòu)的確定，如批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常適合采用集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。
一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單;企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。
4.考慮企業(yè)的人員和文化：如果企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)很高，而且也具有良好的企業(yè)文化，強調(diào)共同的價值觀，通過分權(quán)可以調(diào)動員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。
【提示1】錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略(又稱“錢德勒命題”)指的是美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出的命題。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征，還具有動態(tài)適應(yīng)性特征。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施。
錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預(yù)知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合(縱向的和橫向的)，后是通過產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。
(二)組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分
1.復(fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務(wù)分工的層次、細致程度。
企業(yè)越是進行細致的勞動分工，越是具有眾多的縱向等級層次;地理分布越廣泛，協(xié)調(diào)人員及活動越困難。
2.規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度，即使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多，企業(yè)的規(guī)范性程度越高。
3.集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)中的決策權(quán)集中于一點的程度，即決策權(quán)的集中程度。
【提示】
扁平型結(jié)構(gòu)(橫向結(jié)構(gòu))：較少的管理層，較寬的管理幅度，屬于分權(quán)管理。
縱向結(jié)構(gòu)：較多的管理層，較窄的管理幅度，屬于集權(quán)管理。
(一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
1.含義
創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種早的、簡單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機構(gòu)，從高管理層到低層實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，企業(yè)的成功主要依賴高管理者的個人能力。
2.優(yōu)點
結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，決策迅速。
3.缺點
它要求行政負責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到高主管一人身上，顯然是難以勝任的。
4.適用范圍
只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。
(二)職能制組織結(jié)構(gòu)
1.含義
職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。
2.優(yōu)點
(1)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?？梢詫崿F(xiàn)對資源充分的利用。
(2)組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能。該組織結(jié)構(gòu)適合于發(fā)展專家。
(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。
(4)董事會便于監(jiān)控各個部門。管理權(quán)力高度集中，便于高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。
【提示】在職能制組織結(jié)構(gòu)下，每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使得整個組織有較高的穩(wěn)定性。
3.缺點
(1)橫向協(xié)調(diào)差。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。
(2)難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。
(3)狹隘的職能觀念。按職能劃分部門，會導(dǎo)致職能部門之間發(fā)生沖突，各自為政，只注重整體工作中的某個部分，而不是將企業(yè)的任務(wù)看作一個整體。
(4)決策遲緩。等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。
【提示】職能制組織結(jié)構(gòu)還有其他的缺點：
(1)適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。
(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重。在職能制組織結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)十分繁重。
(3)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。
4.適用范圍
職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。
【提示1】專業(yè)化程度
專業(yè)化程度是描述企業(yè)中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細化程度。20世紀初，亨利福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作。例如，有的員工只負責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負責(zé)安裝右前門。通過把工作劃分成較小的、標準化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進行同一項操作。福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。
福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。專門化的實質(zhì)是：不是由一個人完成一項工作的全部，而是把一項工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。
【提示2】部門化程度
一旦通過工作專門化完成任務(wù)細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把研發(fā)、會計、生產(chǎn)、人事、采購等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等;而一個職業(yè)足球隊則可能設(shè)球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
【提示3】規(guī)范化
規(guī)范化是指企業(yè)中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的規(guī)范化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度規(guī)范化的企業(yè)中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而規(guī)范化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權(quán)限就比較寬。
由于個人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。
企業(yè)之間或企業(yè)內(nèi)部不同工作之間規(guī)范化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規(guī)范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權(quán)限就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。
(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
1.含義
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、市場、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。
事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。
2.類型
(1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。
優(yōu)點：①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用;③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。
缺點：①管理成本的重復(fù);②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。
(2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。
優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。
缺點：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。
(3)客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負責(zé)聯(lián)系主要客戶。
(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。
優(yōu)點：①便于企業(yè)的持續(xù)成長;②首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕;③職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部;④能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。
缺點：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;②經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦;③當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。
3.適用范圍
在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。
(四)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
1.含義
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司中的一個單位，它是以企業(yè)的產(chǎn)品市場或業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，由若干事業(yè)部組成的戰(zhàn)略組織。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。
2.優(yōu)點
(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度;
(2)由于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;
(3)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);
(4)由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。
3.缺點
(1)由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠;
(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。
4.適用范圍
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。
【提示】管理層次和管理幅度
管理層次也稱為組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著企業(yè)要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理跨度越寬，組織效率越高。
舉例說明：假設(shè)有兩個企業(yè)，基層操作員工人數(shù)都是相同的，如果一個管理跨度窄，另一個管理跨度寬，那么管理跨度寬的企業(yè)比管理跨度窄的企業(yè)在管理層次上少了，可以少配備管理人員，則管理跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省不少的成本。
顯然，在成本方面，管理跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果管理跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會受到不良影響。
管理跨度窄也有其好處，把管理跨度保持在5～6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。
但管理跨度過窄主要有三個缺點：
第一，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。
第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。
第三，管理跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。
(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)
1.含義
矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。
2.優(yōu)點
(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;
(2)有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性;
(3)有利于減輕高層管理人員的負擔(dān);
(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
3.缺點
(1)組織的穩(wěn)定性較差;
(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;
(3)機構(gòu)相對臃腫，用人較多。
4.適用范圍
矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。
(六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))
控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接?？毓善髽I(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。
(七)多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
1.國際事業(yè)部(本國中心戰(zhàn)略)
國際事業(yè)部在總公司的利益和價值判斷下做出經(jīng)營戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據(jù)主動，獲得競爭優(yōu)勢。這一組織結(jié)構(gòu)的特點是總公司集中進行產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營決策權(quán)由總公司控制。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點是產(chǎn)品對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力差。
2.國際子公司(多國中心戰(zhàn)略)
國際子公司在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標的指導(dǎo)下，按照各東道國當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務(wù)監(jiān)督，海外的子公司擁有較大的經(jīng)營決策權(quán)，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲎兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力好，市場反應(yīng)速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。
3.全球產(chǎn)品企業(yè)(全球中心戰(zhàn)略)
全球產(chǎn)品企業(yè)是將全球視為一個統(tǒng)一的大市場，在全世界的范圍內(nèi)獲取佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品。全球產(chǎn)品企業(yè)通過全球決策系統(tǒng)把各個子公司連接起來，通過全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。全球產(chǎn)品企業(yè)強調(diào)其產(chǎn)品的國際相似性和標準化，在低成本國家生產(chǎn)，利用世界范圍的設(shè)備制造統(tǒng)一質(zhì)量的標準化產(chǎn)品開展全球一體化經(jīng)營。這種組織結(jié)構(gòu)未考慮到東道國的具體需求差異，因此，其對東道國本土的適應(yīng)能力差而全球化協(xié)作程度高。
4.跨國企業(yè)(地區(qū)中心戰(zhàn)略)
跨國企業(yè)是指在多個國家從事國際經(jīng)營活動，并以一國為母國的國際企業(yè)。母公司將經(jīng)營范圍擴張到整個區(qū)域，既擴大了生產(chǎn)規(guī)模，又避免了實施全球化戰(zhàn)略的復(fù)雜性。這種組織結(jié)構(gòu)既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢。
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1.歐勝企業(yè)是一家國際化的企業(yè)，為了更好地處理各國業(yè)務(wù)，決定將企業(yè)的活動和人員按照美洲區(qū)域、西歐區(qū)域以及中南亞區(qū)域進行劃分。每個區(qū)域負責(zé)該地區(qū)的所有活動、所有產(chǎn)品以及所有客戶。根據(jù)以上信息判斷，下列關(guān)于該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)的說法中，正確的有（?。?。
A.企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式
B.在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，該組織結(jié)構(gòu)能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策
C.與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用
D.比較容易處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)
【正確答案】BC
【答案解析】根據(jù)題干可以判斷歐勝企業(yè)采用的是區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是管理成本的重復(fù)。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。所以，選項D的說法不正確。職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。
2. A服裝生產(chǎn)商已發(fā)展為一家多元化經(jīng)營的企業(yè)，在經(jīng)營過程中，發(fā)現(xiàn)自己的組織結(jié)構(gòu)已不適合發(fā)展規(guī)模，于是召開董事會研究組織結(jié)構(gòu)問題，則A企業(yè)可能采用的組織結(jié)構(gòu)有（?。?。
A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
B、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
D、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
【正確答案】 CD
【答案解析】 本題考核橫向分工結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)逐步成長為有多個產(chǎn)品線之后，可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
3. 下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)類型的說法中，正確的有（ ）。
A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)
B、職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式
C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場和地區(qū)為依據(jù)進行細分
D、H型組織結(jié)構(gòu)中，員工通常擁有兩個直接上級
【正確答案】 ABC
【答案解析】 本題考核橫向分工結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式，這種簡單結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)，所以選項A的說法正確；職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式，所以選項B的說法正確；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場和地區(qū)為依據(jù)進行細分，所以選項C的說法正確；矩陣制結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另一名負責(zé)職能活動，所以選項D的說法不正確。
4. 國外研究表明，在擁有1000名員工的公司里，管理層次為4個，即總經(jīng)理、部門的經(jīng)理、一線的管理人員以及基層的員工。泰興公司是一個擁有2000余名員工的高科技企業(yè)，該企業(yè)擁有多達12個管理層次，據(jù)此判斷泰興公司的組織結(jié)構(gòu)屬于（ ）。
A.扁平型組織結(jié)構(gòu)
B.高長型組織結(jié)構(gòu)
C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
D.職能制組織結(jié)構(gòu)
【正確答案】B
【答案解析】在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)，泰興公司的管理層次多于平均管理層次，因此，屬于高長型組織結(jié)構(gòu)。
本知識點屬于《戰(zhàn)略》第五章戰(zhàn)略實施第二節(jié)企業(yè)設(shè)計的內(nèi)容。
企業(yè)設(shè)計
一、集權(quán)型對分權(quán)型
(一)集權(quán)決策的優(yōu)點
1.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;
2.對報告線的形式進行了規(guī)范;
3.能與企業(yè)的目標達成一致;
4.危急情況下能進行快速決策;
5.有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;
6.適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)。
(二)集權(quán)決策的缺點
1.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;
2.決策時間過長;
3.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。
二、環(huán)境的影響
即根據(jù)外部環(huán)境的不確定性程度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的思路。
在機械式(剛性)系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是層次控制(縱向溝通);在有機式(彈性)系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是自動調(diào)節(jié)(溝通協(xié)調(diào))。
(一)機械式系統(tǒng)的特點
1.將人力視為待管理的資源：對任務(wù)進行高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務(wù)規(guī)范要求的合格的任職人員。
2.具有許多規(guī)則和規(guī)定：制定出許多程序、規(guī)則和標準。
3.激勵技術(shù)多來自外部：不是主動追求“挑戰(zhàn)自我”，而是被動地完成組織交給的任務(wù)。
4.非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從：重視專業(yè)化優(yōu)勢，對分工有著高度的信任感。
5.高度集權(quán)化和規(guī)范化：決策常采用集權(quán)形式，強調(diào)高度的正規(guī)化。
6.主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性：具有嚴格的結(jié)構(gòu)層次，保持著一條明確的職權(quán)層級鏈，每層可獲取的信息量是不同的。
7.通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力：有正式的溝通渠道。
(二)有機式系統(tǒng)的特點
1.技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、為重要的資源：員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。
2.以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法：保持低程度的集權(quán)化，強調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通。
3.高度重視企業(yè)文化：適合開放式的企業(yè)文化，強調(diào)人性化管理和團隊合作。
4.強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從：追求工作成果和卓有成效，如“挑戰(zhàn)自我”，屬于自我激勵。
5.管理風(fēng)格為參與性管理法：協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整。
6.組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)：決策常采用分權(quán)形式。
7.有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性：有機式(彈性)組織，也稱適應(yīng)性組織，它是一種松散靈活的具有高度適應(yīng)性的形式，能根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。
8.通過專門技術(shù)來實施權(quán)力：員工所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標準作為習(xí)慣，能夠自行解決或通過征詢同事后得到解決，所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。
組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”到“復(fù)雜” 和“動態(tài)”的類型。
三、權(quán)變理論
企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。下列變量是在確定適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量：
1.復(fù)雜性;
2.規(guī)模;
3.環(huán)境;
4.人力資源政策;
5.技術(shù)。
本知識點屬于《戰(zhàn)略》第五章戰(zhàn)略實施第四節(jié)業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容的內(nèi)容。
戰(zhàn)略中的人力資源配合
(一)人力資源的戰(zhàn)略作用
1.人力資源管理需要考慮以下事項：
2.發(fā)展人力資源，以增加產(chǎn)品或服務(wù)的價值;
3.使員工為企業(yè)的價值觀和目標而努力;
4.為管理層的利益而不是員工的利益服務(wù);
5.為人事問題提供戰(zhàn)略性解決方法;
6.使人力資源的發(fā)展與人力資源策略相聯(lián)系。
(二)人力資源規(guī)劃
1.人力資源規(guī)劃包括四個主要階段：
2.分析現(xiàn)有的員工資源;
3.估計資源可能發(fā)生的變化;
4.估計企業(yè)未來的人才需求;
5.確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。
(三)人力資源計劃
要消除人才的預(yù)期供需之間的缺口，企業(yè)應(yīng)關(guān)注以下幾個方面：
1.招聘計劃;
2.培訓(xùn)計劃;
3.再發(fā)展計劃;
4.生產(chǎn)力計劃;
5.冗余計劃;
6.保持計劃。
(四)招聘與選拔
招聘計劃包括：說明所招募的職位的準確性質(zhì);確定該工作所需的技術(shù)、態(tài)度和能力;確定該職位理想候選人的要求;以及通過廣告或其他手段吸引求職者。
選拔流程的標準步驟為：填妥工作申請表;進行初步篩選面試;進行能力傾向測試;進行深入的選拔面試;檢查申請人的資質(zhì)和證書;發(fā)出工作邀請。
(五)繼任計劃
成功的繼任計劃有四大特征：
一是該計劃應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求;
二是該計劃應(yīng)當(dāng)由高級管理層引導(dǎo)，各級管理層也負有重要責(zé)任，不應(yīng)將繼任計劃看作是人力資源部門的責(zé)任;
三是管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要;
四是評估應(yīng)當(dāng)客觀。
(六)激勵和獎勵機制
企業(yè)的獎勵和評估機制應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)的價值觀和信念。改變員工績效和獎勵之間的關(guān)系能夠有效地促進戰(zhàn)略實施過程中所需的新的價值觀和行為的發(fā)展。
(七)績效評估
可以采用以下幾種方法對個人進行評估：
員工的等級評定;
評級量表;
核對表;
自由報告;
評估面談。
(八)員工的培訓(xùn)和發(fā)展(略)
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1.下列各項關(guān)于戰(zhàn)略中的人力資源配合的說法，正確的有（ ）。
A、激勵策略之一是允許員工參與實施工作有關(guān)的決策，增加員工的工作滿意度和成就感
B、在制定招聘計劃時，應(yīng)先進行內(nèi)部招聘，無法在內(nèi)部找到合適人選時才進行外部招聘
C、有效的評估機制應(yīng)在結(jié)果的計量和行為的計量尋找一個平衡點
D、外聘專家是成功繼任計劃內(nèi)的一個重要元素
【正確答案】AC
【答案解析】本題考核人力資源戰(zhàn)略的知識點。在制定招聘計劃時，選擇內(nèi)部招聘還是外部招聘要根據(jù)企業(yè)的實際情況和勞動力市場狀況而決定。選項B說法不正確。繼任計劃的基本要求有：（1）計劃應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求；（2）計劃應(yīng)當(dāng)由高級管理層引導(dǎo)，各級管理層也負有重要責(zé)任，不應(yīng)將繼任計劃看作是人力資源部門的責(zé)任，這一點非常重要；（3）管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要；（4）評估應(yīng)當(dāng)客觀，好有一個以上的評估人對各位管理者進行評估。選項D不正確。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：風(fēng)險的概念
(一)風(fēng)險的定義
企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。理解這個定義需要把握以下幾個方面：
1.企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。2.風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為有可能的結(jié)果。3.風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。4.風(fēng)險總是與機遇并存。
(二)風(fēng)險理論學(xué)派
根據(jù)研究角度的不同，風(fēng)險理論學(xué)派可歸納總結(jié)為兩類：1.客觀實體派，該學(xué)派主要依據(jù)保險精算、工程學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與財務(wù)理論進行研究，認為風(fēng)險是客觀的不確定性，是客觀存在的實體，是可以預(yù)測的，一般以客觀概率的概念規(guī)范與測度不確定性。2.主觀構(gòu)建派，該學(xué)派主要依據(jù)心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)與哲學(xué)進行研究，認為風(fēng)險不是測度的問題，它是構(gòu)建過程的問題。
【習(xí)題】【下載】【課程】：
1.A公司今年將控制企業(yè)的風(fēng)險放在突出的位置，經(jīng)常開會討論對風(fēng)險的認識問題。下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險的有關(guān)說法中，正確的有（ ）。
A、公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就不同
B、風(fēng)險是客觀存在的，不能由企業(yè)管理人員的主觀判斷來決定選擇
C、風(fēng)險對企業(yè)來講是壞事，因此企業(yè)需要嚴格控制
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】AD
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。風(fēng)險是事件本身的不確定性，但卻是在一定具體情況下的風(fēng)險，可以由人的主觀判斷來決定選擇不同的風(fēng)險，因此選項B的說法不正確：“風(fēng)險本身并不是壞事。對于企業(yè)發(fā)展而言，風(fēng)險是必需的，失敗是我們學(xué)習(xí)過程的一個重要部分。我們必須學(xué)會平衡風(fēng)險可能導(dǎo)致的相反結(jié)果所帶來的機遇”。有風(fēng)險才有機會，風(fēng)險是機會存在的基礎(chǔ)，一味地害怕風(fēng)險并不能解決問題，反而會因未能利用機遇或競爭優(yōu)勢而導(dǎo)致更大的風(fēng)險，因此選項C的說法不正確。
2.下列屬于客觀實體派的風(fēng)險理論觀點的有（ ）。
A、風(fēng)險不是測度的問題，它是構(gòu)建過程的問題
B、風(fēng)險是客觀的不確定性，是客觀存在的實體
C、風(fēng)險是不可以預(yù)測的
D、風(fēng)險真實性的認定，則以數(shù)值的高低作為認定基礎(chǔ)
【正確答案】BD
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。根據(jù)研究角度的不同可歸納總結(jié)為兩類風(fēng)險理論學(xué)派：一是客觀實體派的風(fēng)險理論，該學(xué)派主要依據(jù)保險精算、工程學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與財務(wù)理論進行風(fēng)險理論研究，認為風(fēng)險是客觀的不確定性，是客觀存在的實體，是可以預(yù)測的，一般以客觀概率的概念規(guī)范與測度不確定性。一切不利后果，均以貨幣觀點觀察與計價。風(fēng)險真實性的認定，則以數(shù)值的高低作為認定基礎(chǔ)。二是主觀構(gòu)建派的風(fēng)險理論，該學(xué)派主要依據(jù)心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)與哲學(xué)進行風(fēng)險理論研究，認為風(fēng)險不是測度的問題，它是構(gòu)建過程的問題。
3. 甲公司今年非常重視企業(yè)的風(fēng)險，財務(wù)部王經(jīng)理指出，企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。下列說法中，不正確的是（ ）。
A、企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)
B、風(fēng)險是有可能的結(jié)果
C、風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】B
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為有可能的結(jié)果。由于風(fēng)險的可能結(jié)果不是單一的，而是一系列的，所以理解和評估風(fēng)險時，“范圍”這個概念對應(yīng)了眾多的不確定性。
4. A公司今年將控制企業(yè)的風(fēng)險放在突出的位置，經(jīng)常開會討論對風(fēng)險的認識問題。下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險的有關(guān)說法中，正確的有（?。?。
A、公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就不同
B、風(fēng)險是客觀存在的，不能由企業(yè)管理人員的主觀判斷來決定選擇
C、風(fēng)險對企業(yè)來講是壞事，因此企業(yè)需要嚴格控制
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】AD
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。風(fēng)險是事件本身的不確定性，但卻是在一定具體情況下的風(fēng)險，可以由人的主觀判斷來決定選擇不同的風(fēng)險，因此選項B的說法不正確：“風(fēng)險本身并不是壞事。對于企業(yè)發(fā)展而言，風(fēng)險是必需的，失敗是我們學(xué)習(xí)過程的一個重要部分。我們必須學(xué)會平衡風(fēng)險可能導(dǎo)致的相反結(jié)果所帶來的機遇”。有風(fēng)險才有機會，風(fēng)險是機會存在的基礎(chǔ)，一味地害怕風(fēng)險并不能解決問題，反而會因未能利用機遇或競爭優(yōu)勢而導(dǎo)致更大的風(fēng)險，因此選項C的說法不正確。
5. 甲公司今年非常重視企業(yè)的風(fēng)險，財務(wù)部王總理指出，企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。下列說法中，不正確的是（?。?BR> A、企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)
B、風(fēng)險是有可能的結(jié)果
C、風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】B
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為有可能的結(jié)果。由于風(fēng)險的可能結(jié)果不是單一的，而是一系列的，所以理解和評估風(fēng)險時，“范圍”這個概念對應(yīng)了眾多的不確定性。
6. A公司今年將控制企業(yè)的風(fēng)險放在突出的位置，經(jīng)常開會討論對風(fēng)險的認識問題。下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險的有關(guān)說法中，正確的有（?。?。
A、公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就不同
B、風(fēng)險是客觀存在的，不能由企業(yè)管理人員的主觀判斷來決定選擇
C、風(fēng)險對企業(yè)來講是壞事，因此企業(yè)需要嚴格控制
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】 AD
【答案解析】 本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。風(fēng)險是事件本身的不確定性，但卻是在一定具體情況下的風(fēng)險，可以由人的主觀判斷來決定選擇不同的風(fēng)險，因此選項B的說法不正確；“風(fēng)險本身并不是壞事。對于企業(yè)發(fā)展而言，風(fēng)險是必需的，失敗是我們學(xué)習(xí)過程的一個重要部分。我們必須學(xué)會平衡風(fēng)險可能導(dǎo)致的相反結(jié)果所帶來的機遇”。有風(fēng)險才有機會，風(fēng)險是機會存在的基礎(chǔ)，一味地害怕風(fēng)險并不能解決問題，反而會因未能利用機遇或競爭優(yōu)勢而導(dǎo)致更大的風(fēng)險，因此選項C的說法不正確。
7. 甲公司今年非常重視企業(yè)的風(fēng)險，財務(wù)部王經(jīng)理指出，企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。下列說法中，不正確的是（ ）。
A、企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)
B、風(fēng)險是有可能的結(jié)果
C、風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】 B
【答案解析】 本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為有可能的結(jié)果。由于風(fēng)險的可能結(jié)果不是單一的，而是一系列的，所以理解和評估風(fēng)險時，“范圍”這個概念對應(yīng)了眾多的不確定性。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：外部風(fēng)險
企業(yè)面對的主要風(fēng)險可以分為兩大類：外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。
外部風(fēng)險主要包括政治風(fēng)險、法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險、社會文化風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、信用風(fēng)險等。
內(nèi)部風(fēng)險主要包括：戰(zhàn)略風(fēng)險、操作風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。
(一)外部風(fēng)險
1.政治風(fēng)險
(1)定義：政治風(fēng)險是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政府的不作為或直接干預(yù)也可能產(chǎn)生政治風(fēng)險。政治風(fēng)險也指企業(yè)因一國政府或人民的舉動而遭受損失的風(fēng)險。
(2)類別：政治風(fēng)險常常分為兩大類：宏觀政治風(fēng)險和微觀政治風(fēng)險。
①宏觀政治風(fēng)險對一國之內(nèi)的所有企業(yè)都有潛在影響。如“恐怖活動”、“內(nèi)戰(zhàn)”或“軍事政變”等。
②微觀政治風(fēng)險僅對特定企業(yè)、產(chǎn)業(yè)或投資類型產(chǎn)生影響。如設(shè)立新的監(jiān)管機構(gòu)或?qū)Ρ緡鴥?nèi)的特殊企業(yè)征稅。另外，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)合作伙伴如果被政府發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)行為，也會對本企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。
2.法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險
(1)定義：法律風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。
合規(guī)風(fēng)險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準則或相關(guān)標準而給企業(yè)信譽帶來的損失的可能性。
(2)類別：法律風(fēng)險通常包括以下三方面：
①法律環(huán)境因素，包括立法不完備、執(zhí)法不公正等;
②市場主體自身法律意識淡薄，在經(jīng)營活動中不考慮法律因素等;
③交易相對方的失信、違約或欺詐等。
(3)區(qū)別：合規(guī)風(fēng)險側(cè)重于行政責(zé)任和道德責(zé)任的承擔(dān)，而法律風(fēng)險則側(cè)重于民事責(zé)任的承擔(dān)。
3.社會文化風(fēng)險
(1)定義：文化風(fēng)險是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。
(2)類別：從文化風(fēng)險成因來看，文化風(fēng)險存在并作用于企業(yè)經(jīng)營的更深領(lǐng)域，主要有以下方面：
①跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險。
②企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險。
③組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險。
4.技術(shù)風(fēng)險
(1)定義：技術(shù)風(fēng)險就是技術(shù)在創(chuàng)新過程中，由于技術(shù)本身的復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化產(chǎn)生的不確定性而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新遭遇失敗的可能性，包括純技術(shù)風(fēng)險及其他過程中由于技術(shù)方面的因素所造成的風(fēng)險。
(2)類別：從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，技術(shù)可以劃分為技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險。
5.自然環(huán)境風(fēng)險
(1)定義：自然環(huán)境風(fēng)險，是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險。
(2)類別：①企業(yè)自身對自然環(huán)境造成的直接影響;②企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系而對自然環(huán)境造成的間接影響。
6.市場風(fēng)險
依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，市場風(fēng)險可以考慮以下幾個方面：
(1)產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險。
(2)能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險。
(3)主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險。
(4)稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險：
①稅收風(fēng)險指由于稅收政策變化使企業(yè)稅后利潤發(fā)生變化產(chǎn)生的風(fēng)險。
②利率風(fēng)險是指因利率提高或降低而產(chǎn)生預(yù)期之外損失的風(fēng)險。
③匯率風(fēng)險或貨幣風(fēng)險是由匯率變動的可能性，以及一種貨幣對另一種貨幣的價值發(fā)生變動的可能性導(dǎo)致的。
④股票價格風(fēng)險影響企業(yè)股票或其他資產(chǎn)的投資者，其表現(xiàn)是與股票價格相聯(lián)系的。
⑤潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險。
7.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險
(1)定義：產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險。這一風(fēng)險與企業(yè)選擇在哪個產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營直接相關(guān)。
(2)影響因素：
在考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，以下幾個因素是非常關(guān)鍵的：①產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段。②產(chǎn)業(yè)波動性。③產(chǎn)業(yè)集中程度。
8.信用風(fēng)險
定義：企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)，并將其提供給客戶，同時企業(yè)會允許客戶一定時間內(nèi)付款，這一過程被稱為賒欠。賒欠會產(chǎn)生不予支付的風(fēng)險。因而，客戶信用風(fēng)險主要體現(xiàn)為對方在賬款到期時不予支付的風(fēng)險。而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要各種生產(chǎn)要素的提供，如果供應(yīng)商不能按照雙方合同或協(xié)議的要求按時、保質(zhì)、保量地提供這些生產(chǎn)要素，就產(chǎn)生了供應(yīng)商的信用風(fēng)險。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：風(fēng)險管理組織體系
企業(yè)風(fēng)險管理組織體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。
(一)規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)
企業(yè)應(yīng)建立健全規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層依法履行職責(zé)，形成高效運轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束機制。
同時，還應(yīng)建立外部董事、獨立董事制度，外部董事、獨立董事人數(shù)應(yīng)超過董事會全部成員的半數(shù)，以保證董事會能夠在重大決策、重大風(fēng)險管理等方面做出獨立于經(jīng)理層的判斷和選擇。
董事會就全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東(大)會負責(zé)。董事會在全面風(fēng)險管理方面主要履行以下職責(zé)：
1.審議并向股東(大)會提交企業(yè)全面風(fēng)險管理年度工作報告;
2.確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，批準風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案;
3.了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險的決策;
4.批準重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制;
5.批準重大決策的風(fēng)險評估報告;
6.批準內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計報告;
7.批準風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案;
8.批準風(fēng)險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風(fēng)險管理制度做出的風(fēng)險性決定的行為;
9.督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育;
10.全面風(fēng)險管理的其他重大事項。
(二)風(fēng)險管理委員會
企業(yè)風(fēng)險管理組織體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。
具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險管理委員會。該委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任;董事長兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)?。該委員會成員中需有熟悉企業(yè)重要管理及業(yè)務(wù)流程的董事，以及具備風(fēng)險管理監(jiān)管知識或經(jīng)驗、具有一定法律知識的董事。
風(fēng)險管理委員會對董事會負責(zé)，主要履行以下職責(zé)：
1.提交全面風(fēng)險管理年度報告;
2.審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案;
3.審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告;
4.審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告;
5.審議風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案;
6.辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項。
企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負責(zé)。總經(jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員，負責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作，負責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。
(三)風(fēng)險管理職能部門
企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險管理的職責(zé)。該部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負責(zé)，主要履行以下職責(zé)：
1.研究提出全面風(fēng)險管理工作報告;
2.研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制;
3.研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險評估報告;
4.研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險管理解決方案，并負責(zé)該方案的組織實施和對該風(fēng)險的日常監(jiān)控;
5.負責(zé)對全面風(fēng)險管理有效性的評估，研究提出全面風(fēng)險管理的改進方案;
6.負責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng);
7.負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作;
8.負責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作;
9.辦理風(fēng)險管理的其他有關(guān)工作。
(四)審計委員會
企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立審計委員會，企業(yè)內(nèi)部審計部門對審計委員會負責(zé)。內(nèi)部審計部門在風(fēng)險管理方面，主要負責(zé)研究提出全面風(fēng)險管理監(jiān)督評價體系，制定監(jiān)督評價相關(guān)制度，開展監(jiān)督與評價，出具監(jiān)督評價審計報告。
(五)企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位
企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位在全面風(fēng)險管理工作中，應(yīng)接受風(fēng)險管理職能部門和內(nèi)部審計部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督，主要履行以下職責(zé)：
1.執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程;
2.研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制;
3.研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位的重大決策風(fēng)險評估報告;
4.做好本職能部門或業(yè)務(wù)單位建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的工作;
5.做好培育風(fēng)險管理文化的有關(guān)工作;
6.建立健全本職能部門或業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理內(nèi)部控制子系統(tǒng);
7.辦理風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。
(六)下屬公司
企業(yè)應(yīng)通過法定程序，指導(dǎo)和監(jiān)督其全資、控股子企業(yè)建立與企業(yè)相適應(yīng)或符合全資、 控股子企業(yè)自身特點、能有效發(fā)揮作用的風(fēng)險管理組織體系。
【習(xí)題】【下載】【課程】：
1. 就全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東（大）會負責(zé)的是（ ）。
A、董事會
B、風(fēng)險管理委員會
C、風(fēng)險管理職能部門
D、審計委員會
【正確答案】A
【答案解析】本題考核風(fēng)險管理組織體系。董事會全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東（大）會負責(zé)。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：風(fēng)險理財措施
(一)風(fēng)險理財?shù)囊话愀拍睢?BR> 風(fēng)險理財是用金融手段管理風(fēng)險。例如：
(1)公司為了轉(zhuǎn)移自然災(zāi)害可能造成的損失而購買巨災(zāi)保險;
(2)公司在對外貿(mào)易中產(chǎn)生了大量的外幣遠期支付或應(yīng)收賬款，為了對沖可能利率變 化造成的損失，公司使用了外幣套期保值，以降低匯率波動的風(fēng)險;
(3)公司為了應(yīng)對原材料價格的波動風(fēng)險，在金屬市場上運用期貨進行套期保值;
(4)公司為了應(yīng)對可能的突發(fā)事件造成的資本需求，與銀行簽訂了應(yīng)急資本合同。
風(fēng)險理財?shù)谋匾浴?BR> 風(fēng)險理財是全面風(fēng)險管理的重要組成部分。
對于可控的風(fēng)險，所有的風(fēng)險控制措施，除了規(guī)避風(fēng)險在特定范疇內(nèi)完全有效外，其余均無法保證不會發(fā)生。因此，即使對于可控風(fēng)險，如果存在重大損失的可能，只有風(fēng)險控制 而無風(fēng)險理財，仍然不能提供合理的保證，使人安心。
風(fēng)險理財可以針對不可控的風(fēng)險。
風(fēng)險理財?shù)陌l(fā)展迅速，形式靈活，覆蓋的風(fēng)險面廣，有很多創(chuàng)新，日益成為企業(yè)經(jīng)營中不可回避的重要內(nèi)容。
(二)風(fēng)險理財?shù)奶攸c。
1.風(fēng)險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險事件可能引起的直接損失程度。
2.風(fēng)險理財需要判斷風(fēng)險的定價，因此量化的標準較高，即不僅需要風(fēng)險事件的可能性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險本身的價值。
3.風(fēng)險理財?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽等難以衡量其價值的風(fēng)險，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失。
4.風(fēng)險理財手段技術(shù)強，許多風(fēng)險理財工具本身有著比較復(fù)雜的風(fēng)險特性，使用不當(dāng)容易造成重大損失。
(三)風(fēng)險理財與公司理財
風(fēng)險理財過去被認為是公司財務(wù)管理的一部分，現(xiàn)在則認為其在很多情況下超出了公司財務(wù)管理的范疇。具體表現(xiàn)在：
1.風(fēng)險理財注重風(fēng)險因素對現(xiàn)金流的影響;
2.風(fēng)險理財影響公司資本結(jié)構(gòu)，注意以低成本獲得現(xiàn)金流;
3.風(fēng)險理財成為公司戰(zhàn)略的有機部分，其風(fēng)險經(jīng)營的結(jié)果直接影響公司整體價值的提升。
(四)風(fēng)險理財創(chuàng)造價值
公司可能通過使用金融工具來承擔(dān)額外的風(fēng)險，改善公司的財務(wù)狀況，創(chuàng)造價值。
例如，一家公司在公司應(yīng)收賬款的限度之內(nèi)，加大一般客戶的交易份額，并對其收取較高的信用費用。又如，一家礦產(chǎn)公司在市場上通過期貨的方式出賣產(chǎn)品，增加收入的穩(wěn)定性，提高回報。
風(fēng)險理財對機會的利用是整個經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分和戰(zhàn)略舉措。
(五)風(fēng)險理財?shù)牟呗耘c方案
1.選擇風(fēng)險理財策略要考慮的因素
(1)與整體風(fēng)險管理策略一致，通盤考慮。
(2)要根據(jù)所面對的風(fēng)險的性質(zhì)，采用與之相匹配的風(fēng)險理財手段。
(3)風(fēng)險理財工具有多種。企業(yè)在選擇這些風(fēng)險理財工具時，要考慮如下幾點：合規(guī)的要求;可操作性;法律法規(guī)環(huán)境;企業(yè)的熟悉程度;風(fēng)險理財工具的風(fēng)險特征;不同的風(fēng)險理財手段可能適用同一風(fēng)險。
(4)考慮成本與收益的平衡。選擇風(fēng)險理財策略時，也要考慮風(fēng)險管理的成本與收益的平衡的原則。
2.風(fēng)險理財方案的選擇
風(fēng)險理財方案的選擇要考慮風(fēng)險的性質(zhì)、企業(yè)的資源能力等多方面因素。在企業(yè)選擇風(fēng)險理財?shù)牟呗耘c方案時，涉及對金融衍生產(chǎn)品的選擇。衍生產(chǎn)品是其價值決定于一種或多種基礎(chǔ)資產(chǎn)或指數(shù)的金融合約。常用衍生產(chǎn)品包括：遠期合約、期貨、互換、期權(quán)等。
運用衍生產(chǎn)品進行風(fēng)險管理要滿足以下條件：
(1)滿足合規(guī)要求;
(2)與公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致;
(3)建立完善的內(nèi)部控制措施，包括授權(quán)、計劃、報告、監(jiān)督、決策等流程和規(guī)范;
(4)采用能夠準確反映風(fēng)險狀況的風(fēng)險計量方法，明確頭寸、損失、風(fēng)險限額;
(5)完善的信息溝通機制，保證頭寸、損失、風(fēng)險敞口的報告及時可靠;
(6)合格的操作人員。
(六)損失事件管理
1.損失融資
損失融資管理是指對可能給企業(yè)造成重大損失的風(fēng)險事件的事前、事后管理的方法。損失的內(nèi)容包括企業(yè)的資金、聲譽、技術(shù)、品牌、人才等。
損失融資是為風(fēng)險事件造成的財務(wù)損失融資，是從風(fēng)險理財?shù)慕嵌冗M行損失事件的事后管理，是損失事件管理中有共性，也是重要的部分。
損失事件融資分為預(yù)期損失融資和非預(yù)期損失融資。預(yù)期損失融資一般作為運營資本的一部分，而非預(yù)期損失融資則是屬于風(fēng)險資本的范疇。
2.風(fēng)險資本
風(fēng)險資本即除經(jīng)營所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補償風(fēng)險造成的財務(wù)損失。風(fēng)險資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風(fēng)險偏好。
例如：一家公司每年低運營資本是5億元，但是有5%的可能性需要7.5億元維持運營，有1%的可能性需要10億元才能維持運營。換句話說，如果風(fēng)險資本為2.5億元，那么這家公司的生存概率就是95%，而5億元的風(fēng)險資本對應(yīng)的則是99%的生存概率。
3.應(yīng)急資本
應(yīng)急資本是一個金融合約，規(guī)定在某一個時間段內(nèi)、某個特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方
處募集股本或貸款，并為此按時間向資本提供方繳納權(quán)力費，這里特定事件稱為觸發(fā)事件。
應(yīng)急資本費用、利息和額度在合同簽訂時約定。
應(yīng)急資本簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度， 一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。
應(yīng)急資本具有如下特點：
(1)應(yīng)急資本的提供方并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補損失、持續(xù)經(jīng)營的資金。
(2)應(yīng)急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術(shù)設(shè)計和定價的產(chǎn)品。與保險不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)補償策略的一種方式。
(3)應(yīng)急資本是一個在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個權(quán)利。
(4)應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營持續(xù)性的保證。
4.保險
保險合同降低了購買保險一方的風(fēng)險，因為他把損失的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了保險公司。
保險是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的傳統(tǒng)手段，即投保人通過保險把可能導(dǎo)致的財務(wù)損失負擔(dān)轉(zhuǎn)移給保險公司。
可保風(fēng)險是純粹風(fēng)險：機會風(fēng)險不可保。運用保險這種工具實施風(fēng)險轉(zhuǎn)移策路只適合一定的條件。
5.專業(yè)自保
專業(yè)自保公司又稱專屬保險公司，是非保險公司的附屬機構(gòu)，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費，建立損失儲備金。幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司。
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1. 現(xiàn)在認為風(fēng)險理財在很多情況下超出了公司財務(wù)管理的范疇。具體表現(xiàn)在（ ）。
A、風(fēng)險理財注重風(fēng)險因素對現(xiàn)金流的影響
B、風(fēng)險理財影響公司資本結(jié)構(gòu)，注意以低成本獲得現(xiàn)金流
C、風(fēng)險理財成為公司戰(zhàn)略的有機部分，其風(fēng)險經(jīng)營的結(jié)果直接影響公司整體價值的提升
D、風(fēng)險理財需要判斷風(fēng)險的定價，因此量化的標準較高
【正確答案】ABC
【答案解析】本題考核風(fēng)險理財措施。選項D是風(fēng)險理財?shù)奶攸c。
2. 下列有關(guān)套期保值與投資的說法中，正確的是（ ）。
A、投機是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為
B、套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利
C、套期保值和投資的結(jié)果都是降低了風(fēng)險
D、套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險
【正確答案】D
【答案解析】本題考核風(fēng)險理財措施。套期保值是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為；與套期保值相反的便是投機行為，選項A不正確；套期保值的目的是降低風(fēng)險；投機的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利，選項B不正確；套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險；投機的結(jié)果是增加了風(fēng)險，選項C不正確。
3. 甲公司是一家上市公司，主營業(yè)務(wù)為縫紉機。2010年收購利多礦業(yè)100%的股權(quán)。由于甲公司未從事過礦產(chǎn)資源的開采、生產(chǎn)和銷售，在礦山經(jīng)營管理和技術(shù)方面缺少經(jīng)驗。為防范可能發(fā)生的風(fēng)險，甲公司決定提取稅前風(fēng)險準備金。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司的這一做法屬于（ ）。
A、損失融資
B、風(fēng)險資本
C、應(yīng)急資本
D、套期保值
【正確答案】B
【答案解析】本題考核風(fēng)險理財措施。風(fēng)險資本即除經(jīng)營所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補償風(fēng)險造成的財務(wù)損失。傳統(tǒng)的風(fēng)險資本表現(xiàn)形式是風(fēng)險準備金，選項B正確。
損失融資是為風(fēng)險事件造成的財物損失融資，是從風(fēng)險理財?shù)慕嵌冗M行損失事件的事后管理。
應(yīng)急資本是一個金融合約，規(guī)定在某一個時間段內(nèi)、某個特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款（或資產(chǎn)負債表上的其他實收資本項目），并為此按時間向資本提供方繳納權(quán)力費，這里特定事件稱為觸發(fā)事件。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
企業(yè)應(yīng)將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險管理的各項工作，建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。
企業(yè)應(yīng)采取措施確保向風(fēng)險管理信息系統(tǒng)輸入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和風(fēng)險量化值的一致性、準確性、及時性、可用性和完整性。對輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準，不得更改。
風(fēng)險管理信息系統(tǒng)應(yīng)能夠進行對各種風(fēng)險的計量和定量分析、定量測試;能實時反映風(fēng)險矩陣和排序頻譜、重大風(fēng)險和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài);能對超過風(fēng)險預(yù)警上限的重大風(fēng)險實施信息報警;能滿足風(fēng)險管理內(nèi)部信息報告制度和企業(yè)對外信息披露管理制度的要求。
風(fēng)險管理信息系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)信息在各職能部門、業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享，既能滿足單項業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的要求，也能滿足企業(yè)整體和跨職能部門、業(yè)務(wù)單位的
風(fēng)險管理綜合要求。
企業(yè)應(yīng)確保風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和安全，并根據(jù)實際需要不斷進行改進、完善或更新已建立或基本建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)，應(yīng)補充、調(diào)整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng);尚未建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的，應(yīng)將風(fēng)險管理與企業(yè)各項管理業(yè)務(wù)流程、管理軟件統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一實施、同步運行。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第五節(jié)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的內(nèi)容。
【知識點】：頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming))早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的，如今轉(zhuǎn)為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。
為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。
頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法(通常簡稱“頭腦風(fēng)暴法”)和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法(也稱反頭腦風(fēng)暴法)。前者是專家群體決策，盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。
(一)適用范圍
適用于充分發(fā)揮專家意見，在風(fēng)險識別階段進行定性分析。
(二)實施步驟
1.會前準備：參與人、主持人和課題任務(wù)落實要討論識別的風(fēng)險主題。
2.風(fēng)險主題展開討論：突破思維慣性，大膽進行聯(lián)想;力爭在有限的時間內(nèi)獲得盡可能多的創(chuàng)意性設(shè)想。
3.風(fēng)險主題探討意見分類與整理。
(三)主要優(yōu)點與局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案;(2)讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進行全面溝通;(3)速度較快并易于開展。
2.局限性：
(1)參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識，無法提出有效的意見;
(2)由于頭腦風(fēng)暴法相對松散，因此較難保證過程的全面性;
(3)可能會出現(xiàn)特殊的小組情況，導(dǎo)致某些有重要觀點的人保持沉默而其他成員成為討論的主角;
(4)實施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實施的效果。
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1. 下列選項中，屬于頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點的有（?。?BR> A、有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案
B、速度較快并易于開展
C、清晰明了，易于操作
D、為決策者提供有價值的參考信息
【正確答案】AB
【答案解析】本題考核頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法的主要優(yōu)點：（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案；（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進行全面溝通；（3）速度較快并易于開展。
局限性：（1）參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識，無法提出有效的建議；（2）由于頭腦風(fēng)暴法相對松散，因此較難保證過程的全面性；（3）可能會出現(xiàn)特殊的小組狀況，導(dǎo)致某些有重要觀點的人保持沉默而其他人成為討論的主角；（4）實施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實施的效果。
選項C屬于流程圖分析法的優(yōu)點。選項D屬于敏感性分析的優(yōu)點。
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【知識點】：德爾菲法
德爾菲法，又稱專家意見法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾次反復(fù)征詢和反饋，專家小組成員的意見逐步趨于集中，后獲得具有很高準確率的集體判斷結(jié)果。
(一)實施范圍
適用于專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險識別階段進行定性分析。
(二)實施步驟
1.組成專家小組。專家人數(shù)的多少可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及方面的寬窄而定，一般不超過20人。
2.向?qū)＜页蓡T發(fā)出第一份初始調(diào)查表，收集各位專家對于某一話題的觀點;
3.向?qū)＜页蓡T發(fā)出第二份調(diào)查表(列有其他人意見)，要求其根據(jù)幾個具體標準對其他人的觀點進行評估。
4.向?qū)＜页蓡T發(fā)出第三份調(diào)查表(列有第二份調(diào)查表提供的評價結(jié)果、平均評價、所有共識)，要求其修改自己原先的觀點或評價。
5.將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家以便再修改。這是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。此過程重復(fù)進行，至沒有專家再改變自己的意見為止。
6.總結(jié)出第四份調(diào)查表(包括所有評價、共識和遺留問題)，由組織者對其綜合處理。
(三)主要優(yōu)點和缺點
1.主要優(yōu)點：
(1)由于觀點是匿名的，因此更有可能表達出那些不受歡迎的看法;(2)所有觀點有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題;(3)專家不必一起聚集在某個地方，比較方便實施;(4)這種方法具有廣泛的代表性。
2.缺點：過程比較復(fù)雜，花費時間較長。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：失效模式影響和危害度分析法
FMECA (Failure Mode Effects and Criticality Analysis)，即失效模式影響及危害度分析法。
(一)適用范圍
適用于對失效模式、影響及危害進行定性或定量分析，還可以對其他風(fēng)險識別方法提供數(shù)據(jù)支持。
(二)實施步驟
1.將系統(tǒng)分成組件或步驟，并確認各部分出現(xiàn)明顯
故障的方式，造成這些失效模式的具體機制，故障可能產(chǎn)生的影響。
2.根據(jù)故障結(jié)果的嚴重性，將每個識別出的失效模式進行分類并確定風(fēng)險等級。
3.識別風(fēng)險優(yōu)先級，這是一種半定量的危害度測量方法，其將故障后果、可能性和發(fā)現(xiàn)問題的能力進行等級賦值(通常在1~10之間)并相乘來獲得危險度;
4.FMECA將獲得一份故障模式、失效機制及其對各
組件、系統(tǒng)或過程步驟影響的清單，該清單將包含系統(tǒng)失效的可能性、失效模式導(dǎo)致的風(fēng)險程度等結(jié)果，如果使用合適的故障率資料和定量后果，F(xiàn)MECA可以輸出定量結(jié)果。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)廣泛適用于人力、設(shè)備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件，軟件和程序;(2)識別組件失效模式及其原
因和對系統(tǒng)的影響，同時用可讀性較強的形式表現(xiàn)出來;(3)通過在設(shè)計初期發(fā)現(xiàn)問題，從而避免了開支較大的設(shè)備改造;(4)識別單點失效模式以及對冗余或安全系統(tǒng)的需要。
2.局限性：
(1)只能識別單個失效模式，無法同時識別多個失效模式;(2)除非得到充分控制并集中充分精力，否則研究工作既耗時且開支較大。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：流程圖分析法
流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險， 找出導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的因素，分析風(fēng)險產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。
運用流程圖繪制企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程，可將與企業(yè)各種活動有影響的關(guān)鍵點明確出來，結(jié)合這些關(guān)鍵點的實際情況和相關(guān)歷史資料，明確企業(yè)的風(fēng)險狀況。
(一)適用范圍
通過業(yè)務(wù)流程圖方法，對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進行定性分析。
(二)實施步驟
1.根據(jù)企業(yè)實際繪制業(yè)務(wù)流程圖;
2.識別流程圖上各業(yè)務(wù)節(jié)點的風(fēng)險因素，并予以重點關(guān)注;
3.針對風(fēng)險及產(chǎn)生原因，提出監(jiān)控和預(yù)防的方法。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)清晰明了，易于操作，且組織規(guī)模越大，流程越復(fù)雜，流程圖分析法就越能體現(xiàn)出優(yōu)越性。
(2)通過業(yè)務(wù)流程分析，可以更好地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險點，從而為防范風(fēng)險提供支持。
2.局限性：該方法的使用效果依賴于專業(yè)人員的水平。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：馬爾科夫分析法
馬爾可夫分析法，又稱為馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣法，是指在馬爾可夫過程的假設(shè)前提下，通過分析隨機變量的現(xiàn)時變化情況來預(yù)測這些變量未來變化情況的一種預(yù)測方法。
(一)適用范圍
適用于對復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的定量分析。
(二)實施步驟
1.調(diào)查不確定性事件各狀態(tài)及其變化情況;
2.建立數(shù)學(xué)模型;
3.求解模型，得到風(fēng)險事件各個狀態(tài)發(fā)生的可能性。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：能夠計算出具有維修能力和多重降級狀態(tài)的系統(tǒng)的概率。
2.局限性：
(1)無論是故障還是維修，都假設(shè)狀態(tài)變化的概率是固定的;
(2)所有事項在統(tǒng)計上具有獨立性，因此未來的狀態(tài)獨立于一切過去的狀態(tài)，除非兩個狀態(tài)緊密相接;
(3)需要了解狀態(tài)變化的各種概率;
(4)有關(guān)矩陣運算的知識比較復(fù)雜，非專業(yè)人士很難看懂。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第五節(jié)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的內(nèi)容。
【知識點】：風(fēng)險評估系圖法
風(fēng)險評估系圖識別某一風(fēng)險是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險發(fā)生的可能性聯(lián)系起來，為確定企業(yè)風(fēng)險的優(yōu)先次序提供框架。橫坐標反映風(fēng)險發(fā)生的可能性，縱坐標反映風(fēng)險發(fā)生后產(chǎn)生的影響程度。
(一)適用范圍
適用于對風(fēng)險初步的定性分析。
(二)實施步驟
根據(jù)企業(yè)實際繪制風(fēng)險評估系圖。具有重大影響且發(fā)生的可能性較高的風(fēng)險重要于影響較小且發(fā)生的可能性較低的風(fēng)險。然后分析每種風(fēng)險的重大程度及影響。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：風(fēng)險評估系圖法作為一種簡單的定性分析方法，直觀明了。
2.局限性：如需要進一步探求風(fēng)險原因，則顯得過于簡單，缺乏有效的經(jīng)驗證明和數(shù)據(jù)支持。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第五節(jié)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的內(nèi)容。
【知識點】：情景分析法
情景分析法又稱前景描述法，是假定某種現(xiàn)象或某種趨勢將持續(xù)到未來的前提下，對預(yù)測對象可能出現(xiàn)的情況或引起的后果作出預(yù)測的方法。
(一)適用范圍
通過模擬不確定性情景，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行定性和定量分析。
(二)實施步驟
1.在建立了團隊和相關(guān)溝通渠道，同時確定了需要處理的問題和事件的背景之后，下一步就是確定可能出現(xiàn)變化的性質(zhì)。
2.對主要趨勢、趨勢變化的可能時機以及對未來的預(yù)見進行研究。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：對于未來變化不大的情況能夠給出比較精確的模擬結(jié)果。
2.局限性：
(1)在存在較大不確定性的情況下，有些情景可能不夠現(xiàn)實;(2)在運用情 景分析時，主要的難點涉及數(shù)據(jù)的有效性以及分析師和決策者開發(fā)現(xiàn)實情境的能力，這些難 點對結(jié)果的分析具有修正作用;(3)如果將情景分析作為一種決策工具，其危險在于所用情景可能缺乏充分的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可能具有隨機性，同時可能無法發(fā)現(xiàn)那些不切實際的結(jié)果。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：敏感性分析法
敏感性分析是針對潛在的風(fēng)險性，研究項目的各種不確定因素變化至一定幅度時，計算其主要經(jīng)濟指標變化率及敏感程度的一種方法。
(一)適用范圍
適用于對項目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進行的定量分析。
(二)實施步驟
1.選定不確定因素，并設(shè)定這些因素的變動范圍;
2.確定分析指標;
3.進行敏感性分析;
4.繪制敏感性分析圖;
5.確定變化的臨界點。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)為決策提供有價值的參考信息;
(2)可以清晰地為風(fēng)險分析提供方向;
(3)可以幫助企業(yè)制定緊急預(yù)案。
2.局限性：
(1)分析所需要的數(shù)據(jù)經(jīng)常缺乏，無法提供可靠的參數(shù)變化;
(2)分析時借助公式計算，沒有考慮各種不確定因素在未來發(fā)生變動的概率，無法給出各參數(shù)的變化情況，因此其分析結(jié)果可能與實際相反?！舅鶎僬鹿?jié)】：
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【知識點】：事件樹分析法
事件樹分析起源于決策樹分析(簡稱DTA)，是一種時序邏輯的分析方法，它以一初始事件為起點，按照事件的發(fā)展順序，逐步地進行分析，每一事件可能的后續(xù)事件只能取完全對立的兩種狀態(tài)，逐步向結(jié)果方面發(fā)展，直到達到系統(tǒng)故障為止。它既可以定性地了解整個事件的動態(tài)變化過程，又可以定量計算出各階段的概率，終了解事件發(fā)展過程中各種狀態(tài)的發(fā)生概率。
(一)適用范圍
適用于對故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴重性的影響下，對多種可能后果的定性和定 量分析。
(二)實施步驟
1.首先要挑選初始事件。
2.按序列出那些旨在緩解結(jié)果的現(xiàn)有功能或系統(tǒng)。
3.在每條線上標注一定的失效概率，同時通過專家判斷或故障樹分析的方法來估算這種條件概率。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)ETA以圖形顯示了經(jīng)過分析的初始事項之后的潛在情景，以及緩解系統(tǒng)或功能成敗產(chǎn)生的影響;
(2)它能說明時機、依賴性，以及故障樹模型中很煩瑣的多米諾效應(yīng);
(3)它生動地體現(xiàn)事件的順序，而使用故障樹是不可能表現(xiàn)的。
2.局限性：
(1)一切潛在的初始事項都要進行識別，這可能需要使用其他分析方法，有可能錯過一些重要的初始事項;(2)事件樹只分析了某個系統(tǒng)的成功及故障狀況，很難將延遲成功或恢復(fù)事項納入其中;(3)要分析各可能路徑上眾多從屬因素。然而，人們可能會忽視某些從屬因素，如常見組件、應(yīng)用系統(tǒng)以及操作員等。如果不認真處理這些從屬因素，就會導(dǎo)致風(fēng)險評估過于樂觀。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：決策樹法
決策樹(簡稱DT)利用概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策依據(jù)。
(一)適用范圍
適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析。
(二)實施步驟
1.繪制決策樹圖。從左到右的順序畫決策樹，此過程本身就是對決策問題的再分析過程。
2.按從右到左的順序計算各方案的期望值，并將結(jié)果寫在相應(yīng)方案節(jié)點上方。期望值的計算是從右到左沿著決策樹的反方向進行計算的。
3.對比各方案的期望值的大小，將期望值小的方案(即劣等方案)剪掉，所剩的后方案為佳方案。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：(1)對于決策問題的細節(jié)提供了一種淸楚的圖解說明;(2)能夠計算到達一種情形的優(yōu)路徑。
2.局限性：(1)多級決策樹可能過于復(fù)雜，不易與其他人交流;(2)為了能夠用樹形圖表示，可能有過于簡化環(huán)境的傾向;(3)使用范圍有限，無法適用于一些不能用數(shù)量表示的決策;(4)對各種方案的出現(xiàn)概率的確定有時主觀性較大，可能導(dǎo)致決策失誤。
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【知識點】：蒙特卡洛隨機模擬法
蒙特卡洛隨機模擬法的原理是當(dāng)問題或?qū)ο蟊旧砭哂懈怕侍卣鲿r，可以用計算機模擬的方法產(chǎn)生抽樣結(jié)果，根據(jù)抽樣計算統(tǒng)計量或者參數(shù)的值;隨著模擬次數(shù)的增多，可以通過對各次統(tǒng)計量或參數(shù)的估計值求平均的方法得到穩(wěn)定結(jié)論。
(一)適用范圍
適用于較為復(fù)雜的大中型項目風(fēng)險管理。
(二)實施步驟
1.根據(jù)提出的問題構(gòu)造一個簡單、適用的概率模型或隨機模型，使問題的解對應(yīng)于該模型中隨機變量的某些特征(如概率、均值和方差等)，所構(gòu)造的模型在主要特征參量方面要與實際問題或系統(tǒng)相一致。
2.根據(jù)模型中各個隨機變量的分布，在計算機上產(chǎn)生隨機數(shù)，實現(xiàn)模擬過程所需的足夠數(shù)量的隨機數(shù)。
3.根據(jù)概率模型的特點和隨機變量的分布特性，設(shè)計和選取合適的抽樣方法，并對每個隨機變量進行抽樣(包括直接抽樣、分層抽樣、相關(guān)抽樣、重要抽樣等)。
4.按照所建立的模型進行仿真試驗、計算，求出問題的隨機解。
5.統(tǒng)計分析模擬試驗結(jié)果，給出問題的概率解以及解的精度估計。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)該方法適用于任何類型分布的輸入變量，包括產(chǎn)生于對相關(guān)系統(tǒng)觀察的實證分布;(2)模型便于開發(fā)，并可根據(jù)需要進行拓展，實際產(chǎn)生的任何影響或關(guān)系可以進行表示，包括微妙的影響;(3)模型便于理解，因為輸入數(shù)據(jù)與輸出結(jié)果之間的關(guān)系是透明的;(4)提供了一個結(jié)果準確性的衡量，軟件便于獲取且價格便宜。
2.局限性：
(1)解決方案的準確性取決于可執(zhí)行的模擬次數(shù)(隨著計算機運行速度的加快，這一限制越來越小);
(2)依賴于能夠代表參數(shù)不確定性的有效分布;
(3)該技術(shù)可能無法取得滿意的結(jié)果和較低的可能性事項，因此無法讓組織的風(fēng)險偏好體現(xiàn)在分析中;
(4)此方法較注重對風(fēng)險因素相關(guān)性的識別和評價，這給使用此法帶來了難度和困難，通常費用也較高。
【習(xí)題】【下載】【課程】：
1.方差協(xié)方差法、歷史模擬法和蒙特卡洛模擬法計算VaR值時，能處理收益率分布中存在的“肥尾”現(xiàn)象的是（ ）。
A.方差 協(xié)方差法和歷史模擬法
B.歷史模擬法和蒙特卡洛模擬法
C.方差一協(xié)方差和蒙特卡洛模擬法
D.方差協(xié)方差、歷史模擬法和蒙特卡洛模擬法
[解析]答案為B。歷史模擬法克服了方差 協(xié)方差法的一些缺陷，如考慮了“肥尾”現(xiàn)象;蒙特卡洛模擬法是一種全值估計方法，可以處理非現(xiàn)行、大幅度波動及“肥尾”問題。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：統(tǒng)計推論法
統(tǒng)計推論是進行項目風(fēng)險評估和分析的一種十分有效的方法，它可分為前推、后推和旁推三種類型。
前推法是從歷史的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)出發(fā)，向前推測未來事件可能發(fā)生的概率及后果，是采用普遍而又行之有效的一種預(yù)測方法。
后推法是以未知的想象事件及后果為依據(jù)，從它和某一事件的聯(lián)系來推斷該事件的風(fēng)險。也就是將未來事件歸算到有數(shù)據(jù)可查的、造成這一事件的一些起始事件上，在時間序列上表現(xiàn)為由前向后推算。比如假設(shè)某公司營銷部李某本周會請假一天，那么查看其考勤歷史發(fā)現(xiàn)，李某往往在一些固定日期或業(yè)務(wù)應(yīng)酬之后出現(xiàn)請假現(xiàn)象，再查看日期及工作日志之后發(fā)現(xiàn)，本周不在李某請假的固定日期之內(nèi)，而本周三有一個業(yè)務(wù)談判及應(yīng)酬安排，因而推斷李某極可能于本周四請假。此時“本周李某請假”是一個未知的假想事件，如果判斷成立，那么必然有請假的誘因，即是否在請假的固定時間內(nèi)，是否有業(yè)務(wù)應(yīng)酬，而這些原因就是造成李某請假的起始事件。假設(shè)本周既不在其請假的固定日期之內(nèi)，工作日志上也沒有業(yè)務(wù)應(yīng)酬的計劃，那么其請假的原因就只能是小比例的突發(fā)事件，從而可以判斷李某本周不會請假。
旁推法就是利用類似項目的數(shù)據(jù)進行外推，用某一項目的歷史記錄對新的類似建設(shè)項目可能遇到的風(fēng)險進行評估和分析，當(dāng)然這還得充分考慮新環(huán)境的各種變化。比如使用北京新的房價數(shù)據(jù)，來推算上海的相同或類似樓盤的價格變化趨勢。
(一)適用范圍
適合于各種風(fēng)險分析預(yù)測。
(二)實施步驟
1.收集并整理與風(fēng)險相關(guān)的歷史數(shù)據(jù);
2.選擇合適的評估指標并給出數(shù)學(xué)模型;
3.根據(jù)數(shù)學(xué)模型和歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來風(fēng)險發(fā)生的可能性和損失大小。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：(1)在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡單易行;(2)結(jié)果準確率高。
2.局限性：(1)由于歷史事件的前提和環(huán)境已發(fā)生了變化，不一定適用于今天或未來;(2)沒有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差。為了修正這些偏差，有時必須在歷史數(shù)據(jù)的處理中加入專家或集體的經(jīng)驗修正。
【習(xí)題】【下載】【課程】：
1. 甲公司計劃向市場推出一款新產(chǎn)品，公司歷從未銷售過類似產(chǎn)品。為降低產(chǎn)品上市失敗的可能性，公司搜集了一些其他公司類似產(chǎn)品上市后的銷售數(shù)據(jù)進行分析。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司采用的這一方法是（?。?。
A、旁推法
B、后推法
C、前推法
D、正推法
【正確答案】A
【答案解析】本題考核統(tǒng)計推論法。旁推法就是利用類似項目的數(shù)據(jù)進行外推，用某一項目的歷史記錄對新的類似建設(shè)項目可能遇到的風(fēng)險進行評估和分析。
組織結(jié)構(gòu)
一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系
組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法，即企業(yè)在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用。
二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素
由于組織的各種活動總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)形式，也就是說，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應(yīng)變的意思，組織結(jié)構(gòu)隨著這些因素的變化而變化。
(一)企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素：
1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)歷四個階段，即數(shù)量擴大、地區(qū)開拓、縱向或橫向聯(lián)合發(fā)展和產(chǎn)品多樣化，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策。因此，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。
2.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素：企業(yè)面臨的環(huán)境的特點，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)模化管理。
3.企業(yè)所采用的技術(shù)以及企業(yè)的規(guī)模也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)：根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進行分類，企業(yè)生產(chǎn)可以分為單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和流程生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)所采用的技術(shù)也影響著組織結(jié)構(gòu)的確定，如批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常適合采用集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。
一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單;企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。
4.考慮企業(yè)的人員和文化：如果企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)很高，而且也具有良好的企業(yè)文化，強調(diào)共同的價值觀，通過分權(quán)可以調(diào)動員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。
【提示1】錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略(又稱“錢德勒命題”)指的是美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出的命題。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征，還具有動態(tài)適應(yīng)性特征。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施。
錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預(yù)知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合(縱向的和橫向的)，后是通過產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。
(二)組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分
1.復(fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務(wù)分工的層次、細致程度。
企業(yè)越是進行細致的勞動分工，越是具有眾多的縱向等級層次;地理分布越廣泛，協(xié)調(diào)人員及活動越困難。
2.規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度，即使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多，企業(yè)的規(guī)范性程度越高。
3.集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)中的決策權(quán)集中于一點的程度，即決策權(quán)的集中程度。
【提示】
扁平型結(jié)構(gòu)(橫向結(jié)構(gòu))：較少的管理層，較寬的管理幅度，屬于分權(quán)管理。
縱向結(jié)構(gòu)：較多的管理層，較窄的管理幅度，屬于集權(quán)管理。
(一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
1.含義
創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種早的、簡單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機構(gòu)，從高管理層到低層實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，企業(yè)的成功主要依賴高管理者的個人能力。
2.優(yōu)點
結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，決策迅速。
3.缺點
它要求行政負責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到高主管一人身上，顯然是難以勝任的。
4.適用范圍
只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。
(二)職能制組織結(jié)構(gòu)
1.含義
職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。
2.優(yōu)點
(1)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?？梢詫崿F(xiàn)對資源充分的利用。
(2)組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能。該組織結(jié)構(gòu)適合于發(fā)展專家。
(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。
(4)董事會便于監(jiān)控各個部門。管理權(quán)力高度集中，便于高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。
【提示】在職能制組織結(jié)構(gòu)下，每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使得整個組織有較高的穩(wěn)定性。
3.缺點
(1)橫向協(xié)調(diào)差。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。
(2)難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。
(3)狹隘的職能觀念。按職能劃分部門，會導(dǎo)致職能部門之間發(fā)生沖突，各自為政，只注重整體工作中的某個部分，而不是將企業(yè)的任務(wù)看作一個整體。
(4)決策遲緩。等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。
【提示】職能制組織結(jié)構(gòu)還有其他的缺點：
(1)適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。
(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重。在職能制組織結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)十分繁重。
(3)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。
4.適用范圍
職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。
【提示1】專業(yè)化程度
專業(yè)化程度是描述企業(yè)中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細化程度。20世紀初，亨利福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作。例如，有的員工只負責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負責(zé)安裝右前門。通過把工作劃分成較小的、標準化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進行同一項操作。福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。
福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。專門化的實質(zhì)是：不是由一個人完成一項工作的全部，而是把一項工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。
【提示2】部門化程度
一旦通過工作專門化完成任務(wù)細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把研發(fā)、會計、生產(chǎn)、人事、采購等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等;而一個職業(yè)足球隊則可能設(shè)球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
【提示3】規(guī)范化
規(guī)范化是指企業(yè)中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的規(guī)范化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度規(guī)范化的企業(yè)中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而規(guī)范化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權(quán)限就比較寬。
由于個人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。
企業(yè)之間或企業(yè)內(nèi)部不同工作之間規(guī)范化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規(guī)范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權(quán)限就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。
(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
1.含義
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、市場、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。
事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。
2.類型
(1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。
優(yōu)點：①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用;③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。
缺點：①管理成本的重復(fù);②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。
(2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。
優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。
缺點：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。
(3)客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負責(zé)聯(lián)系主要客戶。
(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。
優(yōu)點：①便于企業(yè)的持續(xù)成長;②首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕;③職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部;④能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。
缺點：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;②經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦;③當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。
3.適用范圍
在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。
(四)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
1.含義
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司中的一個單位，它是以企業(yè)的產(chǎn)品市場或業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，由若干事業(yè)部組成的戰(zhàn)略組織。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。
2.優(yōu)點
(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度;
(2)由于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;
(3)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);
(4)由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。
3.缺點
(1)由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠;
(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。
4.適用范圍
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。
【提示】管理層次和管理幅度
管理層次也稱為組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著企業(yè)要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理跨度越寬，組織效率越高。
舉例說明：假設(shè)有兩個企業(yè)，基層操作員工人數(shù)都是相同的，如果一個管理跨度窄，另一個管理跨度寬，那么管理跨度寬的企業(yè)比管理跨度窄的企業(yè)在管理層次上少了，可以少配備管理人員，則管理跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省不少的成本。
顯然，在成本方面，管理跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果管理跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會受到不良影響。
管理跨度窄也有其好處，把管理跨度保持在5～6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。
但管理跨度過窄主要有三個缺點：
第一，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。
第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。
第三，管理跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。
(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)
1.含義
矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。
2.優(yōu)點
(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;
(2)有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性;
(3)有利于減輕高層管理人員的負擔(dān);
(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
3.缺點
(1)組織的穩(wěn)定性較差;
(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;
(3)機構(gòu)相對臃腫，用人較多。
4.適用范圍
矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。
(六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))
控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接?？毓善髽I(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。
(七)多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
1.國際事業(yè)部(本國中心戰(zhàn)略)
國際事業(yè)部在總公司的利益和價值判斷下做出經(jīng)營戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據(jù)主動，獲得競爭優(yōu)勢。這一組織結(jié)構(gòu)的特點是總公司集中進行產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營決策權(quán)由總公司控制。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點是產(chǎn)品對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力差。
2.國際子公司(多國中心戰(zhàn)略)
國際子公司在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標的指導(dǎo)下，按照各東道國當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務(wù)監(jiān)督，海外的子公司擁有較大的經(jīng)營決策權(quán)，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲎兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力好，市場反應(yīng)速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。
3.全球產(chǎn)品企業(yè)(全球中心戰(zhàn)略)
全球產(chǎn)品企業(yè)是將全球視為一個統(tǒng)一的大市場，在全世界的范圍內(nèi)獲取佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品。全球產(chǎn)品企業(yè)通過全球決策系統(tǒng)把各個子公司連接起來，通過全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。全球產(chǎn)品企業(yè)強調(diào)其產(chǎn)品的國際相似性和標準化，在低成本國家生產(chǎn)，利用世界范圍的設(shè)備制造統(tǒng)一質(zhì)量的標準化產(chǎn)品開展全球一體化經(jīng)營。這種組織結(jié)構(gòu)未考慮到東道國的具體需求差異，因此，其對東道國本土的適應(yīng)能力差而全球化協(xié)作程度高。
4.跨國企業(yè)(地區(qū)中心戰(zhàn)略)
跨國企業(yè)是指在多個國家從事國際經(jīng)營活動，并以一國為母國的國際企業(yè)。母公司將經(jīng)營范圍擴張到整個區(qū)域，既擴大了生產(chǎn)規(guī)模，又避免了實施全球化戰(zhàn)略的復(fù)雜性。這種組織結(jié)構(gòu)既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢。
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1.歐勝企業(yè)是一家國際化的企業(yè)，為了更好地處理各國業(yè)務(wù)，決定將企業(yè)的活動和人員按照美洲區(qū)域、西歐區(qū)域以及中南亞區(qū)域進行劃分。每個區(qū)域負責(zé)該地區(qū)的所有活動、所有產(chǎn)品以及所有客戶。根據(jù)以上信息判斷，下列關(guān)于該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)的說法中，正確的有（?。?。
A.企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式
B.在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，該組織結(jié)構(gòu)能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策
C.與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用
D.比較容易處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)
【正確答案】BC
【答案解析】根據(jù)題干可以判斷歐勝企業(yè)采用的是區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是管理成本的重復(fù)。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。所以，選項D的說法不正確。職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。
2. A服裝生產(chǎn)商已發(fā)展為一家多元化經(jīng)營的企業(yè)，在經(jīng)營過程中，發(fā)現(xiàn)自己的組織結(jié)構(gòu)已不適合發(fā)展規(guī)模，于是召開董事會研究組織結(jié)構(gòu)問題，則A企業(yè)可能采用的組織結(jié)構(gòu)有（?。?。
A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
B、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
D、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
【正確答案】 CD
【答案解析】 本題考核橫向分工結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)逐步成長為有多個產(chǎn)品線之后，可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
3. 下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)類型的說法中，正確的有（ ）。
A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)
B、職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式
C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場和地區(qū)為依據(jù)進行細分
D、H型組織結(jié)構(gòu)中，員工通常擁有兩個直接上級
【正確答案】 ABC
【答案解析】 本題考核橫向分工結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式，這種簡單結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)，所以選項A的說法正確；職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式，所以選項B的說法正確；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場和地區(qū)為依據(jù)進行細分，所以選項C的說法正確；矩陣制結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另一名負責(zé)職能活動，所以選項D的說法不正確。
4. 國外研究表明，在擁有1000名員工的公司里，管理層次為4個，即總經(jīng)理、部門的經(jīng)理、一線的管理人員以及基層的員工。泰興公司是一個擁有2000余名員工的高科技企業(yè)，該企業(yè)擁有多達12個管理層次，據(jù)此判斷泰興公司的組織結(jié)構(gòu)屬于（ ）。
A.扁平型組織結(jié)構(gòu)
B.高長型組織結(jié)構(gòu)
C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
D.職能制組織結(jié)構(gòu)
【正確答案】B
【答案解析】在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)，泰興公司的管理層次多于平均管理層次，因此，屬于高長型組織結(jié)構(gòu)。
本知識點屬于《戰(zhàn)略》第五章戰(zhàn)略實施第二節(jié)企業(yè)設(shè)計的內(nèi)容。
企業(yè)設(shè)計
一、集權(quán)型對分權(quán)型
(一)集權(quán)決策的優(yōu)點
1.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;
2.對報告線的形式進行了規(guī)范;
3.能與企業(yè)的目標達成一致;
4.危急情況下能進行快速決策;
5.有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;
6.適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)。
(二)集權(quán)決策的缺點
1.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;
2.決策時間過長;
3.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。
二、環(huán)境的影響
即根據(jù)外部環(huán)境的不確定性程度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的思路。
在機械式(剛性)系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是層次控制(縱向溝通);在有機式(彈性)系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是自動調(diào)節(jié)(溝通協(xié)調(diào))。
(一)機械式系統(tǒng)的特點
1.將人力視為待管理的資源：對任務(wù)進行高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務(wù)規(guī)范要求的合格的任職人員。
2.具有許多規(guī)則和規(guī)定：制定出許多程序、規(guī)則和標準。
3.激勵技術(shù)多來自外部：不是主動追求“挑戰(zhàn)自我”，而是被動地完成組織交給的任務(wù)。
4.非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從：重視專業(yè)化優(yōu)勢，對分工有著高度的信任感。
5.高度集權(quán)化和規(guī)范化：決策常采用集權(quán)形式，強調(diào)高度的正規(guī)化。
6.主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性：具有嚴格的結(jié)構(gòu)層次，保持著一條明確的職權(quán)層級鏈，每層可獲取的信息量是不同的。
7.通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力：有正式的溝通渠道。
(二)有機式系統(tǒng)的特點
1.技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、為重要的資源：員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。
2.以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法：保持低程度的集權(quán)化，強調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通。
3.高度重視企業(yè)文化：適合開放式的企業(yè)文化，強調(diào)人性化管理和團隊合作。
4.強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從：追求工作成果和卓有成效，如“挑戰(zhàn)自我”，屬于自我激勵。
5.管理風(fēng)格為參與性管理法：協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整。
6.組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)：決策常采用分權(quán)形式。
7.有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性：有機式(彈性)組織，也稱適應(yīng)性組織，它是一種松散靈活的具有高度適應(yīng)性的形式，能根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。
8.通過專門技術(shù)來實施權(quán)力：員工所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標準作為習(xí)慣，能夠自行解決或通過征詢同事后得到解決，所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。
組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”到“復(fù)雜” 和“動態(tài)”的類型。
三、權(quán)變理論
企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。下列變量是在確定適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量：
1.復(fù)雜性;
2.規(guī)模;
3.環(huán)境;
4.人力資源政策;
5.技術(shù)。
本知識點屬于《戰(zhàn)略》第五章戰(zhàn)略實施第四節(jié)業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容的內(nèi)容。
戰(zhàn)略中的人力資源配合
(一)人力資源的戰(zhàn)略作用
1.人力資源管理需要考慮以下事項：
2.發(fā)展人力資源，以增加產(chǎn)品或服務(wù)的價值;
3.使員工為企業(yè)的價值觀和目標而努力;
4.為管理層的利益而不是員工的利益服務(wù);
5.為人事問題提供戰(zhàn)略性解決方法;
6.使人力資源的發(fā)展與人力資源策略相聯(lián)系。
(二)人力資源規(guī)劃
1.人力資源規(guī)劃包括四個主要階段：
2.分析現(xiàn)有的員工資源;
3.估計資源可能發(fā)生的變化;
4.估計企業(yè)未來的人才需求;
5.確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。
(三)人力資源計劃
要消除人才的預(yù)期供需之間的缺口，企業(yè)應(yīng)關(guān)注以下幾個方面：
1.招聘計劃;
2.培訓(xùn)計劃;
3.再發(fā)展計劃;
4.生產(chǎn)力計劃;
5.冗余計劃;
6.保持計劃。
(四)招聘與選拔
招聘計劃包括：說明所招募的職位的準確性質(zhì);確定該工作所需的技術(shù)、態(tài)度和能力;確定該職位理想候選人的要求;以及通過廣告或其他手段吸引求職者。
選拔流程的標準步驟為：填妥工作申請表;進行初步篩選面試;進行能力傾向測試;進行深入的選拔面試;檢查申請人的資質(zhì)和證書;發(fā)出工作邀請。
(五)繼任計劃
成功的繼任計劃有四大特征：
一是該計劃應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求;
二是該計劃應(yīng)當(dāng)由高級管理層引導(dǎo)，各級管理層也負有重要責(zé)任，不應(yīng)將繼任計劃看作是人力資源部門的責(zé)任;
三是管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要;
四是評估應(yīng)當(dāng)客觀。
(六)激勵和獎勵機制
企業(yè)的獎勵和評估機制應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)的價值觀和信念。改變員工績效和獎勵之間的關(guān)系能夠有效地促進戰(zhàn)略實施過程中所需的新的價值觀和行為的發(fā)展。
(七)績效評估
可以采用以下幾種方法對個人進行評估：
員工的等級評定;
評級量表;
核對表;
自由報告;
評估面談。
(八)員工的培訓(xùn)和發(fā)展(略)
【習(xí)題】【下載】【課程】：
1.下列各項關(guān)于戰(zhàn)略中的人力資源配合的說法，正確的有（ ）。
A、激勵策略之一是允許員工參與實施工作有關(guān)的決策，增加員工的工作滿意度和成就感
B、在制定招聘計劃時，應(yīng)先進行內(nèi)部招聘，無法在內(nèi)部找到合適人選時才進行外部招聘
C、有效的評估機制應(yīng)在結(jié)果的計量和行為的計量尋找一個平衡點
D、外聘專家是成功繼任計劃內(nèi)的一個重要元素
【正確答案】AC
【答案解析】本題考核人力資源戰(zhàn)略的知識點。在制定招聘計劃時，選擇內(nèi)部招聘還是外部招聘要根據(jù)企業(yè)的實際情況和勞動力市場狀況而決定。選項B說法不正確。繼任計劃的基本要求有：（1）計劃應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求；（2）計劃應(yīng)當(dāng)由高級管理層引導(dǎo)，各級管理層也負有重要責(zé)任，不應(yīng)將繼任計劃看作是人力資源部門的責(zé)任，這一點非常重要；（3）管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要；（4）評估應(yīng)當(dāng)客觀，好有一個以上的評估人對各位管理者進行評估。選項D不正確。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：風(fēng)險的概念
(一)風(fēng)險的定義
企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。理解這個定義需要把握以下幾個方面：
1.企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。2.風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為有可能的結(jié)果。3.風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。4.風(fēng)險總是與機遇并存。
(二)風(fēng)險理論學(xué)派
根據(jù)研究角度的不同，風(fēng)險理論學(xué)派可歸納總結(jié)為兩類：1.客觀實體派，該學(xué)派主要依據(jù)保險精算、工程學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與財務(wù)理論進行研究，認為風(fēng)險是客觀的不確定性，是客觀存在的實體，是可以預(yù)測的，一般以客觀概率的概念規(guī)范與測度不確定性。2.主觀構(gòu)建派，該學(xué)派主要依據(jù)心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)與哲學(xué)進行研究，認為風(fēng)險不是測度的問題，它是構(gòu)建過程的問題。
【習(xí)題】【下載】【課程】：
1.A公司今年將控制企業(yè)的風(fēng)險放在突出的位置，經(jīng)常開會討論對風(fēng)險的認識問題。下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險的有關(guān)說法中，正確的有（ ）。
A、公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就不同
B、風(fēng)險是客觀存在的，不能由企業(yè)管理人員的主觀判斷來決定選擇
C、風(fēng)險對企業(yè)來講是壞事，因此企業(yè)需要嚴格控制
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】AD
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。風(fēng)險是事件本身的不確定性，但卻是在一定具體情況下的風(fēng)險，可以由人的主觀判斷來決定選擇不同的風(fēng)險，因此選項B的說法不正確：“風(fēng)險本身并不是壞事。對于企業(yè)發(fā)展而言，風(fēng)險是必需的，失敗是我們學(xué)習(xí)過程的一個重要部分。我們必須學(xué)會平衡風(fēng)險可能導(dǎo)致的相反結(jié)果所帶來的機遇”。有風(fēng)險才有機會，風(fēng)險是機會存在的基礎(chǔ)，一味地害怕風(fēng)險并不能解決問題，反而會因未能利用機遇或競爭優(yōu)勢而導(dǎo)致更大的風(fēng)險，因此選項C的說法不正確。
2.下列屬于客觀實體派的風(fēng)險理論觀點的有（ ）。
A、風(fēng)險不是測度的問題，它是構(gòu)建過程的問題
B、風(fēng)險是客觀的不確定性，是客觀存在的實體
C、風(fēng)險是不可以預(yù)測的
D、風(fēng)險真實性的認定，則以數(shù)值的高低作為認定基礎(chǔ)
【正確答案】BD
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。根據(jù)研究角度的不同可歸納總結(jié)為兩類風(fēng)險理論學(xué)派：一是客觀實體派的風(fēng)險理論，該學(xué)派主要依據(jù)保險精算、工程學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與財務(wù)理論進行風(fēng)險理論研究，認為風(fēng)險是客觀的不確定性，是客觀存在的實體，是可以預(yù)測的，一般以客觀概率的概念規(guī)范與測度不確定性。一切不利后果，均以貨幣觀點觀察與計價。風(fēng)險真實性的認定，則以數(shù)值的高低作為認定基礎(chǔ)。二是主觀構(gòu)建派的風(fēng)險理論，該學(xué)派主要依據(jù)心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)與哲學(xué)進行風(fēng)險理論研究，認為風(fēng)險不是測度的問題，它是構(gòu)建過程的問題。
3. 甲公司今年非常重視企業(yè)的風(fēng)險，財務(wù)部王經(jīng)理指出，企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。下列說法中，不正確的是（ ）。
A、企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)
B、風(fēng)險是有可能的結(jié)果
C、風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】B
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為有可能的結(jié)果。由于風(fēng)險的可能結(jié)果不是單一的，而是一系列的，所以理解和評估風(fēng)險時，“范圍”這個概念對應(yīng)了眾多的不確定性。
4. A公司今年將控制企業(yè)的風(fēng)險放在突出的位置，經(jīng)常開會討論對風(fēng)險的認識問題。下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險的有關(guān)說法中，正確的有（?。?。
A、公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就不同
B、風(fēng)險是客觀存在的，不能由企業(yè)管理人員的主觀判斷來決定選擇
C、風(fēng)險對企業(yè)來講是壞事，因此企業(yè)需要嚴格控制
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】AD
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。風(fēng)險是事件本身的不確定性，但卻是在一定具體情況下的風(fēng)險，可以由人的主觀判斷來決定選擇不同的風(fēng)險，因此選項B的說法不正確：“風(fēng)險本身并不是壞事。對于企業(yè)發(fā)展而言，風(fēng)險是必需的，失敗是我們學(xué)習(xí)過程的一個重要部分。我們必須學(xué)會平衡風(fēng)險可能導(dǎo)致的相反結(jié)果所帶來的機遇”。有風(fēng)險才有機會，風(fēng)險是機會存在的基礎(chǔ)，一味地害怕風(fēng)險并不能解決問題，反而會因未能利用機遇或競爭優(yōu)勢而導(dǎo)致更大的風(fēng)險，因此選項C的說法不正確。
5. 甲公司今年非常重視企業(yè)的風(fēng)險，財務(wù)部王總理指出，企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。下列說法中，不正確的是（?。?BR> A、企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)
B、風(fēng)險是有可能的結(jié)果
C、風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】B
【答案解析】本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為有可能的結(jié)果。由于風(fēng)險的可能結(jié)果不是單一的，而是一系列的，所以理解和評估風(fēng)險時，“范圍”這個概念對應(yīng)了眾多的不確定性。
6. A公司今年將控制企業(yè)的風(fēng)險放在突出的位置，經(jīng)常開會討論對風(fēng)險的認識問題。下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險的有關(guān)說法中，正確的有（?。?。
A、公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就不同
B、風(fēng)險是客觀存在的，不能由企業(yè)管理人員的主觀判斷來決定選擇
C、風(fēng)險對企業(yè)來講是壞事，因此企業(yè)需要嚴格控制
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】 AD
【答案解析】 本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。風(fēng)險是事件本身的不確定性，但卻是在一定具體情況下的風(fēng)險，可以由人的主觀判斷來決定選擇不同的風(fēng)險，因此選項B的說法不正確；“風(fēng)險本身并不是壞事。對于企業(yè)發(fā)展而言，風(fēng)險是必需的，失敗是我們學(xué)習(xí)過程的一個重要部分。我們必須學(xué)會平衡風(fēng)險可能導(dǎo)致的相反結(jié)果所帶來的機遇”。有風(fēng)險才有機會，風(fēng)險是機會存在的基礎(chǔ)，一味地害怕風(fēng)險并不能解決問題，反而會因未能利用機遇或競爭優(yōu)勢而導(dǎo)致更大的風(fēng)險，因此選項C的說法不正確。
7. 甲公司今年非常重視企業(yè)的風(fēng)險，財務(wù)部王經(jīng)理指出，企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。下列說法中，不正確的是（ ）。
A、企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)
B、風(fēng)險是有可能的結(jié)果
C、風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性
D、風(fēng)險總是與機遇并存
【正確答案】 B
【答案解析】 本題考核風(fēng)險的概念。風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為有可能的結(jié)果。由于風(fēng)險的可能結(jié)果不是單一的，而是一系列的，所以理解和評估風(fēng)險時，“范圍”這個概念對應(yīng)了眾多的不確定性。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：外部風(fēng)險
企業(yè)面對的主要風(fēng)險可以分為兩大類：外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。
外部風(fēng)險主要包括政治風(fēng)險、法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險、社會文化風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、信用風(fēng)險等。
內(nèi)部風(fēng)險主要包括：戰(zhàn)略風(fēng)險、操作風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。
(一)外部風(fēng)險
1.政治風(fēng)險
(1)定義：政治風(fēng)險是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政府的不作為或直接干預(yù)也可能產(chǎn)生政治風(fēng)險。政治風(fēng)險也指企業(yè)因一國政府或人民的舉動而遭受損失的風(fēng)險。
(2)類別：政治風(fēng)險常常分為兩大類：宏觀政治風(fēng)險和微觀政治風(fēng)險。
①宏觀政治風(fēng)險對一國之內(nèi)的所有企業(yè)都有潛在影響。如“恐怖活動”、“內(nèi)戰(zhàn)”或“軍事政變”等。
②微觀政治風(fēng)險僅對特定企業(yè)、產(chǎn)業(yè)或投資類型產(chǎn)生影響。如設(shè)立新的監(jiān)管機構(gòu)或?qū)Ρ緡鴥?nèi)的特殊企業(yè)征稅。另外，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)合作伙伴如果被政府發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)行為，也會對本企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。
2.法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險
(1)定義：法律風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。
合規(guī)風(fēng)險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準則或相關(guān)標準而給企業(yè)信譽帶來的損失的可能性。
(2)類別：法律風(fēng)險通常包括以下三方面：
①法律環(huán)境因素，包括立法不完備、執(zhí)法不公正等;
②市場主體自身法律意識淡薄，在經(jīng)營活動中不考慮法律因素等;
③交易相對方的失信、違約或欺詐等。
(3)區(qū)別：合規(guī)風(fēng)險側(cè)重于行政責(zé)任和道德責(zé)任的承擔(dān)，而法律風(fēng)險則側(cè)重于民事責(zé)任的承擔(dān)。
3.社會文化風(fēng)險
(1)定義：文化風(fēng)險是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。
(2)類別：從文化風(fēng)險成因來看，文化風(fēng)險存在并作用于企業(yè)經(jīng)營的更深領(lǐng)域，主要有以下方面：
①跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險。
②企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險。
③組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險。
4.技術(shù)風(fēng)險
(1)定義：技術(shù)風(fēng)險就是技術(shù)在創(chuàng)新過程中，由于技術(shù)本身的復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化產(chǎn)生的不確定性而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新遭遇失敗的可能性，包括純技術(shù)風(fēng)險及其他過程中由于技術(shù)方面的因素所造成的風(fēng)險。
(2)類別：從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，技術(shù)可以劃分為技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險。
5.自然環(huán)境風(fēng)險
(1)定義：自然環(huán)境風(fēng)險，是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險。
(2)類別：①企業(yè)自身對自然環(huán)境造成的直接影響;②企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系而對自然環(huán)境造成的間接影響。
6.市場風(fēng)險
依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，市場風(fēng)險可以考慮以下幾個方面：
(1)產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險。
(2)能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險。
(3)主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險。
(4)稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險：
①稅收風(fēng)險指由于稅收政策變化使企業(yè)稅后利潤發(fā)生變化產(chǎn)生的風(fēng)險。
②利率風(fēng)險是指因利率提高或降低而產(chǎn)生預(yù)期之外損失的風(fēng)險。
③匯率風(fēng)險或貨幣風(fēng)險是由匯率變動的可能性，以及一種貨幣對另一種貨幣的價值發(fā)生變動的可能性導(dǎo)致的。
④股票價格風(fēng)險影響企業(yè)股票或其他資產(chǎn)的投資者，其表現(xiàn)是與股票價格相聯(lián)系的。
⑤潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險。
7.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險
(1)定義：產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險。這一風(fēng)險與企業(yè)選擇在哪個產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營直接相關(guān)。
(2)影響因素：
在考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，以下幾個因素是非常關(guān)鍵的：①產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段。②產(chǎn)業(yè)波動性。③產(chǎn)業(yè)集中程度。
8.信用風(fēng)險
定義：企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)，并將其提供給客戶，同時企業(yè)會允許客戶一定時間內(nèi)付款，這一過程被稱為賒欠。賒欠會產(chǎn)生不予支付的風(fēng)險。因而，客戶信用風(fēng)險主要體現(xiàn)為對方在賬款到期時不予支付的風(fēng)險。而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要各種生產(chǎn)要素的提供，如果供應(yīng)商不能按照雙方合同或協(xié)議的要求按時、保質(zhì)、保量地提供這些生產(chǎn)要素，就產(chǎn)生了供應(yīng)商的信用風(fēng)險。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：風(fēng)險管理組織體系
企業(yè)風(fēng)險管理組織體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。
(一)規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)
企業(yè)應(yīng)建立健全規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層依法履行職責(zé)，形成高效運轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束機制。
同時，還應(yīng)建立外部董事、獨立董事制度，外部董事、獨立董事人數(shù)應(yīng)超過董事會全部成員的半數(shù)，以保證董事會能夠在重大決策、重大風(fēng)險管理等方面做出獨立于經(jīng)理層的判斷和選擇。
董事會就全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東(大)會負責(zé)。董事會在全面風(fēng)險管理方面主要履行以下職責(zé)：
1.審議并向股東(大)會提交企業(yè)全面風(fēng)險管理年度工作報告;
2.確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，批準風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案;
3.了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險的決策;
4.批準重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制;
5.批準重大決策的風(fēng)險評估報告;
6.批準內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計報告;
7.批準風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案;
8.批準風(fēng)險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風(fēng)險管理制度做出的風(fēng)險性決定的行為;
9.督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育;
10.全面風(fēng)險管理的其他重大事項。
(二)風(fēng)險管理委員會
企業(yè)風(fēng)險管理組織體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。
具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險管理委員會。該委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任;董事長兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)?。該委員會成員中需有熟悉企業(yè)重要管理及業(yè)務(wù)流程的董事，以及具備風(fēng)險管理監(jiān)管知識或經(jīng)驗、具有一定法律知識的董事。
風(fēng)險管理委員會對董事會負責(zé)，主要履行以下職責(zé)：
1.提交全面風(fēng)險管理年度報告;
2.審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案;
3.審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告;
4.審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告;
5.審議風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案;
6.辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項。
企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負責(zé)。總經(jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員，負責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作，負責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。
(三)風(fēng)險管理職能部門
企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險管理的職責(zé)。該部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負責(zé)，主要履行以下職責(zé)：
1.研究提出全面風(fēng)險管理工作報告;
2.研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制;
3.研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險評估報告;
4.研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險管理解決方案，并負責(zé)該方案的組織實施和對該風(fēng)險的日常監(jiān)控;
5.負責(zé)對全面風(fēng)險管理有效性的評估，研究提出全面風(fēng)險管理的改進方案;
6.負責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng);
7.負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作;
8.負責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作;
9.辦理風(fēng)險管理的其他有關(guān)工作。
(四)審計委員會
企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立審計委員會，企業(yè)內(nèi)部審計部門對審計委員會負責(zé)。內(nèi)部審計部門在風(fēng)險管理方面，主要負責(zé)研究提出全面風(fēng)險管理監(jiān)督評價體系，制定監(jiān)督評價相關(guān)制度，開展監(jiān)督與評價，出具監(jiān)督評價審計報告。
(五)企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位
企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位在全面風(fēng)險管理工作中，應(yīng)接受風(fēng)險管理職能部門和內(nèi)部審計部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督，主要履行以下職責(zé)：
1.執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程;
2.研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制;
3.研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位的重大決策風(fēng)險評估報告;
4.做好本職能部門或業(yè)務(wù)單位建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的工作;
5.做好培育風(fēng)險管理文化的有關(guān)工作;
6.建立健全本職能部門或業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理內(nèi)部控制子系統(tǒng);
7.辦理風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。
(六)下屬公司
企業(yè)應(yīng)通過法定程序，指導(dǎo)和監(jiān)督其全資、控股子企業(yè)建立與企業(yè)相適應(yīng)或符合全資、 控股子企業(yè)自身特點、能有效發(fā)揮作用的風(fēng)險管理組織體系。
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1. 就全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東（大）會負責(zé)的是（ ）。
A、董事會
B、風(fēng)險管理委員會
C、風(fēng)險管理職能部門
D、審計委員會
【正確答案】A
【答案解析】本題考核風(fēng)險管理組織體系。董事會全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東（大）會負責(zé)。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：風(fēng)險理財措施
(一)風(fēng)險理財?shù)囊话愀拍睢?BR> 風(fēng)險理財是用金融手段管理風(fēng)險。例如：
(1)公司為了轉(zhuǎn)移自然災(zāi)害可能造成的損失而購買巨災(zāi)保險;
(2)公司在對外貿(mào)易中產(chǎn)生了大量的外幣遠期支付或應(yīng)收賬款，為了對沖可能利率變 化造成的損失，公司使用了外幣套期保值，以降低匯率波動的風(fēng)險;
(3)公司為了應(yīng)對原材料價格的波動風(fēng)險，在金屬市場上運用期貨進行套期保值;
(4)公司為了應(yīng)對可能的突發(fā)事件造成的資本需求，與銀行簽訂了應(yīng)急資本合同。
風(fēng)險理財?shù)谋匾浴?BR> 風(fēng)險理財是全面風(fēng)險管理的重要組成部分。
對于可控的風(fēng)險，所有的風(fēng)險控制措施，除了規(guī)避風(fēng)險在特定范疇內(nèi)完全有效外，其余均無法保證不會發(fā)生。因此，即使對于可控風(fēng)險，如果存在重大損失的可能，只有風(fēng)險控制 而無風(fēng)險理財，仍然不能提供合理的保證，使人安心。
風(fēng)險理財可以針對不可控的風(fēng)險。
風(fēng)險理財?shù)陌l(fā)展迅速，形式靈活，覆蓋的風(fēng)險面廣，有很多創(chuàng)新，日益成為企業(yè)經(jīng)營中不可回避的重要內(nèi)容。
(二)風(fēng)險理財?shù)奶攸c。
1.風(fēng)險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險事件可能引起的直接損失程度。
2.風(fēng)險理財需要判斷風(fēng)險的定價，因此量化的標準較高，即不僅需要風(fēng)險事件的可能性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險本身的價值。
3.風(fēng)險理財?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽等難以衡量其價值的風(fēng)險，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失。
4.風(fēng)險理財手段技術(shù)強，許多風(fēng)險理財工具本身有著比較復(fù)雜的風(fēng)險特性，使用不當(dāng)容易造成重大損失。
(三)風(fēng)險理財與公司理財
風(fēng)險理財過去被認為是公司財務(wù)管理的一部分，現(xiàn)在則認為其在很多情況下超出了公司財務(wù)管理的范疇。具體表現(xiàn)在：
1.風(fēng)險理財注重風(fēng)險因素對現(xiàn)金流的影響;
2.風(fēng)險理財影響公司資本結(jié)構(gòu)，注意以低成本獲得現(xiàn)金流;
3.風(fēng)險理財成為公司戰(zhàn)略的有機部分，其風(fēng)險經(jīng)營的結(jié)果直接影響公司整體價值的提升。
(四)風(fēng)險理財創(chuàng)造價值
公司可能通過使用金融工具來承擔(dān)額外的風(fēng)險，改善公司的財務(wù)狀況，創(chuàng)造價值。
例如，一家公司在公司應(yīng)收賬款的限度之內(nèi)，加大一般客戶的交易份額，并對其收取較高的信用費用。又如，一家礦產(chǎn)公司在市場上通過期貨的方式出賣產(chǎn)品，增加收入的穩(wěn)定性，提高回報。
風(fēng)險理財對機會的利用是整個經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分和戰(zhàn)略舉措。
(五)風(fēng)險理財?shù)牟呗耘c方案
1.選擇風(fēng)險理財策略要考慮的因素
(1)與整體風(fēng)險管理策略一致，通盤考慮。
(2)要根據(jù)所面對的風(fēng)險的性質(zhì)，采用與之相匹配的風(fēng)險理財手段。
(3)風(fēng)險理財工具有多種。企業(yè)在選擇這些風(fēng)險理財工具時，要考慮如下幾點：合規(guī)的要求;可操作性;法律法規(guī)環(huán)境;企業(yè)的熟悉程度;風(fēng)險理財工具的風(fēng)險特征;不同的風(fēng)險理財手段可能適用同一風(fēng)險。
(4)考慮成本與收益的平衡。選擇風(fēng)險理財策略時，也要考慮風(fēng)險管理的成本與收益的平衡的原則。
2.風(fēng)險理財方案的選擇
風(fēng)險理財方案的選擇要考慮風(fēng)險的性質(zhì)、企業(yè)的資源能力等多方面因素。在企業(yè)選擇風(fēng)險理財?shù)牟呗耘c方案時，涉及對金融衍生產(chǎn)品的選擇。衍生產(chǎn)品是其價值決定于一種或多種基礎(chǔ)資產(chǎn)或指數(shù)的金融合約。常用衍生產(chǎn)品包括：遠期合約、期貨、互換、期權(quán)等。
運用衍生產(chǎn)品進行風(fēng)險管理要滿足以下條件：
(1)滿足合規(guī)要求;
(2)與公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致;
(3)建立完善的內(nèi)部控制措施，包括授權(quán)、計劃、報告、監(jiān)督、決策等流程和規(guī)范;
(4)采用能夠準確反映風(fēng)險狀況的風(fēng)險計量方法，明確頭寸、損失、風(fēng)險限額;
(5)完善的信息溝通機制，保證頭寸、損失、風(fēng)險敞口的報告及時可靠;
(6)合格的操作人員。
(六)損失事件管理
1.損失融資
損失融資管理是指對可能給企業(yè)造成重大損失的風(fēng)險事件的事前、事后管理的方法。損失的內(nèi)容包括企業(yè)的資金、聲譽、技術(shù)、品牌、人才等。
損失融資是為風(fēng)險事件造成的財務(wù)損失融資，是從風(fēng)險理財?shù)慕嵌冗M行損失事件的事后管理，是損失事件管理中有共性，也是重要的部分。
損失事件融資分為預(yù)期損失融資和非預(yù)期損失融資。預(yù)期損失融資一般作為運營資本的一部分，而非預(yù)期損失融資則是屬于風(fēng)險資本的范疇。
2.風(fēng)險資本
風(fēng)險資本即除經(jīng)營所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補償風(fēng)險造成的財務(wù)損失。風(fēng)險資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風(fēng)險偏好。
例如：一家公司每年低運營資本是5億元，但是有5%的可能性需要7.5億元維持運營，有1%的可能性需要10億元才能維持運營。換句話說，如果風(fēng)險資本為2.5億元，那么這家公司的生存概率就是95%，而5億元的風(fēng)險資本對應(yīng)的則是99%的生存概率。
3.應(yīng)急資本
應(yīng)急資本是一個金融合約，規(guī)定在某一個時間段內(nèi)、某個特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方
處募集股本或貸款，并為此按時間向資本提供方繳納權(quán)力費，這里特定事件稱為觸發(fā)事件。
應(yīng)急資本費用、利息和額度在合同簽訂時約定。
應(yīng)急資本簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度， 一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。
應(yīng)急資本具有如下特點：
(1)應(yīng)急資本的提供方并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補損失、持續(xù)經(jīng)營的資金。
(2)應(yīng)急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術(shù)設(shè)計和定價的產(chǎn)品。與保險不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)補償策略的一種方式。
(3)應(yīng)急資本是一個在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個權(quán)利。
(4)應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營持續(xù)性的保證。
4.保險
保險合同降低了購買保險一方的風(fēng)險，因為他把損失的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了保險公司。
保險是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的傳統(tǒng)手段，即投保人通過保險把可能導(dǎo)致的財務(wù)損失負擔(dān)轉(zhuǎn)移給保險公司。
可保風(fēng)險是純粹風(fēng)險：機會風(fēng)險不可保。運用保險這種工具實施風(fēng)險轉(zhuǎn)移策路只適合一定的條件。
5.專業(yè)自保
專業(yè)自保公司又稱專屬保險公司，是非保險公司的附屬機構(gòu)，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費，建立損失儲備金。幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司。
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1. 現(xiàn)在認為風(fēng)險理財在很多情況下超出了公司財務(wù)管理的范疇。具體表現(xiàn)在（ ）。
A、風(fēng)險理財注重風(fēng)險因素對現(xiàn)金流的影響
B、風(fēng)險理財影響公司資本結(jié)構(gòu)，注意以低成本獲得現(xiàn)金流
C、風(fēng)險理財成為公司戰(zhàn)略的有機部分，其風(fēng)險經(jīng)營的結(jié)果直接影響公司整體價值的提升
D、風(fēng)險理財需要判斷風(fēng)險的定價，因此量化的標準較高
【正確答案】ABC
【答案解析】本題考核風(fēng)險理財措施。選項D是風(fēng)險理財?shù)奶攸c。
2. 下列有關(guān)套期保值與投資的說法中，正確的是（ ）。
A、投機是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為
B、套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利
C、套期保值和投資的結(jié)果都是降低了風(fēng)險
D、套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險
【正確答案】D
【答案解析】本題考核風(fēng)險理財措施。套期保值是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為；與套期保值相反的便是投機行為，選項A不正確；套期保值的目的是降低風(fēng)險；投機的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利，選項B不正確；套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險；投機的結(jié)果是增加了風(fēng)險，選項C不正確。
3. 甲公司是一家上市公司，主營業(yè)務(wù)為縫紉機。2010年收購利多礦業(yè)100%的股權(quán)。由于甲公司未從事過礦產(chǎn)資源的開采、生產(chǎn)和銷售，在礦山經(jīng)營管理和技術(shù)方面缺少經(jīng)驗。為防范可能發(fā)生的風(fēng)險，甲公司決定提取稅前風(fēng)險準備金。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司的這一做法屬于（ ）。
A、損失融資
B、風(fēng)險資本
C、應(yīng)急資本
D、套期保值
【正確答案】B
【答案解析】本題考核風(fēng)險理財措施。風(fēng)險資本即除經(jīng)營所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補償風(fēng)險造成的財務(wù)損失。傳統(tǒng)的風(fēng)險資本表現(xiàn)形式是風(fēng)險準備金，選項B正確。
損失融資是為風(fēng)險事件造成的財物損失融資，是從風(fēng)險理財?shù)慕嵌冗M行損失事件的事后管理。
應(yīng)急資本是一個金融合約，規(guī)定在某一個時間段內(nèi)、某個特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款（或資產(chǎn)負債表上的其他實收資本項目），并為此按時間向資本提供方繳納權(quán)力費，這里特定事件稱為觸發(fā)事件。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第一節(jié)風(fēng)險概述的內(nèi)容。
【知識點】：風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
企業(yè)應(yīng)將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險管理的各項工作，建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。
企業(yè)應(yīng)采取措施確保向風(fēng)險管理信息系統(tǒng)輸入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和風(fēng)險量化值的一致性、準確性、及時性、可用性和完整性。對輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準，不得更改。
風(fēng)險管理信息系統(tǒng)應(yīng)能夠進行對各種風(fēng)險的計量和定量分析、定量測試;能實時反映風(fēng)險矩陣和排序頻譜、重大風(fēng)險和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài);能對超過風(fēng)險預(yù)警上限的重大風(fēng)險實施信息報警;能滿足風(fēng)險管理內(nèi)部信息報告制度和企業(yè)對外信息披露管理制度的要求。
風(fēng)險管理信息系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)信息在各職能部門、業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享，既能滿足單項業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的要求，也能滿足企業(yè)整體和跨職能部門、業(yè)務(wù)單位的
風(fēng)險管理綜合要求。
企業(yè)應(yīng)確保風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和安全，并根據(jù)實際需要不斷進行改進、完善或更新已建立或基本建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)，應(yīng)補充、調(diào)整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng);尚未建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的，應(yīng)將風(fēng)險管理與企業(yè)各項管理業(yè)務(wù)流程、管理軟件統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一實施、同步運行。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第五節(jié)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的內(nèi)容。
【知識點】：頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming))早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的，如今轉(zhuǎn)為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。
為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。
頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法(通常簡稱“頭腦風(fēng)暴法”)和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法(也稱反頭腦風(fēng)暴法)。前者是專家群體決策，盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。
(一)適用范圍
適用于充分發(fā)揮專家意見，在風(fēng)險識別階段進行定性分析。
(二)實施步驟
1.會前準備：參與人、主持人和課題任務(wù)落實要討論識別的風(fēng)險主題。
2.風(fēng)險主題展開討論：突破思維慣性，大膽進行聯(lián)想;力爭在有限的時間內(nèi)獲得盡可能多的創(chuàng)意性設(shè)想。
3.風(fēng)險主題探討意見分類與整理。
(三)主要優(yōu)點與局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案;(2)讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進行全面溝通;(3)速度較快并易于開展。
2.局限性：
(1)參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識，無法提出有效的意見;
(2)由于頭腦風(fēng)暴法相對松散，因此較難保證過程的全面性;
(3)可能會出現(xiàn)特殊的小組情況，導(dǎo)致某些有重要觀點的人保持沉默而其他成員成為討論的主角;
(4)實施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實施的效果。
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1. 下列選項中，屬于頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點的有（?。?BR> A、有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案
B、速度較快并易于開展
C、清晰明了，易于操作
D、為決策者提供有價值的參考信息
【正確答案】AB
【答案解析】本題考核頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法的主要優(yōu)點：（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案；（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進行全面溝通；（3）速度較快并易于開展。
局限性：（1）參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識，無法提出有效的建議；（2）由于頭腦風(fēng)暴法相對松散，因此較難保證過程的全面性；（3）可能會出現(xiàn)特殊的小組狀況，導(dǎo)致某些有重要觀點的人保持沉默而其他人成為討論的主角；（4）實施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實施的效果。
選項C屬于流程圖分析法的優(yōu)點。選項D屬于敏感性分析的優(yōu)點。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：德爾菲法
德爾菲法，又稱專家意見法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾次反復(fù)征詢和反饋，專家小組成員的意見逐步趨于集中，后獲得具有很高準確率的集體判斷結(jié)果。
(一)實施范圍
適用于專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險識別階段進行定性分析。
(二)實施步驟
1.組成專家小組。專家人數(shù)的多少可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及方面的寬窄而定，一般不超過20人。
2.向?qū)＜页蓡T發(fā)出第一份初始調(diào)查表，收集各位專家對于某一話題的觀點;
3.向?qū)＜页蓡T發(fā)出第二份調(diào)查表(列有其他人意見)，要求其根據(jù)幾個具體標準對其他人的觀點進行評估。
4.向?qū)＜页蓡T發(fā)出第三份調(diào)查表(列有第二份調(diào)查表提供的評價結(jié)果、平均評價、所有共識)，要求其修改自己原先的觀點或評價。
5.將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家以便再修改。這是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。此過程重復(fù)進行，至沒有專家再改變自己的意見為止。
6.總結(jié)出第四份調(diào)查表(包括所有評價、共識和遺留問題)，由組織者對其綜合處理。
(三)主要優(yōu)點和缺點
1.主要優(yōu)點：
(1)由于觀點是匿名的，因此更有可能表達出那些不受歡迎的看法;(2)所有觀點有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題;(3)專家不必一起聚集在某個地方，比較方便實施;(4)這種方法具有廣泛的代表性。
2.缺點：過程比較復(fù)雜，花費時間較長。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：失效模式影響和危害度分析法
FMECA (Failure Mode Effects and Criticality Analysis)，即失效模式影響及危害度分析法。
(一)適用范圍
適用于對失效模式、影響及危害進行定性或定量分析，還可以對其他風(fēng)險識別方法提供數(shù)據(jù)支持。
(二)實施步驟
1.將系統(tǒng)分成組件或步驟，并確認各部分出現(xiàn)明顯
故障的方式，造成這些失效模式的具體機制，故障可能產(chǎn)生的影響。
2.根據(jù)故障結(jié)果的嚴重性，將每個識別出的失效模式進行分類并確定風(fēng)險等級。
3.識別風(fēng)險優(yōu)先級，這是一種半定量的危害度測量方法，其將故障后果、可能性和發(fā)現(xiàn)問題的能力進行等級賦值(通常在1~10之間)并相乘來獲得危險度;
4.FMECA將獲得一份故障模式、失效機制及其對各
組件、系統(tǒng)或過程步驟影響的清單，該清單將包含系統(tǒng)失效的可能性、失效模式導(dǎo)致的風(fēng)險程度等結(jié)果，如果使用合適的故障率資料和定量后果，F(xiàn)MECA可以輸出定量結(jié)果。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)廣泛適用于人力、設(shè)備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件，軟件和程序;(2)識別組件失效模式及其原
因和對系統(tǒng)的影響，同時用可讀性較強的形式表現(xiàn)出來;(3)通過在設(shè)計初期發(fā)現(xiàn)問題，從而避免了開支較大的設(shè)備改造;(4)識別單點失效模式以及對冗余或安全系統(tǒng)的需要。
2.局限性：
(1)只能識別單個失效模式，無法同時識別多個失效模式;(2)除非得到充分控制并集中充分精力，否則研究工作既耗時且開支較大。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：流程圖分析法
流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險， 找出導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的因素，分析風(fēng)險產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。
運用流程圖繪制企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程，可將與企業(yè)各種活動有影響的關(guān)鍵點明確出來，結(jié)合這些關(guān)鍵點的實際情況和相關(guān)歷史資料，明確企業(yè)的風(fēng)險狀況。
(一)適用范圍
通過業(yè)務(wù)流程圖方法，對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進行定性分析。
(二)實施步驟
1.根據(jù)企業(yè)實際繪制業(yè)務(wù)流程圖;
2.識別流程圖上各業(yè)務(wù)節(jié)點的風(fēng)險因素，并予以重點關(guān)注;
3.針對風(fēng)險及產(chǎn)生原因，提出監(jiān)控和預(yù)防的方法。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)清晰明了，易于操作，且組織規(guī)模越大，流程越復(fù)雜，流程圖分析法就越能體現(xiàn)出優(yōu)越性。
(2)通過業(yè)務(wù)流程分析，可以更好地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險點，從而為防范風(fēng)險提供支持。
2.局限性：該方法的使用效果依賴于專業(yè)人員的水平。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：馬爾科夫分析法
馬爾可夫分析法，又稱為馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣法，是指在馬爾可夫過程的假設(shè)前提下，通過分析隨機變量的現(xiàn)時變化情況來預(yù)測這些變量未來變化情況的一種預(yù)測方法。
(一)適用范圍
適用于對復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的定量分析。
(二)實施步驟
1.調(diào)查不確定性事件各狀態(tài)及其變化情況;
2.建立數(shù)學(xué)模型;
3.求解模型，得到風(fēng)險事件各個狀態(tài)發(fā)生的可能性。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：能夠計算出具有維修能力和多重降級狀態(tài)的系統(tǒng)的概率。
2.局限性：
(1)無論是故障還是維修，都假設(shè)狀態(tài)變化的概率是固定的;
(2)所有事項在統(tǒng)計上具有獨立性，因此未來的狀態(tài)獨立于一切過去的狀態(tài)，除非兩個狀態(tài)緊密相接;
(3)需要了解狀態(tài)變化的各種概率;
(4)有關(guān)矩陣運算的知識比較復(fù)雜，非專業(yè)人士很難看懂。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：風(fēng)險評估系圖法
風(fēng)險評估系圖識別某一風(fēng)險是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險發(fā)生的可能性聯(lián)系起來，為確定企業(yè)風(fēng)險的優(yōu)先次序提供框架。橫坐標反映風(fēng)險發(fā)生的可能性，縱坐標反映風(fēng)險發(fā)生后產(chǎn)生的影響程度。
(一)適用范圍
適用于對風(fēng)險初步的定性分析。
(二)實施步驟
根據(jù)企業(yè)實際繪制風(fēng)險評估系圖。具有重大影響且發(fā)生的可能性較高的風(fēng)險重要于影響較小且發(fā)生的可能性較低的風(fēng)險。然后分析每種風(fēng)險的重大程度及影響。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：風(fēng)險評估系圖法作為一種簡單的定性分析方法，直觀明了。
2.局限性：如需要進一步探求風(fēng)險原因，則顯得過于簡單，缺乏有效的經(jīng)驗證明和數(shù)據(jù)支持。
【所屬章節(jié)】：
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【知識點】：情景分析法
情景分析法又稱前景描述法，是假定某種現(xiàn)象或某種趨勢將持續(xù)到未來的前提下，對預(yù)測對象可能出現(xiàn)的情況或引起的后果作出預(yù)測的方法。
(一)適用范圍
通過模擬不確定性情景，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行定性和定量分析。
(二)實施步驟
1.在建立了團隊和相關(guān)溝通渠道，同時確定了需要處理的問題和事件的背景之后，下一步就是確定可能出現(xiàn)變化的性質(zhì)。
2.對主要趨勢、趨勢變化的可能時機以及對未來的預(yù)見進行研究。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：對于未來變化不大的情況能夠給出比較精確的模擬結(jié)果。
2.局限性：
(1)在存在較大不確定性的情況下，有些情景可能不夠現(xiàn)實;(2)在運用情 景分析時，主要的難點涉及數(shù)據(jù)的有效性以及分析師和決策者開發(fā)現(xiàn)實情境的能力，這些難 點對結(jié)果的分析具有修正作用;(3)如果將情景分析作為一種決策工具，其危險在于所用情景可能缺乏充分的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可能具有隨機性，同時可能無法發(fā)現(xiàn)那些不切實際的結(jié)果。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第五節(jié)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的內(nèi)容。
【知識點】：敏感性分析法
敏感性分析是針對潛在的風(fēng)險性，研究項目的各種不確定因素變化至一定幅度時，計算其主要經(jīng)濟指標變化率及敏感程度的一種方法。
(一)適用范圍
適用于對項目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進行的定量分析。
(二)實施步驟
1.選定不確定因素，并設(shè)定這些因素的變動范圍;
2.確定分析指標;
3.進行敏感性分析;
4.繪制敏感性分析圖;
5.確定變化的臨界點。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)為決策提供有價值的參考信息;
(2)可以清晰地為風(fēng)險分析提供方向;
(3)可以幫助企業(yè)制定緊急預(yù)案。
2.局限性：
(1)分析所需要的數(shù)據(jù)經(jīng)常缺乏，無法提供可靠的參數(shù)變化;
(2)分析時借助公式計算，沒有考慮各種不確定因素在未來發(fā)生變動的概率，無法給出各參數(shù)的變化情況，因此其分析結(jié)果可能與實際相反?！舅鶎僬鹿?jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第五節(jié)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的內(nèi)容。
【知識點】：事件樹分析法
事件樹分析起源于決策樹分析(簡稱DTA)，是一種時序邏輯的分析方法，它以一初始事件為起點，按照事件的發(fā)展順序，逐步地進行分析，每一事件可能的后續(xù)事件只能取完全對立的兩種狀態(tài)，逐步向結(jié)果方面發(fā)展，直到達到系統(tǒng)故障為止。它既可以定性地了解整個事件的動態(tài)變化過程，又可以定量計算出各階段的概率，終了解事件發(fā)展過程中各種狀態(tài)的發(fā)生概率。
(一)適用范圍
適用于對故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴重性的影響下，對多種可能后果的定性和定 量分析。
(二)實施步驟
1.首先要挑選初始事件。
2.按序列出那些旨在緩解結(jié)果的現(xiàn)有功能或系統(tǒng)。
3.在每條線上標注一定的失效概率，同時通過專家判斷或故障樹分析的方法來估算這種條件概率。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)ETA以圖形顯示了經(jīng)過分析的初始事項之后的潛在情景，以及緩解系統(tǒng)或功能成敗產(chǎn)生的影響;
(2)它能說明時機、依賴性，以及故障樹模型中很煩瑣的多米諾效應(yīng);
(3)它生動地體現(xiàn)事件的順序，而使用故障樹是不可能表現(xiàn)的。
2.局限性：
(1)一切潛在的初始事項都要進行識別，這可能需要使用其他分析方法，有可能錯過一些重要的初始事項;(2)事件樹只分析了某個系統(tǒng)的成功及故障狀況，很難將延遲成功或恢復(fù)事項納入其中;(3)要分析各可能路徑上眾多從屬因素。然而，人們可能會忽視某些從屬因素，如常見組件、應(yīng)用系統(tǒng)以及操作員等。如果不認真處理這些從屬因素，就會導(dǎo)致風(fēng)險評估過于樂觀。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第五節(jié)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的內(nèi)容。
【知識點】：決策樹法
決策樹(簡稱DT)利用概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策依據(jù)。
(一)適用范圍
適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析。
(二)實施步驟
1.繪制決策樹圖。從左到右的順序畫決策樹，此過程本身就是對決策問題的再分析過程。
2.按從右到左的順序計算各方案的期望值，并將結(jié)果寫在相應(yīng)方案節(jié)點上方。期望值的計算是從右到左沿著決策樹的反方向進行計算的。
3.對比各方案的期望值的大小，將期望值小的方案(即劣等方案)剪掉，所剩的后方案為佳方案。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：(1)對于決策問題的細節(jié)提供了一種淸楚的圖解說明;(2)能夠計算到達一種情形的優(yōu)路徑。
2.局限性：(1)多級決策樹可能過于復(fù)雜，不易與其他人交流;(2)為了能夠用樹形圖表示，可能有過于簡化環(huán)境的傾向;(3)使用范圍有限，無法適用于一些不能用數(shù)量表示的決策;(4)對各種方案的出現(xiàn)概率的確定有時主觀性較大，可能導(dǎo)致決策失誤。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第五節(jié)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的內(nèi)容。
【知識點】：蒙特卡洛隨機模擬法
蒙特卡洛隨機模擬法的原理是當(dāng)問題或?qū)ο蟊旧砭哂懈怕侍卣鲿r，可以用計算機模擬的方法產(chǎn)生抽樣結(jié)果，根據(jù)抽樣計算統(tǒng)計量或者參數(shù)的值;隨著模擬次數(shù)的增多，可以通過對各次統(tǒng)計量或參數(shù)的估計值求平均的方法得到穩(wěn)定結(jié)論。
(一)適用范圍
適用于較為復(fù)雜的大中型項目風(fēng)險管理。
(二)實施步驟
1.根據(jù)提出的問題構(gòu)造一個簡單、適用的概率模型或隨機模型，使問題的解對應(yīng)于該模型中隨機變量的某些特征(如概率、均值和方差等)，所構(gòu)造的模型在主要特征參量方面要與實際問題或系統(tǒng)相一致。
2.根據(jù)模型中各個隨機變量的分布，在計算機上產(chǎn)生隨機數(shù)，實現(xiàn)模擬過程所需的足夠數(shù)量的隨機數(shù)。
3.根據(jù)概率模型的特點和隨機變量的分布特性，設(shè)計和選取合適的抽樣方法，并對每個隨機變量進行抽樣(包括直接抽樣、分層抽樣、相關(guān)抽樣、重要抽樣等)。
4.按照所建立的模型進行仿真試驗、計算，求出問題的隨機解。
5.統(tǒng)計分析模擬試驗結(jié)果，給出問題的概率解以及解的精度估計。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：
(1)該方法適用于任何類型分布的輸入變量，包括產(chǎn)生于對相關(guān)系統(tǒng)觀察的實證分布;(2)模型便于開發(fā)，并可根據(jù)需要進行拓展，實際產(chǎn)生的任何影響或關(guān)系可以進行表示，包括微妙的影響;(3)模型便于理解，因為輸入數(shù)據(jù)與輸出結(jié)果之間的關(guān)系是透明的;(4)提供了一個結(jié)果準確性的衡量，軟件便于獲取且價格便宜。
2.局限性：
(1)解決方案的準確性取決于可執(zhí)行的模擬次數(shù)(隨著計算機運行速度的加快，這一限制越來越小);
(2)依賴于能夠代表參數(shù)不確定性的有效分布;
(3)該技術(shù)可能無法取得滿意的結(jié)果和較低的可能性事項，因此無法讓組織的風(fēng)險偏好體現(xiàn)在分析中;
(4)此方法較注重對風(fēng)險因素相關(guān)性的識別和評價，這給使用此法帶來了難度和困難，通常費用也較高。
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1.方差協(xié)方差法、歷史模擬法和蒙特卡洛模擬法計算VaR值時，能處理收益率分布中存在的“肥尾”現(xiàn)象的是（ ）。
A.方差 協(xié)方差法和歷史模擬法
B.歷史模擬法和蒙特卡洛模擬法
C.方差一協(xié)方差和蒙特卡洛模擬法
D.方差協(xié)方差、歷史模擬法和蒙特卡洛模擬法
[解析]答案為B。歷史模擬法克服了方差 協(xié)方差法的一些缺陷，如考慮了“肥尾”現(xiàn)象;蒙特卡洛模擬法是一種全值估計方法，可以處理非現(xiàn)行、大幅度波動及“肥尾”問題。
【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第五節(jié)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的內(nèi)容。
【知識點】：統(tǒng)計推論法
統(tǒng)計推論是進行項目風(fēng)險評估和分析的一種十分有效的方法，它可分為前推、后推和旁推三種類型。
前推法是從歷史的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)出發(fā)，向前推測未來事件可能發(fā)生的概率及后果，是采用普遍而又行之有效的一種預(yù)測方法。
后推法是以未知的想象事件及后果為依據(jù)，從它和某一事件的聯(lián)系來推斷該事件的風(fēng)險。也就是將未來事件歸算到有數(shù)據(jù)可查的、造成這一事件的一些起始事件上，在時間序列上表現(xiàn)為由前向后推算。比如假設(shè)某公司營銷部李某本周會請假一天，那么查看其考勤歷史發(fā)現(xiàn)，李某往往在一些固定日期或業(yè)務(wù)應(yīng)酬之后出現(xiàn)請假現(xiàn)象，再查看日期及工作日志之后發(fā)現(xiàn)，本周不在李某請假的固定日期之內(nèi)，而本周三有一個業(yè)務(wù)談判及應(yīng)酬安排，因而推斷李某極可能于本周四請假。此時“本周李某請假”是一個未知的假想事件，如果判斷成立，那么必然有請假的誘因，即是否在請假的固定時間內(nèi)，是否有業(yè)務(wù)應(yīng)酬，而這些原因就是造成李某請假的起始事件。假設(shè)本周既不在其請假的固定日期之內(nèi)，工作日志上也沒有業(yè)務(wù)應(yīng)酬的計劃，那么其請假的原因就只能是小比例的突發(fā)事件，從而可以判斷李某本周不會請假。
旁推法就是利用類似項目的數(shù)據(jù)進行外推，用某一項目的歷史記錄對新的類似建設(shè)項目可能遇到的風(fēng)險進行評估和分析，當(dāng)然這還得充分考慮新環(huán)境的各種變化。比如使用北京新的房價數(shù)據(jù)，來推算上海的相同或類似樓盤的價格變化趨勢。
(一)適用范圍
適合于各種風(fēng)險分析預(yù)測。
(二)實施步驟
1.收集并整理與風(fēng)險相關(guān)的歷史數(shù)據(jù);
2.選擇合適的評估指標并給出數(shù)學(xué)模型;
3.根據(jù)數(shù)學(xué)模型和歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來風(fēng)險發(fā)生的可能性和損失大小。
(三)主要優(yōu)點和局限性
1.主要優(yōu)點：(1)在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡單易行;(2)結(jié)果準確率高。
2.局限性：(1)由于歷史事件的前提和環(huán)境已發(fā)生了變化，不一定適用于今天或未來;(2)沒有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差。為了修正這些偏差，有時必須在歷史數(shù)據(jù)的處理中加入專家或集體的經(jīng)驗修正。
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1. 甲公司計劃向市場推出一款新產(chǎn)品，公司歷從未銷售過類似產(chǎn)品。為降低產(chǎn)品上市失敗的可能性，公司搜集了一些其他公司類似產(chǎn)品上市后的銷售數(shù)據(jù)進行分析。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司采用的這一方法是（?。?。
A、旁推法
B、后推法
C、前推法
D、正推法
【正確答案】A
【答案解析】本題考核統(tǒng)計推論法。旁推法就是利用類似項目的數(shù)據(jù)進行外推，用某一項目的歷史記錄對新的類似建設(shè)項目可能遇到的風(fēng)險進行評估和分析。