第五章 組織
一、填空
1、劃分任務、設置部門和授予權責是組織職能的核心。
2、直線制是企業(yè)早的結構形式，來源于舊式軍隊組織。
3、古典管理學家泰勒提出了職能工長制，在此基礎上形成職能制的組織結構。
4、矩陣組織結構是一種補充形式，一般與其他組織結構形式配合使用。
5、從客觀到主觀的組織結構設計要“因活動設部門，因部門定職責，因職責設人”，而不是相反。
6、在組織設計中，管理幅度與管理層次呈反比關系，有效的管理幅度與減少管理層次常常是矛盾的。
7、協(xié)調(diào)表現(xiàn)的是組織之間、部門之間的協(xié)調(diào)，實際上就是人際關系的協(xié)調(diào)。
二、選擇
1、組織結構的形式有：
（1）直線職能制結構 A直線制 B職能制 C直線職能制
（2）職能部制結構
（3）事業(yè)部制結構
（4）矩陣式結構
2、合理的專業(yè)化限度受兩個方面因素的影響：
1）經(jīng)濟因素 2）心理因素
3、有效的管理人員配備分為：
1）選拔人才 2）加強培訓 3）績效考評
4、培訓的程序有：
1）了解培訓需求 2）制定培訓計劃 3）實施培訓 4）培訓評估
5、為保證考評結果客觀、公正、有效，一般采用：
1）自評 2）群眾評 3）上級領導評
6、績效考評的方法有：
1）民主考評法 2）打分考評法 3）序列考評法 4）自我評定法
三、名詞解釋
1、組織是一種工作過程，是按照計劃目標的需要，計劃、建立組織實體結構，配備各項工作人員的一系列活動。
2、組織結構是指一個組織內(nèi)反映組織目標特征，表明平行和垂直的各構成部分或各個部分之間所確立的正式權責關系的網(wǎng)絡形式，是一個組織的總體格局。
3、管理幅度是指一個管理者直接領導的下級人數(shù)，即一個管理部門所控制的規(guī)模。
4、管理層次是指企業(yè)指揮分級管理的層次設置。
5、有分工就需要協(xié)調(diào)，組織結構的實質(zhì)就是分工與協(xié)調(diào)的總和。
6、人員配備，作為管理職能，就是在組織結構確立之后，通過選聘、培訓和考評為組織配備相宜數(shù)量和質(zhì)量的各層合格人員。
7、彼得原理在選拔干部的工作中，我們常會遇到這樣一種情況：一個領班、一個主管在原來的職位上干得很好，但當提到高一級領導崗位時，卻不稱職。這就是所謂的“彼得原理”，這種情況只能說明他在原職位上的成功，而這種成功導致他被提拔到更高的位置，直到他“終于被提過了頭”，出現(xiàn)了管理上的敗筆。
四、簡答
1、直線職能結構的優(yōu)缺點是什么？
優(yōu)點：權力高度集中，又稱“集權式結構”。組織結構比較穩(wěn)定，各個業(yè)務部門實行高度專業(yè)化分工，工作效率高。同時由于企業(yè)統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領導，行政命令一通到底，可以在整個企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配人力、物力和財力，統(tǒng)籌安排，做到經(jīng)營管理合理化。
缺點：由于各職能部門之間目標不統(tǒng)一，互通情報少，信息交流時受阻，協(xié)調(diào)工作量大，使高層領導常陷于日常事務中。由于這種結構強調(diào)集中領導，整個組織系統(tǒng)適應性較差，不能及時靈活地應付新情況。
這種結構適用于大企業(yè)中的事業(yè)部、分公司、一些小企業(yè)及生活單一產(chǎn)品的企業(yè)。
2、事業(yè)部制結構的優(yōu)缺點是什么？
一個標準的事業(yè)部制組織由三個部分組成：高層管理、職能部門、事業(yè)部門。根據(jù)“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，企業(yè)高層領導將相當大的直線指揮經(jīng)營管理權下放給事業(yè)部，只把握重大人事決策、財務控制、價格幅度、監(jiān)督等權力，并用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。一個事業(yè)部相當于一個企業(yè)中的企業(yè)，必須具有相對獨立的市場、利益和自主權。
事業(yè)部制結構主要適用于產(chǎn)品品種多樣化及市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)?，F(xiàn)在世界各國的大公司廣泛采用事業(yè)部制。對于一些規(guī)模龐大，但生產(chǎn)連續(xù)性強，內(nèi)部協(xié)作關系緊密，不易劃分獨立的事業(yè)部的企業(yè)，可以實行“模擬分權制”。即企業(yè)的下屬組織模擬單獨核算、自負盈虧的方式，不真正實行獨立經(jīng)營，用以加強企業(yè)內(nèi)部各個部門的經(jīng)營管理。
3、設計組織結構應遵循的原則
1）從客觀到主觀的原則：從客觀到主觀的組織結構設計要“因活動設部門，因部門定職責，因職責設人”，而不是相反。
2）專業(yè)化原則：將總體目標分解為若干分目標，依據(jù)分目標設置部門，每個部門都承擔一類特定的工作任務，就是專業(yè)化原則。
3）管理幅度與管理層次原則
4）統(tǒng)一指揮原則：在組織設計中基本的關系，就是上級與下級的關系，或者說是權利與責任的關系。處理好這個關系，必須遵守統(tǒng)一指揮的原則。
5）責、權、利明確且對等的原則：組織結構一經(jīng)建立，就必須根據(jù)崗位職務逐級規(guī)定嚴格的職責，并授予這些職責以相應的職權。
6）授權的原則：授權，即授予下屬一定的職權，使之具有相當?shù)淖杂尚袆臃秶?BR> 7）協(xié)調(diào)的原則：有分工就需要協(xié)調(diào)，組織結構的實質(zhì)就是分工與協(xié)調(diào)的總和。
8）穩(wěn)定性與適應性相結合的原則
4、人員配備的原則
1）以人為本的原則：在現(xiàn)代企業(yè)中，人才是企業(yè)競爭的焦點，員工的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)大的財富，管理人員是昂貴的資源
2）企業(yè)目標與崗位職責明確的原則：進行人員配置，前提是明確企業(yè)和部門的工作目標和決策、各項工作職責的內(nèi)容及要求。
3）任人唯賢的原則：人員尤其是管理人員的配置，必須堅持以企業(yè)目標、崗位責任為管理的素質(zhì)標準，唯賢唯能者用之
4）用人之長的原則：“金無足赤，人無完人”，如何把合適的人安排到恰當?shù)膷徫簧?，關鍵在于任人唯賢，不求全責備
5）注重培訓補人之短的原則：培訓既是企業(yè)人員配置的基礎，又是企業(yè)人員配置的延續(xù)
6）人才的互補原則
（論述）：
（一）作為管理職能，人員配備就是在組織結構確立之后，通過選聘、培訓和考評為組織配備相宜數(shù)量和質(zhì)量的各層合格人員。
（二）六點原則
（三）綜述
4、外部招聘有哪些優(yōu)缺點？
（一）外部招聘的有利方面：
第一，能為企業(yè)帶來新鮮的血液，打破一些傳統(tǒng)的定勢，使企業(yè)處于停頓狀態(tài)的工作出現(xiàn)突破；
第二，能廣招人才，對員工干部需求量大的大企業(yè)、新企業(yè)，能在短期內(nèi)完成人員配備工作；
第三，能防止出現(xiàn)內(nèi)部干部過度提升，濫竽充數(shù)的現(xiàn)象；
第四，能減少內(nèi)部爭職位的人際關系矛盾，使提升工作簡單化。對于一些經(jīng)營管理不好的企業(yè)，外聘高質(zhì)量干部，有助于減少人情的影響，加快改革的步伐。
（二）外部招聘的不利之處：
第一，外聘干部有的會傷害內(nèi)部員工的積極性，出現(xiàn)對立情緒，甚至在組織中產(chǎn)生新老幫派體系；
第二，外聘干部進入新的環(huán)境后，企業(yè)組織與他們個人，雙方都有一個相對較長的適應過程；
第三，人力成本提高，管理隊伍不穩(wěn)定。
5、如何理解選拔中的“彼得原理”？
（一）彼得原理是在選拔干部的工作中，我們常會遇到這樣一種情況：一個領班、一個主管在原來的職位上干得很好，但當提到高一級領導崗位時，卻不稱職。這就是所謂的“彼得原理”，這種情況只能說明他在原職位上的成功，而這種成功導致他被提拔到更高的位置，直到他“終于被提過了頭”，出現(xiàn)了管理上的敗筆。這種情況不僅給企業(yè)帶來損失，對員工和他本人都有一定的心理影響。
（二）可以采取以下方法避免這種危險：
1）提升別人的人首先應是一個合格者。
2）認真、全面地評價候選人的各項素質(zhì)和潛能。
3）讓被提升者了解職位的要求，關注新的焦點，采用新的管理行為，處理新的關系。
4）對他們進行培訓，彌補短處，對于聯(lián)帶提升的干部更應加強培訓。
6、人員培訓的意義有哪些？
1）培訓直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。
2）培訓是創(chuàng)造效益的投資。
3）培訓是發(fā)展人才，激勵員工的重要手段。
7、績效考評的意義
績效考評是用科學可行的方法，在適當?shù)臅r間，對企業(yè)人員，主要是主管人員的工作績效進行考查評估。
1）績效考評是提供選拔主管人員的客觀依據(jù)。
2）績效考評能檢查培訓的效果。
3）績效考評能影響受考評者的工作行為和努力方向。
4）績效考評是實現(xiàn)組織目標的重要手段。
一、填空
1、劃分任務、設置部門和授予權責是組織職能的核心。
2、直線制是企業(yè)早的結構形式，來源于舊式軍隊組織。
3、古典管理學家泰勒提出了職能工長制，在此基礎上形成職能制的組織結構。
4、矩陣組織結構是一種補充形式，一般與其他組織結構形式配合使用。
5、從客觀到主觀的組織結構設計要“因活動設部門，因部門定職責，因職責設人”，而不是相反。
6、在組織設計中，管理幅度與管理層次呈反比關系，有效的管理幅度與減少管理層次常常是矛盾的。
7、協(xié)調(diào)表現(xiàn)的是組織之間、部門之間的協(xié)調(diào)，實際上就是人際關系的協(xié)調(diào)。
二、選擇
1、組織結構的形式有：
（1）直線職能制結構 A直線制 B職能制 C直線職能制
（2）職能部制結構
（3）事業(yè)部制結構
（4）矩陣式結構
2、合理的專業(yè)化限度受兩個方面因素的影響：
1）經(jīng)濟因素 2）心理因素
3、有效的管理人員配備分為：
1）選拔人才 2）加強培訓 3）績效考評
4、培訓的程序有：
1）了解培訓需求 2）制定培訓計劃 3）實施培訓 4）培訓評估
5、為保證考評結果客觀、公正、有效，一般采用：
1）自評 2）群眾評 3）上級領導評
6、績效考評的方法有：
1）民主考評法 2）打分考評法 3）序列考評法 4）自我評定法
三、名詞解釋
1、組織是一種工作過程，是按照計劃目標的需要，計劃、建立組織實體結構，配備各項工作人員的一系列活動。
2、組織結構是指一個組織內(nèi)反映組織目標特征，表明平行和垂直的各構成部分或各個部分之間所確立的正式權責關系的網(wǎng)絡形式，是一個組織的總體格局。
3、管理幅度是指一個管理者直接領導的下級人數(shù)，即一個管理部門所控制的規(guī)模。
4、管理層次是指企業(yè)指揮分級管理的層次設置。
5、有分工就需要協(xié)調(diào)，組織結構的實質(zhì)就是分工與協(xié)調(diào)的總和。
6、人員配備，作為管理職能，就是在組織結構確立之后，通過選聘、培訓和考評為組織配備相宜數(shù)量和質(zhì)量的各層合格人員。
7、彼得原理在選拔干部的工作中，我們常會遇到這樣一種情況：一個領班、一個主管在原來的職位上干得很好，但當提到高一級領導崗位時，卻不稱職。這就是所謂的“彼得原理”，這種情況只能說明他在原職位上的成功，而這種成功導致他被提拔到更高的位置，直到他“終于被提過了頭”，出現(xiàn)了管理上的敗筆。
四、簡答
1、直線職能結構的優(yōu)缺點是什么？
優(yōu)點：權力高度集中，又稱“集權式結構”。組織結構比較穩(wěn)定，各個業(yè)務部門實行高度專業(yè)化分工，工作效率高。同時由于企業(yè)統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領導，行政命令一通到底，可以在整個企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配人力、物力和財力，統(tǒng)籌安排，做到經(jīng)營管理合理化。
缺點：由于各職能部門之間目標不統(tǒng)一，互通情報少，信息交流時受阻，協(xié)調(diào)工作量大，使高層領導常陷于日常事務中。由于這種結構強調(diào)集中領導，整個組織系統(tǒng)適應性較差，不能及時靈活地應付新情況。
這種結構適用于大企業(yè)中的事業(yè)部、分公司、一些小企業(yè)及生活單一產(chǎn)品的企業(yè)。
2、事業(yè)部制結構的優(yōu)缺點是什么？
一個標準的事業(yè)部制組織由三個部分組成：高層管理、職能部門、事業(yè)部門。根據(jù)“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，企業(yè)高層領導將相當大的直線指揮經(jīng)營管理權下放給事業(yè)部，只把握重大人事決策、財務控制、價格幅度、監(jiān)督等權力，并用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。一個事業(yè)部相當于一個企業(yè)中的企業(yè)，必須具有相對獨立的市場、利益和自主權。
事業(yè)部制結構主要適用于產(chǎn)品品種多樣化及市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)?，F(xiàn)在世界各國的大公司廣泛采用事業(yè)部制。對于一些規(guī)模龐大，但生產(chǎn)連續(xù)性強，內(nèi)部協(xié)作關系緊密，不易劃分獨立的事業(yè)部的企業(yè)，可以實行“模擬分權制”。即企業(yè)的下屬組織模擬單獨核算、自負盈虧的方式，不真正實行獨立經(jīng)營，用以加強企業(yè)內(nèi)部各個部門的經(jīng)營管理。
3、設計組織結構應遵循的原則
1）從客觀到主觀的原則：從客觀到主觀的組織結構設計要“因活動設部門，因部門定職責，因職責設人”，而不是相反。
2）專業(yè)化原則：將總體目標分解為若干分目標，依據(jù)分目標設置部門，每個部門都承擔一類特定的工作任務，就是專業(yè)化原則。
3）管理幅度與管理層次原則
4）統(tǒng)一指揮原則：在組織設計中基本的關系，就是上級與下級的關系，或者說是權利與責任的關系。處理好這個關系，必須遵守統(tǒng)一指揮的原則。
5）責、權、利明確且對等的原則：組織結構一經(jīng)建立，就必須根據(jù)崗位職務逐級規(guī)定嚴格的職責，并授予這些職責以相應的職權。
6）授權的原則：授權，即授予下屬一定的職權，使之具有相當?shù)淖杂尚袆臃秶?BR> 7）協(xié)調(diào)的原則：有分工就需要協(xié)調(diào)，組織結構的實質(zhì)就是分工與協(xié)調(diào)的總和。
8）穩(wěn)定性與適應性相結合的原則
4、人員配備的原則
1）以人為本的原則：在現(xiàn)代企業(yè)中，人才是企業(yè)競爭的焦點，員工的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)大的財富，管理人員是昂貴的資源
2）企業(yè)目標與崗位職責明確的原則：進行人員配置，前提是明確企業(yè)和部門的工作目標和決策、各項工作職責的內(nèi)容及要求。
3）任人唯賢的原則：人員尤其是管理人員的配置，必須堅持以企業(yè)目標、崗位責任為管理的素質(zhì)標準，唯賢唯能者用之
4）用人之長的原則：“金無足赤，人無完人”，如何把合適的人安排到恰當?shù)膷徫簧?，關鍵在于任人唯賢，不求全責備
5）注重培訓補人之短的原則：培訓既是企業(yè)人員配置的基礎，又是企業(yè)人員配置的延續(xù)
6）人才的互補原則
（論述）：
（一）作為管理職能，人員配備就是在組織結構確立之后，通過選聘、培訓和考評為組織配備相宜數(shù)量和質(zhì)量的各層合格人員。
（二）六點原則
（三）綜述
4、外部招聘有哪些優(yōu)缺點？
（一）外部招聘的有利方面：
第一，能為企業(yè)帶來新鮮的血液，打破一些傳統(tǒng)的定勢，使企業(yè)處于停頓狀態(tài)的工作出現(xiàn)突破；
第二，能廣招人才，對員工干部需求量大的大企業(yè)、新企業(yè)，能在短期內(nèi)完成人員配備工作；
第三，能防止出現(xiàn)內(nèi)部干部過度提升，濫竽充數(shù)的現(xiàn)象；
第四，能減少內(nèi)部爭職位的人際關系矛盾，使提升工作簡單化。對于一些經(jīng)營管理不好的企業(yè)，外聘高質(zhì)量干部，有助于減少人情的影響，加快改革的步伐。
（二）外部招聘的不利之處：
第一，外聘干部有的會傷害內(nèi)部員工的積極性，出現(xiàn)對立情緒，甚至在組織中產(chǎn)生新老幫派體系；
第二，外聘干部進入新的環(huán)境后，企業(yè)組織與他們個人，雙方都有一個相對較長的適應過程；
第三，人力成本提高，管理隊伍不穩(wěn)定。
5、如何理解選拔中的“彼得原理”？
（一）彼得原理是在選拔干部的工作中，我們常會遇到這樣一種情況：一個領班、一個主管在原來的職位上干得很好，但當提到高一級領導崗位時，卻不稱職。這就是所謂的“彼得原理”，這種情況只能說明他在原職位上的成功，而這種成功導致他被提拔到更高的位置，直到他“終于被提過了頭”，出現(xiàn)了管理上的敗筆。這種情況不僅給企業(yè)帶來損失，對員工和他本人都有一定的心理影響。
（二）可以采取以下方法避免這種危險：
1）提升別人的人首先應是一個合格者。
2）認真、全面地評價候選人的各項素質(zhì)和潛能。
3）讓被提升者了解職位的要求，關注新的焦點，采用新的管理行為，處理新的關系。
4）對他們進行培訓，彌補短處，對于聯(lián)帶提升的干部更應加強培訓。
6、人員培訓的意義有哪些？
1）培訓直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。
2）培訓是創(chuàng)造效益的投資。
3）培訓是發(fā)展人才，激勵員工的重要手段。
7、績效考評的意義
績效考評是用科學可行的方法，在適當?shù)臅r間，對企業(yè)人員，主要是主管人員的工作績效進行考查評估。
1）績效考評是提供選拔主管人員的客觀依據(jù)。
2）績效考評能檢查培訓的效果。
3）績效考評能影響受考評者的工作行為和努力方向。
4）績效考評是實現(xiàn)組織目標的重要手段。