第十三章 責任會計
第一節(jié) 概 述
一個規(guī)模較大的企業(yè)，在實行分權(quán)經(jīng)營體制的條件下，按照“目標管理”的原則，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整體目標分解為不同層次的子目標，落實到有關單位去完成而形成的企業(yè)內(nèi)部責任單位，稱為“責任中心”?；谄髽I(yè)內(nèi)部責任單位業(yè)務活動的特點不同，一般可區(qū)分為成本（費用）中心，利潤中心和投資中心三大類。有些教材中可能還會提到收入中心。
責任會計是以各個責任中心為主體，以責、權(quán)、效、利相統(tǒng)一的機制為基礎形成的為評價和控制企業(yè)經(jīng)營活動的進程和效果服務的信息系統(tǒng)。實施責任會計的基礎和條件，主要包括以下幾個方面：1、各個責任中心具有明確的權(quán)、責范圍，要為它們在企業(yè)授予的權(quán)力范圍內(nèi)獨立自主地履行職責提供必要的條件。2、科學地分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整體目標，使各個責任中心在完成企業(yè)總的目標中明確各自的目標和任務，實現(xiàn)局部與整體的統(tǒng)一。3、各個責任中心工作成果的評價與考核應僅限于能為其工作好壞所影響的可控項目。4、為明確區(qū)分經(jīng)濟責任，便于正確評價各自的工作成果，各個責任中心之間相互提供的產(chǎn)品和勞務，應按合理制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行計價、結(jié)算。5、一個責任中心的工作成果如因其他責任中心的“過失”而受到損害，應由后者負責賠償。6、制定合理有效的獎懲辦法，按各自的工作成果進行獎懲，鼓勵先進，鞭策落后。7、建立健全嚴密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實責任，分析偏差指導行動，充分發(fā)揮信息反饋作用，促進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動沿著預定目標卓有成效地進行。實行責任會計的基本做法是：（1）劃分責任中心。（2）規(guī)定權(quán)責范圍。（3）確定各責任中心的目標。（4）建立和健全嚴密的信息收集、加工系統(tǒng)。（5）評價和考核實際工作成績。
第二節(jié) 不同類型的責任中心責任會計的主要特點
一、成本（費用）中心責任會計：
1、定義：一個責任中心，如果只著重考核其所發(fā)生的成本或費用，而不考核（或不會形成）可以用貨幣計量的收入，這一類責任中心稱為成本中心或費用中心。
2、評價與考核：成本（費用）中心工作成果的評價與考核，主要是通過一定期間實際發(fā)生的成本（費用）同其“責任預算”所確定的預計數(shù)進行對比來實現(xiàn)的。成本中心通常是以“標準成本”為評價和考核的依據(jù)；費用中心則以一定的業(yè)務工作量為基礎，事先近期編制“費用彈性預算”，為評價和考核實際費用水平的尺度。
3、成本中心與費用中心的區(qū)別在于：成本中心提供一定的物質(zhì)產(chǎn)品，但它們在企業(yè)內(nèi)部沒有相應的銷售市場，難于客觀地形成可以綜合反映其工作成果的貨幣收入；費用中心主要提供一定專業(yè)性勞務，也不便于將其工作成果確切地表現(xiàn)為收入。
4、成本中心業(yè)績評價報告是以可控制成本作為重點。成本按可控性分類和成本按其他標志的分類，由于所持的角度不同，是既相聯(lián)系又相區(qū)別的，因而要注意掌握它們之間的區(qū)別和聯(lián)系。變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
5、由各個成本中心直接發(fā)生的成本，屬于直接成本；由其他部門分配來的成本，屬于間接成本。一般地說，前者大多是可控成本，后者大多是不可控成本，但也要進行具體分析。間接成本如果采用不正確的方法進行分配，對于受分配的部門來說，也是不可控成本；但是如果適應責任會計的要求，采用正確的方法進行分配，這一類間接成本就由不可控變?yōu)榭煽鼗虿糠挚煽亓恕?BR> 例如：江蘇省淮安市清江電機廠股份有限公司維修部門的成本是以各月的實際發(fā)生額按照實際維修小時分配給有關生產(chǎn)部門。1、2月份的有關資料如下：
1月份實際發(fā)生的維修成本10500元，實際維修共10000小時，為第1生產(chǎn)部門和第2生產(chǎn)部門各維修5000小時。因此，1月份應分配給各有關部門的維修成本可以計算如下：
維修成本分配率=10500/10000=1.05元/小時
應分配給第1和第2生產(chǎn)部門的維修成本都是：5000*1.05=5250元
2月份實際發(fā)生的維修成本9500元，實際維修共8000小時，其中為第1生產(chǎn)部門維修5000小時，為第2生產(chǎn)部門維修3000小時）。因此，2月份應分配給各有關部門的維修成本可以計算如下：
維修成本分配率=9500/8000=1.1875元/小時
應分配給第1生產(chǎn)部門的維修成本是：5000*1.1875=5937.50元
應分配給第2生產(chǎn)部門的維修成本是：3000*1.1875=3562.50元
采用這種分配方法進行維修成本的分配，不能明確區(qū)分經(jīng)濟責任，正確評價和考核各有關部門的工作成果。具體表現(xiàn)在：第一、維修部門把各月實際發(fā)生的維修成本分配給各有關生產(chǎn)部門，不便于對它提供服務的工作效率進行檢查。第二、生產(chǎn)部門每月受分配的維修成本不僅取決于它自身所耗用的維修小時，而且取決于維修部門工作的好壞以及其他生產(chǎn)部門耗用維修小時的多少。為了克服上述缺點，有必要引進“二重分配法”并一律按預計分配率分配。
（1）將維修部門的維修成本區(qū)分為固定成本和變動成本兩個部分，于每年年初編制費用預算，其中變動成本部分應編制彈性預算。假設例題中，維修部門的費用預算規(guī)定：月固定成本6000元；月正常維修工作量10000小時，變動成本4000元，小時分配率4000/10000=0.4元/小時。
（2）維修部門的固定成本按其各個服務對象對各種服務的正常需用量的比例（事先確定的固定比例）進行分配。假設例題中：第1和第2生產(chǎn)部門對維修服務的正常需要量都是5000小時，因此各應分配維修部門固定成本的50%，即每月各應分配3000元。
（3）維修部門的變動成本按各月為各有關部門實際提供的維修小時分配。假設例題中：第1生產(chǎn)部門1、2月份實際維修小時都是5000小時，每月應分配它的變動成本都是5000*0.40=2000元，0.40元為每小時分配的變動成本（前面已經(jīng)計算）。第2生產(chǎn)部門1、2月份實際維修小時分別是5000小時、3000小時，每月應分配它的變動成本分別是5000*0.40=2000元，3000*0.40=1200元。
（4）假設維修部門1、2月份實際發(fā)生的成本如表：
月份 固定成本 變動成本 合計
預算 實際 差異 預算 實際 差異 預算 實際 差異
1 6000 5950 50 4000 4550 -550 10000 10500 -500
2 6000 6100 -100 3200 3400 -200 9200 9500 -300
6、二重分配法：第一、維修部門將維修成本區(qū)分為固定成本和變動成本兩部分；第二、維修部門的固定成本按其各個服務對象對各種服務的正常需用量的比例（事先確定的固定比例）進行分配；第三、維修部門的變動成本按各月為各有關部門實際提供的維修小時分配。受分配的維修成本中的固定成本，是由其對維修服務的正常需用量所決定，而受分配的維修成本中的變動成本，則由其各月實際“耗用”維修小時多少所決定，不受維修部門的費用節(jié)約、超支或其他部門“耗用”維修小時多少的影響，因而各部門受分配的維修成本，就基本上由不可控變成可控了。
二、利潤中心責任會計
1、對生產(chǎn)經(jīng)營中獨立性較大的內(nèi)部單位，例如能獨立生產(chǎn)并自行對外銷售最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的分廠，則不僅要考核成本，還要考核其工作成果以貨幣計量的收入，并進一步將收入與成本對比，考核其利潤。這一類責任中心，稱為利潤中心。
2、利潤中心工作成果的評價與考核，主要是通過一定期間實際實現(xiàn)的利潤同“責任預算”所確定的預計利潤數(shù)進行對比，進而對差異形成的原因和責任進行具體剖析，借以對其經(jīng)營上的得失和有關人員的是非功過作出較全面而正確的評價。
3、評價與考核利潤中心工作成果的指標有：貢獻毛益、凈收益、銷售利潤率。
三、投資中心責任會計
某些企業(yè)內(nèi)部單位，如果不僅在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上享有較大的自主權(quán)，而且能相對獨立地運用其所掌握的資金，并有權(quán)購建或處理固定資產(chǎn)，擴大或縮減現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，則需進一步將其中獲得的利潤和所占用的資金進行對比，考核資金的利用效果。這一類責任中心，通稱為投資中心。
投資中心工作效果的評價與考核，可以采用以下方式：
1、投資利潤率=經(jīng)營凈利潤/經(jīng)營資產(chǎn)（原理性公式）
實際運用公式：
公式一：投資利潤率=（經(jīng)營凈利潤+利息費用）/經(jīng)營總資產(chǎn)=息前經(jīng)營凈利潤/經(jīng)營總資產(chǎn)
第一節(jié) 概 述
一個規(guī)模較大的企業(yè)，在實行分權(quán)經(jīng)營體制的條件下，按照“目標管理”的原則，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整體目標分解為不同層次的子目標，落實到有關單位去完成而形成的企業(yè)內(nèi)部責任單位，稱為“責任中心”?；谄髽I(yè)內(nèi)部責任單位業(yè)務活動的特點不同，一般可區(qū)分為成本（費用）中心，利潤中心和投資中心三大類。有些教材中可能還會提到收入中心。
責任會計是以各個責任中心為主體，以責、權(quán)、效、利相統(tǒng)一的機制為基礎形成的為評價和控制企業(yè)經(jīng)營活動的進程和效果服務的信息系統(tǒng)。實施責任會計的基礎和條件，主要包括以下幾個方面：1、各個責任中心具有明確的權(quán)、責范圍，要為它們在企業(yè)授予的權(quán)力范圍內(nèi)獨立自主地履行職責提供必要的條件。2、科學地分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整體目標，使各個責任中心在完成企業(yè)總的目標中明確各自的目標和任務，實現(xiàn)局部與整體的統(tǒng)一。3、各個責任中心工作成果的評價與考核應僅限于能為其工作好壞所影響的可控項目。4、為明確區(qū)分經(jīng)濟責任，便于正確評價各自的工作成果，各個責任中心之間相互提供的產(chǎn)品和勞務，應按合理制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行計價、結(jié)算。5、一個責任中心的工作成果如因其他責任中心的“過失”而受到損害，應由后者負責賠償。6、制定合理有效的獎懲辦法，按各自的工作成果進行獎懲，鼓勵先進，鞭策落后。7、建立健全嚴密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實責任，分析偏差指導行動，充分發(fā)揮信息反饋作用，促進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動沿著預定目標卓有成效地進行。實行責任會計的基本做法是：（1）劃分責任中心。（2）規(guī)定權(quán)責范圍。（3）確定各責任中心的目標。（4）建立和健全嚴密的信息收集、加工系統(tǒng)。（5）評價和考核實際工作成績。
第二節(jié) 不同類型的責任中心責任會計的主要特點
一、成本（費用）中心責任會計：
1、定義：一個責任中心，如果只著重考核其所發(fā)生的成本或費用，而不考核（或不會形成）可以用貨幣計量的收入，這一類責任中心稱為成本中心或費用中心。
2、評價與考核：成本（費用）中心工作成果的評價與考核，主要是通過一定期間實際發(fā)生的成本（費用）同其“責任預算”所確定的預計數(shù)進行對比來實現(xiàn)的。成本中心通常是以“標準成本”為評價和考核的依據(jù)；費用中心則以一定的業(yè)務工作量為基礎，事先近期編制“費用彈性預算”，為評價和考核實際費用水平的尺度。
3、成本中心與費用中心的區(qū)別在于：成本中心提供一定的物質(zhì)產(chǎn)品，但它們在企業(yè)內(nèi)部沒有相應的銷售市場，難于客觀地形成可以綜合反映其工作成果的貨幣收入；費用中心主要提供一定專業(yè)性勞務，也不便于將其工作成果確切地表現(xiàn)為收入。
4、成本中心業(yè)績評價報告是以可控制成本作為重點。成本按可控性分類和成本按其他標志的分類，由于所持的角度不同，是既相聯(lián)系又相區(qū)別的，因而要注意掌握它們之間的區(qū)別和聯(lián)系。變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
5、由各個成本中心直接發(fā)生的成本，屬于直接成本；由其他部門分配來的成本，屬于間接成本。一般地說，前者大多是可控成本，后者大多是不可控成本，但也要進行具體分析。間接成本如果采用不正確的方法進行分配，對于受分配的部門來說，也是不可控成本；但是如果適應責任會計的要求，采用正確的方法進行分配，這一類間接成本就由不可控變?yōu)榭煽鼗虿糠挚煽亓恕?BR> 例如：江蘇省淮安市清江電機廠股份有限公司維修部門的成本是以各月的實際發(fā)生額按照實際維修小時分配給有關生產(chǎn)部門。1、2月份的有關資料如下：
1月份實際發(fā)生的維修成本10500元，實際維修共10000小時，為第1生產(chǎn)部門和第2生產(chǎn)部門各維修5000小時。因此，1月份應分配給各有關部門的維修成本可以計算如下：
維修成本分配率=10500/10000=1.05元/小時
應分配給第1和第2生產(chǎn)部門的維修成本都是：5000*1.05=5250元
2月份實際發(fā)生的維修成本9500元，實際維修共8000小時，其中為第1生產(chǎn)部門維修5000小時，為第2生產(chǎn)部門維修3000小時）。因此，2月份應分配給各有關部門的維修成本可以計算如下：
維修成本分配率=9500/8000=1.1875元/小時
應分配給第1生產(chǎn)部門的維修成本是：5000*1.1875=5937.50元
應分配給第2生產(chǎn)部門的維修成本是：3000*1.1875=3562.50元
采用這種分配方法進行維修成本的分配，不能明確區(qū)分經(jīng)濟責任，正確評價和考核各有關部門的工作成果。具體表現(xiàn)在：第一、維修部門把各月實際發(fā)生的維修成本分配給各有關生產(chǎn)部門，不便于對它提供服務的工作效率進行檢查。第二、生產(chǎn)部門每月受分配的維修成本不僅取決于它自身所耗用的維修小時，而且取決于維修部門工作的好壞以及其他生產(chǎn)部門耗用維修小時的多少。為了克服上述缺點，有必要引進“二重分配法”并一律按預計分配率分配。
（1）將維修部門的維修成本區(qū)分為固定成本和變動成本兩個部分，于每年年初編制費用預算，其中變動成本部分應編制彈性預算。假設例題中，維修部門的費用預算規(guī)定：月固定成本6000元；月正常維修工作量10000小時，變動成本4000元，小時分配率4000/10000=0.4元/小時。
（2）維修部門的固定成本按其各個服務對象對各種服務的正常需用量的比例（事先確定的固定比例）進行分配。假設例題中：第1和第2生產(chǎn)部門對維修服務的正常需要量都是5000小時，因此各應分配維修部門固定成本的50%，即每月各應分配3000元。
（3）維修部門的變動成本按各月為各有關部門實際提供的維修小時分配。假設例題中：第1生產(chǎn)部門1、2月份實際維修小時都是5000小時，每月應分配它的變動成本都是5000*0.40=2000元，0.40元為每小時分配的變動成本（前面已經(jīng)計算）。第2生產(chǎn)部門1、2月份實際維修小時分別是5000小時、3000小時，每月應分配它的變動成本分別是5000*0.40=2000元，3000*0.40=1200元。
（4）假設維修部門1、2月份實際發(fā)生的成本如表：
月份 固定成本 變動成本 合計
預算 實際 差異 預算 實際 差異 預算 實際 差異
1 6000 5950 50 4000 4550 -550 10000 10500 -500
2 6000 6100 -100 3200 3400 -200 9200 9500 -300
6、二重分配法：第一、維修部門將維修成本區(qū)分為固定成本和變動成本兩部分；第二、維修部門的固定成本按其各個服務對象對各種服務的正常需用量的比例（事先確定的固定比例）進行分配；第三、維修部門的變動成本按各月為各有關部門實際提供的維修小時分配。受分配的維修成本中的固定成本，是由其對維修服務的正常需用量所決定，而受分配的維修成本中的變動成本，則由其各月實際“耗用”維修小時多少所決定，不受維修部門的費用節(jié)約、超支或其他部門“耗用”維修小時多少的影響，因而各部門受分配的維修成本，就基本上由不可控變成可控了。
二、利潤中心責任會計
1、對生產(chǎn)經(jīng)營中獨立性較大的內(nèi)部單位，例如能獨立生產(chǎn)并自行對外銷售最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的分廠，則不僅要考核成本，還要考核其工作成果以貨幣計量的收入，并進一步將收入與成本對比，考核其利潤。這一類責任中心，稱為利潤中心。
2、利潤中心工作成果的評價與考核，主要是通過一定期間實際實現(xiàn)的利潤同“責任預算”所確定的預計利潤數(shù)進行對比，進而對差異形成的原因和責任進行具體剖析，借以對其經(jīng)營上的得失和有關人員的是非功過作出較全面而正確的評價。
3、評價與考核利潤中心工作成果的指標有：貢獻毛益、凈收益、銷售利潤率。
三、投資中心責任會計
某些企業(yè)內(nèi)部單位，如果不僅在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上享有較大的自主權(quán)，而且能相對獨立地運用其所掌握的資金，并有權(quán)購建或處理固定資產(chǎn)，擴大或縮減現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，則需進一步將其中獲得的利潤和所占用的資金進行對比，考核資金的利用效果。這一類責任中心，通稱為投資中心。
投資中心工作效果的評價與考核，可以采用以下方式：
1、投資利潤率=經(jīng)營凈利潤/經(jīng)營資產(chǎn)（原理性公式）
實際運用公式：
公式一：投資利潤率=（經(jīng)營凈利潤+利息費用）/經(jīng)營總資產(chǎn)=息前經(jīng)營凈利潤/經(jīng)營總資產(chǎn)