二、經(jīng)營與人事與發(fā)展相結(jié)合
1、戰(zhàn)略實施的觀點：
（1）傳統(tǒng)的觀點：壓力來自企業(yè)內(nèi)部
（2）現(xiàn)代的觀點：壓力來自企業(yè)內(nèi)部和環(huán)境變化
2、企業(yè)戰(zhàn)略與人事與發(fā)展的結(jié)合方法
（1）波士頓矩陣模型—分析業(yè)務組合和企業(yè)類型BCG：分析企業(yè)市場份額和業(yè)務市場的成長性
[1]幼童企業(yè)
[2]明星企業(yè)
[3]金牛企業(yè)
[4]瘦狗企業(yè)
（2）企業(yè)生命周期模型
[1]投入時期
[2]成長期
[3]成熟期
[3]衰退期
（3）、企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑
[1]低成本戰(zhàn)略
[2]提高質(zhì)量戰(zhàn)略
[3]創(chuàng)新戰(zhàn)略
[4]差異化戰(zhàn)略和集中市場戰(zhàn)略
（4）米爾斯-斯諾模型：
[1]戰(zhàn)略防守者：狹窄穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，采取高度集中的組織結(jié)構(gòu)，建立相對開放的內(nèi)部勞動力市場。
[2]戰(zhàn)略探索者：響應市場變革，尋求新機遇和新發(fā)展，獲取和吸引新員工。
[3]戰(zhàn)略分析者：兩種戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源政策根據(jù)環(huán)境變化而變化。
3、各種模型的局限性：
（1）許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀點和規(guī)范性。
（2）強調(diào)靜態(tài)對過程不關心。
（3）經(jīng)驗主義。
4、模型的作用：
（1）指導性工具
（2）把人事與發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。
三、人事與發(fā)展對企業(yè)戰(zhàn)略的作用
1、管理開發(fā)
2、調(diào)節(jié)雇員關系
3、組織開發(fā)
4、實現(xiàn)組織目標
5、幫助完成企業(yè)各項計劃
四、度量人事與發(fā)展的貢獻
1、度量的困難：
（1）人事與發(fā)展在企業(yè)中的位置摸棱兩可。
（2）企業(yè)將財務控制和短期業(yè)績放在首位，忽視人力資源長期計劃。
（3）貢獻難于量化衡量。
2、評價方式：建立人力資源專家評價標準，從戰(zhàn)略高度評價。
3、評價的數(shù)據(jù)來源：
（1）行業(yè)協(xié)會、咨詢機構(gòu)、行業(yè)工會。
（2）企業(yè)成本、效益和人事數(shù)據(jù)。
（3）員工和客戶評價信息。
（4）人力資源政策和程序?qū)徲嫛?BR> （5）全面質(zhì)量管理中的數(shù)據(jù)記錄。
（6）人力資源管理比率。
第二節(jié) 人事與發(fā)展的職責
一、實施戰(zhàn)略中的障礙
1、采納政策與執(zhí)行政策的分離。
2、勇士的印象管理。
3、中層經(jīng)理和主管對企業(yè)戰(zhàn)略目標理解不深。
4、直線經(jīng)理的超負荷工作和缺乏激勵。
5、對直線經(jīng)理和主管缺乏相關培訓。
6、管理人員管理工作缺乏余地。
7、對違背企業(yè)宗旨的事件缺乏管理，忽略式管理的應用不利。
二、人事與發(fā)展模型
1、人事與發(fā)展功能的作用
（1）分離的功能作用
（2）功能疊加的作用
（3）乘數(shù)效應的觀點
2、利格的人事與發(fā)展模型：
（1）常規(guī)創(chuàng)新策略
（2）非常規(guī)創(chuàng)新策略
（3）充當偶然性問題的解決者
3、泰森和費爾斯模型：建筑現(xiàn)場模型三功能：
（1）人事與發(fā)展部門人員的行政性辦事員功能
（2）人事專員的中心合同經(jīng)理角色
（3）人事經(jīng)理的建筑師職能表現(xiàn)人事人員職能逐步成熟的過程。
4、希普頓和麥克奧雷模型：
（1）福利功能模式
（2）行政管理模式
（3）經(jīng)營管理模式
（4）組織發(fā)展模式
5、斯多利模型：
對組織決策影響大小和決策的影響性
（1）顧問：影響小，但提出戰(zhàn)略性建議
（2）侍女：影響小，提出戰(zhàn)術決策
（3）調(diào)整者：影響大，提出戰(zhàn)術決策
（4）變革者：影響大，提出戰(zhàn)略決策
第三節(jié) 對人事與發(fā)展的考察
一、擴大人力資源管理在全面質(zhì)量管理中的作用
1、在TQM中的作用模型；威金森和馬金頓模型：層次性和整體性分析
（1）改革代理者
（2）隱蔽的說客
（3）內(nèi)部合同人
（4）推進者
2、佳實踐的含義：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)類型和環(huán)境相匹配。10個基本實踐DP245表格
二、直線經(jīng)理和人事與發(fā)展：分工與合作問題
1、直線經(jīng)理對人力資源經(jīng)理的批評
（1）不與經(jīng)營實際打交道。
（2）限制直線經(jīng)理的作用。
（3）人力資源經(jīng)理反應遲鈍，行動緩慢。
（4）政策符合理論但不符合實際。
2、直線經(jīng)理與人事與發(fā)展的關系：
（1）承擔更多的人事管理職責
（2）可以獨立制定部門人事發(fā)展政策
（3）人事經(jīng)理為其提供政策性建議
（4）人事經(jīng)理保留許多人事權(quán)利
3、使用咨詢?nèi)藛T管理人事與發(fā)展問題
（1）內(nèi)部專業(yè)人員
（2）內(nèi)部咨詢?nèi)藛T
（3）企業(yè)中的咨詢企業(yè)
（4）外部咨詢?nèi)藛T
4、外部咨詢?nèi)藛T分類
（1）大型多領域企業(yè)
（2）專門的人力資源機構(gòu)
（3）小型企業(yè)和獨立咨詢?nèi)藛T
（4）學者
（5）行業(yè)協(xié)會
優(yōu)勢：內(nèi)部無法獲得的專業(yè)知識；獨立性；經(jīng)濟和財務成本低等等。
1、戰(zhàn)略實施的觀點：
（1）傳統(tǒng)的觀點：壓力來自企業(yè)內(nèi)部
（2）現(xiàn)代的觀點：壓力來自企業(yè)內(nèi)部和環(huán)境變化
2、企業(yè)戰(zhàn)略與人事與發(fā)展的結(jié)合方法
（1）波士頓矩陣模型—分析業(yè)務組合和企業(yè)類型BCG：分析企業(yè)市場份額和業(yè)務市場的成長性
[1]幼童企業(yè)
[2]明星企業(yè)
[3]金牛企業(yè)
[4]瘦狗企業(yè)
（2）企業(yè)生命周期模型
[1]投入時期
[2]成長期
[3]成熟期
[3]衰退期
（3）、企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑
[1]低成本戰(zhàn)略
[2]提高質(zhì)量戰(zhàn)略
[3]創(chuàng)新戰(zhàn)略
[4]差異化戰(zhàn)略和集中市場戰(zhàn)略
（4）米爾斯-斯諾模型：
[1]戰(zhàn)略防守者：狹窄穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，采取高度集中的組織結(jié)構(gòu)，建立相對開放的內(nèi)部勞動力市場。
[2]戰(zhàn)略探索者：響應市場變革，尋求新機遇和新發(fā)展，獲取和吸引新員工。
[3]戰(zhàn)略分析者：兩種戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源政策根據(jù)環(huán)境變化而變化。
3、各種模型的局限性：
（1）許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀點和規(guī)范性。
（2）強調(diào)靜態(tài)對過程不關心。
（3）經(jīng)驗主義。
4、模型的作用：
（1）指導性工具
（2）把人事與發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。
三、人事與發(fā)展對企業(yè)戰(zhàn)略的作用
1、管理開發(fā)
2、調(diào)節(jié)雇員關系
3、組織開發(fā)
4、實現(xiàn)組織目標
5、幫助完成企業(yè)各項計劃
四、度量人事與發(fā)展的貢獻
1、度量的困難：
（1）人事與發(fā)展在企業(yè)中的位置摸棱兩可。
（2）企業(yè)將財務控制和短期業(yè)績放在首位，忽視人力資源長期計劃。
（3）貢獻難于量化衡量。
2、評價方式：建立人力資源專家評價標準，從戰(zhàn)略高度評價。
3、評價的數(shù)據(jù)來源：
（1）行業(yè)協(xié)會、咨詢機構(gòu)、行業(yè)工會。
（2）企業(yè)成本、效益和人事數(shù)據(jù)。
（3）員工和客戶評價信息。
（4）人力資源政策和程序?qū)徲嫛?BR> （5）全面質(zhì)量管理中的數(shù)據(jù)記錄。
（6）人力資源管理比率。
第二節(jié) 人事與發(fā)展的職責
一、實施戰(zhàn)略中的障礙
1、采納政策與執(zhí)行政策的分離。
2、勇士的印象管理。
3、中層經(jīng)理和主管對企業(yè)戰(zhàn)略目標理解不深。
4、直線經(jīng)理的超負荷工作和缺乏激勵。
5、對直線經(jīng)理和主管缺乏相關培訓。
6、管理人員管理工作缺乏余地。
7、對違背企業(yè)宗旨的事件缺乏管理，忽略式管理的應用不利。
二、人事與發(fā)展模型
1、人事與發(fā)展功能的作用
（1）分離的功能作用
（2）功能疊加的作用
（3）乘數(shù)效應的觀點
2、利格的人事與發(fā)展模型：
（1）常規(guī)創(chuàng)新策略
（2）非常規(guī)創(chuàng)新策略
（3）充當偶然性問題的解決者
3、泰森和費爾斯模型：建筑現(xiàn)場模型三功能：
（1）人事與發(fā)展部門人員的行政性辦事員功能
（2）人事專員的中心合同經(jīng)理角色
（3）人事經(jīng)理的建筑師職能表現(xiàn)人事人員職能逐步成熟的過程。
4、希普頓和麥克奧雷模型：
（1）福利功能模式
（2）行政管理模式
（3）經(jīng)營管理模式
（4）組織發(fā)展模式
5、斯多利模型：
對組織決策影響大小和決策的影響性
（1）顧問：影響小，但提出戰(zhàn)略性建議
（2）侍女：影響小，提出戰(zhàn)術決策
（3）調(diào)整者：影響大，提出戰(zhàn)術決策
（4）變革者：影響大，提出戰(zhàn)略決策
第三節(jié) 對人事與發(fā)展的考察
一、擴大人力資源管理在全面質(zhì)量管理中的作用
1、在TQM中的作用模型；威金森和馬金頓模型：層次性和整體性分析
（1）改革代理者
（2）隱蔽的說客
（3）內(nèi)部合同人
（4）推進者
2、佳實踐的含義：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)類型和環(huán)境相匹配。10個基本實踐DP245表格
二、直線經(jīng)理和人事與發(fā)展：分工與合作問題
1、直線經(jīng)理對人力資源經(jīng)理的批評
（1）不與經(jīng)營實際打交道。
（2）限制直線經(jīng)理的作用。
（3）人力資源經(jīng)理反應遲鈍，行動緩慢。
（4）政策符合理論但不符合實際。
2、直線經(jīng)理與人事與發(fā)展的關系：
（1）承擔更多的人事管理職責
（2）可以獨立制定部門人事發(fā)展政策
（3）人事經(jīng)理為其提供政策性建議
（4）人事經(jīng)理保留許多人事權(quán)利
3、使用咨詢?nèi)藛T管理人事與發(fā)展問題
（1）內(nèi)部專業(yè)人員
（2）內(nèi)部咨詢?nèi)藛T
（3）企業(yè)中的咨詢企業(yè)
（4）外部咨詢?nèi)藛T
4、外部咨詢?nèi)藛T分類
（1）大型多領域企業(yè)
（2）專門的人力資源機構(gòu)
（3）小型企業(yè)和獨立咨詢?nèi)藛T
（4）學者
（5）行業(yè)協(xié)會
優(yōu)勢：內(nèi)部無法獲得的專業(yè)知識；獨立性；經(jīng)濟和財務成本低等等。