第三章、戰(zhàn)略計劃過程
學習要點
1.戰(zhàn)略計劃過程，又叫戰(zhàn)略管理過程。它是指企業(yè)的管理層通過制定企業(yè)的任務、目標、業(yè)務投資組合計劃和新業(yè)務計劃，在企業(yè)的目標和資源（或能力）與迅速變化的經營環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實可行的戰(zhàn)略適應的管理過程。換言之，戰(zhàn)略計劃過程是企業(yè)及其各業(yè)務單位為生存和發(fā)展而制定長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟，包括：（1）規(guī)定企業(yè)任務；（2）規(guī)定企業(yè)目標；（3）制定企業(yè)的業(yè)務投資組合計劃；（4）制定企業(yè)的新業(yè)務計劃。
2.企業(yè)任務應回答這個問題：本企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)在規(guī)定本企業(yè)的任務時，需考慮這些主要因素：（1）企業(yè)過去歷史的突出特征；（2）企業(yè)的業(yè)主和管理層的意圖；（3）企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化；（4）企業(yè)的資源情況；（5）企業(yè)的特有能力。
3.一個有效的任務報告書應具備如下條件：（1）市場導向；（2）切實可行；（3）富鼓動性；（4）具體明確。
4.規(guī)定企業(yè)目標
企業(yè)的管理層規(guī)定了企業(yè)的任務之后，還要把企業(yè)的任務具體化為一系列的各級組織層次的目標。各級經理應當對其目標胸中有數，并對其目標的實現完全負責，這種制度叫做目標管理。企業(yè)的常用目標有：投資效益率（ROI＝利潤額／投資總額）、銷售增長率、市場占有率提高、產品創(chuàng)新等。目標必須符合以下要求：（1）層次化，顯示出哪些是主要的，哪些是派生的；（2）數量化；（3）現實性，應當根據對市場機會和資源條件的調查研究和分析來規(guī)定適當的目標水平；（4）協調一致性。
5.企業(yè)的管理層規(guī)定了企業(yè)的任務和目標之后，就需要制定業(yè)務投資組合計劃。這是企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程的第三個主要步驟。把企業(yè)有限的資金用于經營效益的業(yè)務。這是企業(yè)戰(zhàn)略計劃工作的一個主要任務。
6.戰(zhàn)略業(yè)務單位的劃分。首先要把所有業(yè)務分成若干“戰(zhàn)略業(yè)務單位”。一個戰(zhàn)略業(yè)務單位具有如下特征：（1）它是單獨的業(yè)務或一組有關的業(yè)務；（2）它有不同的任務；（3）它有其競爭者；（4）它有認真負責的經理；（5）它掌握一定的資源；（6）它能從戰(zhàn)略計劃中得到好處；（7）它可以獨立計劃其他業(yè)務。
7.波士頓咨詢集團法（BCG Approach）。它建議企業(yè)用“市場增長率－相對市場占有率矩陣”來對其戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價。矩陣圖把企業(yè)所有的戰(zhàn)略業(yè)務單位分為四種不同類型：
（1）問號類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是高市場增長率和低相對市場占有率的戰(zhàn)略業(yè)務單位。
（2）明星類。問號類的戰(zhàn)略業(yè)務單位如果經營成功，就會轉入明星類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是高市場增長率和高相對市場占有率的單位。
（3）現金牛類。明星類的戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場增長率下降到10％以下，就會轉入現金牛類。這類單位是低市場增長率和高相對市場占有率的單位。
（4）狗類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是低市場增長率和低相對市場占有率的單位，贏利少或有虧損。
企業(yè)的管理層對其所有的戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價之后，就應采取適當的戰(zhàn)略。在這方面可供選擇的戰(zhàn)略有四種：
（1）發(fā)展增大。這種戰(zhàn)略的目標是提高戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率。
（2）保持。這種戰(zhàn)略的目標是維持戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率。
（3）收割。這種戰(zhàn)略的目標是增加戰(zhàn)略業(yè)務單位的短期現金流量，而不顧長期效益。
（4）放棄。這種戰(zhàn)略的目標是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務單位，以便把有限的資源用于經營效益較高的業(yè)務，從而增加贏利。
8.通用電器公司法（GE Approach）。它用“多因素投資組合矩陣”來對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價。除了要考慮市場增長率和市場占有率之外，還要考慮許多其他因素，這些因素可以分別包括在以下兩個主要變量之內：
（1）行業(yè)吸引力，其中包括的因素有市場大小、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強度、技術要求和由通貨膨脹所引起的脆弱性、能源要求、環(huán)境影響以及社會、政治、法律的因素等等。
（2）企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量，即戰(zhàn)略業(yè)務單位在本行業(yè)中的競爭能力。如果行業(yè)吸引力大，企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量又強，則這種業(yè)務是的業(yè)務。
9.企業(yè)發(fā)展新業(yè)務的方法有三種：
（1）密集增長。
如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現有產品和市場的機會，則可采取密集增長戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括以下三種：①市場滲透，在現有市場上擴大現有產品的銷售；②市場開發(fā)，在新市場上擴大現有產品的銷售；③產品開發(fā)，即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現有市場提供新產品或改進產品。
（2）一體化增長。
這種戰(zhàn)略包括以下三種：①后向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化；②前向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有或控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化；③水平一體化，即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內外與其他同類企業(yè)合資生產經營等。
（3）多角化增長。
多角化增長就是企業(yè)盡量增加產品種類，跨行業(yè)生產經營多種產品和業(yè)務，擴大企業(yè)的生產范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經營效益。
① 企業(yè)實現多角化增長的必要性：原有產品或勞務需求規(guī)模與經營規(guī)模的有限性；外界環(huán)境與市場需求的變化性；單一經營的風險性與多種經營的安全性。
②多角化增長的主要方式：同心多角化，即企業(yè)利用原有的技術、特長、經驗等發(fā)展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務經營范圍；水平多角化，即企業(yè)利用原有市場，采取不同的技術來發(fā)展新產品，增加產品種類；集團多角化，即大企業(yè)收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務擴展到其他行業(yè)中去，新產品、新業(yè)務與企業(yè)的現有產品、技術、市場可以毫無關系。
學習要點
1.戰(zhàn)略計劃過程，又叫戰(zhàn)略管理過程。它是指企業(yè)的管理層通過制定企業(yè)的任務、目標、業(yè)務投資組合計劃和新業(yè)務計劃，在企業(yè)的目標和資源（或能力）與迅速變化的經營環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實可行的戰(zhàn)略適應的管理過程。換言之，戰(zhàn)略計劃過程是企業(yè)及其各業(yè)務單位為生存和發(fā)展而制定長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟，包括：（1）規(guī)定企業(yè)任務；（2）規(guī)定企業(yè)目標；（3）制定企業(yè)的業(yè)務投資組合計劃；（4）制定企業(yè)的新業(yè)務計劃。
2.企業(yè)任務應回答這個問題：本企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)在規(guī)定本企業(yè)的任務時，需考慮這些主要因素：（1）企業(yè)過去歷史的突出特征；（2）企業(yè)的業(yè)主和管理層的意圖；（3）企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化；（4）企業(yè)的資源情況；（5）企業(yè)的特有能力。
3.一個有效的任務報告書應具備如下條件：（1）市場導向；（2）切實可行；（3）富鼓動性；（4）具體明確。
4.規(guī)定企業(yè)目標
企業(yè)的管理層規(guī)定了企業(yè)的任務之后，還要把企業(yè)的任務具體化為一系列的各級組織層次的目標。各級經理應當對其目標胸中有數，并對其目標的實現完全負責，這種制度叫做目標管理。企業(yè)的常用目標有：投資效益率（ROI＝利潤額／投資總額）、銷售增長率、市場占有率提高、產品創(chuàng)新等。目標必須符合以下要求：（1）層次化，顯示出哪些是主要的，哪些是派生的；（2）數量化；（3）現實性，應當根據對市場機會和資源條件的調查研究和分析來規(guī)定適當的目標水平；（4）協調一致性。
5.企業(yè)的管理層規(guī)定了企業(yè)的任務和目標之后，就需要制定業(yè)務投資組合計劃。這是企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程的第三個主要步驟。把企業(yè)有限的資金用于經營效益的業(yè)務。這是企業(yè)戰(zhàn)略計劃工作的一個主要任務。
6.戰(zhàn)略業(yè)務單位的劃分。首先要把所有業(yè)務分成若干“戰(zhàn)略業(yè)務單位”。一個戰(zhàn)略業(yè)務單位具有如下特征：（1）它是單獨的業(yè)務或一組有關的業(yè)務；（2）它有不同的任務；（3）它有其競爭者；（4）它有認真負責的經理；（5）它掌握一定的資源；（6）它能從戰(zhàn)略計劃中得到好處；（7）它可以獨立計劃其他業(yè)務。
7.波士頓咨詢集團法（BCG Approach）。它建議企業(yè)用“市場增長率－相對市場占有率矩陣”來對其戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價。矩陣圖把企業(yè)所有的戰(zhàn)略業(yè)務單位分為四種不同類型：
（1）問號類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是高市場增長率和低相對市場占有率的戰(zhàn)略業(yè)務單位。
（2）明星類。問號類的戰(zhàn)略業(yè)務單位如果經營成功，就會轉入明星類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是高市場增長率和高相對市場占有率的單位。
（3）現金牛類。明星類的戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場增長率下降到10％以下，就會轉入現金牛類。這類單位是低市場增長率和高相對市場占有率的單位。
（4）狗類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是低市場增長率和低相對市場占有率的單位，贏利少或有虧損。
企業(yè)的管理層對其所有的戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價之后，就應采取適當的戰(zhàn)略。在這方面可供選擇的戰(zhàn)略有四種：
（1）發(fā)展增大。這種戰(zhàn)略的目標是提高戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率。
（2）保持。這種戰(zhàn)略的目標是維持戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率。
（3）收割。這種戰(zhàn)略的目標是增加戰(zhàn)略業(yè)務單位的短期現金流量，而不顧長期效益。
（4）放棄。這種戰(zhàn)略的目標是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務單位，以便把有限的資源用于經營效益較高的業(yè)務，從而增加贏利。
8.通用電器公司法（GE Approach）。它用“多因素投資組合矩陣”來對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價。除了要考慮市場增長率和市場占有率之外，還要考慮許多其他因素，這些因素可以分別包括在以下兩個主要變量之內：
（1）行業(yè)吸引力，其中包括的因素有市場大小、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強度、技術要求和由通貨膨脹所引起的脆弱性、能源要求、環(huán)境影響以及社會、政治、法律的因素等等。
（2）企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量，即戰(zhàn)略業(yè)務單位在本行業(yè)中的競爭能力。如果行業(yè)吸引力大，企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量又強，則這種業(yè)務是的業(yè)務。
9.企業(yè)發(fā)展新業(yè)務的方法有三種：
（1）密集增長。
如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現有產品和市場的機會，則可采取密集增長戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括以下三種：①市場滲透，在現有市場上擴大現有產品的銷售；②市場開發(fā)，在新市場上擴大現有產品的銷售；③產品開發(fā)，即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現有市場提供新產品或改進產品。
（2）一體化增長。
這種戰(zhàn)略包括以下三種：①后向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化；②前向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有或控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化；③水平一體化，即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內外與其他同類企業(yè)合資生產經營等。
（3）多角化增長。
多角化增長就是企業(yè)盡量增加產品種類，跨行業(yè)生產經營多種產品和業(yè)務，擴大企業(yè)的生產范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經營效益。
① 企業(yè)實現多角化增長的必要性：原有產品或勞務需求規(guī)模與經營規(guī)模的有限性；外界環(huán)境與市場需求的變化性；單一經營的風險性與多種經營的安全性。
②多角化增長的主要方式：同心多角化，即企業(yè)利用原有的技術、特長、經驗等發(fā)展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務經營范圍；水平多角化，即企業(yè)利用原有市場，采取不同的技術來發(fā)展新產品，增加產品種類；集團多角化，即大企業(yè)收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務擴展到其他行業(yè)中去，新產品、新業(yè)務與企業(yè)的現有產品、技術、市場可以毫無關系。