所謂國際工程項目管理模式就是國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL，F(xiàn)LOUR，F(xiàn)OSTER WHEELER，KBR，AMEC，JGC，LUMMUS等為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式，研究這些管理方式對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設(shè)項目的進度，費用和質(zhì)量三大控制，獲得的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。
一、國際項目管理模式的發(fā)展和趨勢
近代項目管理學科起源于20世紀50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；Program Evaluation and Review Technology）技術(shù)，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風靡。而我國對項目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項目——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。
雖然項目管理的起步時間不同，但就其發(fā)展階段和項目管理特點而言，國內(nèi)外項目管理包括了大致相同的三種形式。
第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機構(gòu)直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。
第二，業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（即EPC方式）。國內(nèi)從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內(nèi)基本建設(shè)的主流。而在西方國家，這是二十世紀八九十年代項目建設(shè)的主流形式。
第三，業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR，項目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此機會把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹。
近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，即在項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項目進行總承包，而是按照這樣的程序來管理項目。
首先業(yè)主委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Management Contractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱為PMC.其次把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。負責項目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；負責組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當準確的估算（正負10％），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。
PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。
在我們公司目前承擔的南海乙烯項目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成；完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包，負責組織EP／EPC的招標工作；完成正負20％及正負10％投資估算；負責編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準；為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對詳細設(shè)計（主要由中國設(shè)計院承擔）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔）進行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。
經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標，參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元的設(shè)計／采購／建設(shè)工作，但是，參加投標的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標，該分公司便不能參與評標或授標工作。
這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會。
目前，這三種項目管理方式無論在國內(nèi)還是在國外都是存在的，只是在使用的強度上有較大的不同。
國內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機構(gòu)來執(zhí)行項目；EPC項目管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應(yīng)用；而PMC項目管理方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念，只是在近年國內(nèi)大型合資項目中有所應(yīng)用。
而在國外，從上個世紀九十年代中期開始，項目建設(shè)更多地采用了項目承包商的方式（PMC方式）。就大型復雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉(zhuǎn)化。
值得說明的是，除了我們提到的項目管理方式上的發(fā)展變化以外，項目管理還有一一些其它發(fā)展特點。例如：項目管理的集成化特征；項目基準管理特點，包括范圍（SCOPE）、進度（SCHEDULE）、費用（BUDGET）、項目實施計劃（PEP）、責任分工（DOR），也就是把項目管理概括為五項管理。
一、國際項目管理模式的發(fā)展和趨勢
近代項目管理學科起源于20世紀50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；Program Evaluation and Review Technology）技術(shù)，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風靡。而我國對項目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項目——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。
雖然項目管理的起步時間不同，但就其發(fā)展階段和項目管理特點而言，國內(nèi)外項目管理包括了大致相同的三種形式。
第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機構(gòu)直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。
第二，業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（即EPC方式）。國內(nèi)從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內(nèi)基本建設(shè)的主流。而在西方國家，這是二十世紀八九十年代項目建設(shè)的主流形式。
第三，業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR，項目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此機會把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹。
近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，即在項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項目進行總承包，而是按照這樣的程序來管理項目。
首先業(yè)主委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Management Contractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱為PMC.其次把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。負責項目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；負責組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當準確的估算（正負10％），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。
PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。
在我們公司目前承擔的南海乙烯項目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成；完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包，負責組織EP／EPC的招標工作；完成正負20％及正負10％投資估算；負責編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準；為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對詳細設(shè)計（主要由中國設(shè)計院承擔）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔）進行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。
經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標，參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元的設(shè)計／采購／建設(shè)工作，但是，參加投標的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標，該分公司便不能參與評標或授標工作。
這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會。
目前，這三種項目管理方式無論在國內(nèi)還是在國外都是存在的，只是在使用的強度上有較大的不同。
國內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機構(gòu)來執(zhí)行項目；EPC項目管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應(yīng)用；而PMC項目管理方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念，只是在近年國內(nèi)大型合資項目中有所應(yīng)用。
而在國外，從上個世紀九十年代中期開始，項目建設(shè)更多地采用了項目承包商的方式（PMC方式）。就大型復雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉(zhuǎn)化。
值得說明的是，除了我們提到的項目管理方式上的發(fā)展變化以外，項目管理還有一一些其它發(fā)展特點。例如：項目管理的集成化特征；項目基準管理特點，包括范圍（SCOPE）、進度（SCHEDULE）、費用（BUDGET）、項目實施計劃（PEP）、責任分工（DOR），也就是把項目管理概括為五項管理。