第六章人力資源規(guī)劃與薪酬管理
第一節(jié)人力資源規(guī)劃
1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟及預(yù)算
規(guī)劃的制定程序：①收集信息;②需求和供給預(yù)測;③制定規(guī)劃、計(jì)劃;④實(shí)施與效果評價
2、需求預(yù)測方法、供給預(yù)測方法
需求：管理人員判斷法、德爾菲法(20人)、轉(zhuǎn)換比率法、一元回歸分析法
供給：人員核查法、管理人員接續(xù)計(jì)劃法、馬爾可夫模型
3、人力資源需求預(yù)測的轉(zhuǎn)換比率法和一元回歸分析
轉(zhuǎn)換比率分析法：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。關(guān)鍵點(diǎn)是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量和企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關(guān)系。
4、人力資源供給預(yù)測的馬爾可夫模型
思路：找出企業(yè)過去在某兩個職務(wù)或崗位之間的人事變動規(guī)律，以此推測未來企業(yè)中這些職務(wù)或崗位的人員狀況。5-10年為一個周期，周期越長，準(zhǔn)確性越高。
5、企業(yè)進(jìn)行外部供給預(yù)測應(yīng)考慮的因素：
①本地區(qū)人口總量與人力資源供給率;②本地區(qū)人力資源構(gòu)成;③宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和預(yù)期失業(yè)率;④本地區(qū)勞動力市場的供求狀況;⑤行業(yè)勞動力市場供求狀況和職業(yè)市場狀況
第二節(jié)員工招聘
1、員工招聘的原則：信息公開原則、公正平等原則、效率優(yōu)先原則、雙向選擇原則
2、招聘信息的發(fā)布原則：廣泛、及時、層次、真實(shí)、全面、
3、企業(yè)員工招聘的內(nèi)部渠道的涵義、形式、優(yōu)點(diǎn)和不足
形式：晉升、職位轉(zhuǎn)換
優(yōu)點(diǎn)：①給員工晉升提供機(jī)會，調(diào)動員工積極性，防止人才外流②對聘任者了解，降低失誤;③減少費(fèi)用;④提高員工的種程度;⑤有助于企業(yè)挑選培養(yǎng)各層次的管理者和接班人。
不足：①導(dǎo)致“近親繁殖”;②不利于創(chuàng)新;③必然產(chǎn)生另一職位空缺;④導(dǎo)致部門之間、員工之間矛盾;⑤協(xié)調(diào)不好，容易造成員工的不滿和效率的降低
4、企業(yè)員工招聘的外部渠道的涵義、形式、優(yōu)點(diǎn)和不足
形式：媒體廣告招聘、人才招聘會、校園招聘、獵頭公司招聘、互聯(lián)網(wǎng)招聘、海外招聘和申請人自薦等
優(yōu)點(diǎn)：①能夠補(bǔ)充新鮮血液;②可能招聘到更優(yōu)秀的人才;③能夠使企業(yè)快速的招聘到企業(yè)急需的人才;
不足：①有一定的風(fēng)險性;②給內(nèi)部應(yīng)聘員工的積極性造成打擊;③新員工需要較長的調(diào)整期熟悉工作
5、招聘中常用的測試方法：
心理測驗(yàn)：①成就測驗(yàn)②傾向測驗(yàn)③智力測驗(yàn)④人格測驗(yàn)⑤能力測驗(yàn)
知識考試、情景模擬考試、面試。①②③④⑤
第三節(jié)薪酬管理
薪酬制度設(shè)計(jì)的原則：公平原則、競爭原則、激勵原則、量力而行原則、合法原則
工作分析：分析每一職位對員工知識、技能、心理和心理素質(zhì)以及其他任職資格的要求。
職位評價：對企業(yè)中各類職位的相對價值進(jìn)行排序
等級劃分：經(jīng)過職位評價后，按照一定規(guī)則來劃分職位等級
1、基本薪酬制度的設(shè)計(jì)方法
一、以職位導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計(jì)
①職位等級法：將職工的職位劃分為若干級別
優(yōu)點(diǎn)：簡單易行、成本較低
缺點(diǎn)：不能有效激勵員工
適用于規(guī)模小的企業(yè)。
②職位分類法：把職位劃分若干類：管理類、技術(shù)類等，根據(jù)各類職位對企業(yè)的重要程度和貢獻(xiàn)確定每一類職位中所有員工的薪酬水平。
優(yōu)點(diǎn)：簡單易行、可做到同職同薪。
缺點(diǎn)：職位分類時科學(xué)劃分依據(jù)不足，容易造成內(nèi)部不公平。
適用于專業(yè)化程度較高、分工較細(xì)、工作目標(biāo)較為明確的企業(yè)
③計(jì)點(diǎn)法：找出各類職位中包含的共同“付酬因素”，再把付酬因素劃分為若干等級，再分配數(shù)值。
優(yōu)點(diǎn)：客觀地找出付酬因素，科學(xué)分級，體現(xiàn)內(nèi)部公平
缺點(diǎn)：復(fù)雜，需要專家?guī)椭?，成本較高
④因素比較法：找出付酬因素，用具體的薪金值表示職務(wù)價值
優(yōu)點(diǎn)：全面考慮職位價值、具有較強(qiáng)的靈活性
缺點(diǎn)：復(fù)雜難度大、需要專家、成本高、不容易被員工理解
二、以技能為導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計(jì)
①以知識為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計(jì)方法：據(jù)喲高文憑的員工工作效果更好，可以承擔(dān)更高要求的工作;同工不同酬。
適合企業(yè)職能管理人員。
②以技能為導(dǎo)向：適合工作在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)一線員工。
2、激勵薪酬制度的設(shè)計(jì)方法
①獎金制度的設(shè)計(jì)：績效獎金、建議獎金、特殊貢獻(xiàn)獎金、節(jié)約獎金
②員工持股：股票期權(quán)
③分紅：也稱利潤分享計(jì)劃，超過目標(biāo)利潤部分
第四節(jié)員工流動管理
員工流動分類：
①主動性：自愿流動、非自愿流動
②流動邊界是否跨越企業(yè)：流入、流出、內(nèi)部流動
③流動走向：地區(qū)流動、層級流動、專業(yè)流動
④個人主觀原因：人事不適流動、人際不適流動、生活不適流動
1、勒溫的場論：個人能力與條件、所處環(huán)境直接影響工作績效
2、卡茲的組織壽命學(xué)說：組織的壽命長短與組織內(nèi)信息溝通情況及獲得成果的情況有關(guān)。一年半至五年信息溝通水平。流動間隔應(yīng)大于2年。
3、庫克曲線：從如何更好的發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證人才流動的必要性。創(chuàng)造力峰值持續(xù)一年，創(chuàng)造力較強(qiáng)的時期為四年。十一條S形曲線。
4、中松義郎的目標(biāo)一致理論：
解決途徑：個人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏;人才流動
5、員工內(nèi)部調(diào)動及其管理
指員工在企業(yè)中橫向流動，再不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。
6、職務(wù)輪換及其管理
又稱輪崗，根據(jù)工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，通常1到2年，豐富工作經(jīng)驗(yàn)。
缺點(diǎn)：停留時間短，缺乏崗位意識、責(zé)任感;影響部門工作效率;容易在多個部門造成更壞的影響。
7、晉升及其管理：原則：晉升過程正規(guī)、平等透明;晉升選拔注重能力;對能力的評價要注重對員工技能、績效、經(jīng)驗(yàn)、適應(yīng)性以及素質(zhì)等因素的綜合考察。
8、降職及其管理
第一節(jié)人力資源規(guī)劃
1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟及預(yù)算
規(guī)劃的制定程序：①收集信息;②需求和供給預(yù)測;③制定規(guī)劃、計(jì)劃;④實(shí)施與效果評價
2、需求預(yù)測方法、供給預(yù)測方法
需求：管理人員判斷法、德爾菲法(20人)、轉(zhuǎn)換比率法、一元回歸分析法
供給：人員核查法、管理人員接續(xù)計(jì)劃法、馬爾可夫模型
3、人力資源需求預(yù)測的轉(zhuǎn)換比率法和一元回歸分析
轉(zhuǎn)換比率分析法：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。關(guān)鍵點(diǎn)是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量和企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關(guān)系。
4、人力資源供給預(yù)測的馬爾可夫模型
思路：找出企業(yè)過去在某兩個職務(wù)或崗位之間的人事變動規(guī)律，以此推測未來企業(yè)中這些職務(wù)或崗位的人員狀況。5-10年為一個周期，周期越長，準(zhǔn)確性越高。
5、企業(yè)進(jìn)行外部供給預(yù)測應(yīng)考慮的因素：
①本地區(qū)人口總量與人力資源供給率;②本地區(qū)人力資源構(gòu)成;③宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和預(yù)期失業(yè)率;④本地區(qū)勞動力市場的供求狀況;⑤行業(yè)勞動力市場供求狀況和職業(yè)市場狀況
第二節(jié)員工招聘
1、員工招聘的原則：信息公開原則、公正平等原則、效率優(yōu)先原則、雙向選擇原則
2、招聘信息的發(fā)布原則：廣泛、及時、層次、真實(shí)、全面、
3、企業(yè)員工招聘的內(nèi)部渠道的涵義、形式、優(yōu)點(diǎn)和不足
形式：晉升、職位轉(zhuǎn)換
優(yōu)點(diǎn)：①給員工晉升提供機(jī)會，調(diào)動員工積極性，防止人才外流②對聘任者了解，降低失誤;③減少費(fèi)用;④提高員工的種程度;⑤有助于企業(yè)挑選培養(yǎng)各層次的管理者和接班人。
不足：①導(dǎo)致“近親繁殖”;②不利于創(chuàng)新;③必然產(chǎn)生另一職位空缺;④導(dǎo)致部門之間、員工之間矛盾;⑤協(xié)調(diào)不好，容易造成員工的不滿和效率的降低
4、企業(yè)員工招聘的外部渠道的涵義、形式、優(yōu)點(diǎn)和不足
形式：媒體廣告招聘、人才招聘會、校園招聘、獵頭公司招聘、互聯(lián)網(wǎng)招聘、海外招聘和申請人自薦等
優(yōu)點(diǎn)：①能夠補(bǔ)充新鮮血液;②可能招聘到更優(yōu)秀的人才;③能夠使企業(yè)快速的招聘到企業(yè)急需的人才;
不足：①有一定的風(fēng)險性;②給內(nèi)部應(yīng)聘員工的積極性造成打擊;③新員工需要較長的調(diào)整期熟悉工作
5、招聘中常用的測試方法：
心理測驗(yàn)：①成就測驗(yàn)②傾向測驗(yàn)③智力測驗(yàn)④人格測驗(yàn)⑤能力測驗(yàn)
知識考試、情景模擬考試、面試。①②③④⑤
第三節(jié)薪酬管理
薪酬制度設(shè)計(jì)的原則：公平原則、競爭原則、激勵原則、量力而行原則、合法原則
工作分析：分析每一職位對員工知識、技能、心理和心理素質(zhì)以及其他任職資格的要求。
職位評價：對企業(yè)中各類職位的相對價值進(jìn)行排序
等級劃分：經(jīng)過職位評價后，按照一定規(guī)則來劃分職位等級
1、基本薪酬制度的設(shè)計(jì)方法
一、以職位導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計(jì)
①職位等級法：將職工的職位劃分為若干級別
優(yōu)點(diǎn)：簡單易行、成本較低
缺點(diǎn)：不能有效激勵員工
適用于規(guī)模小的企業(yè)。
②職位分類法：把職位劃分若干類：管理類、技術(shù)類等，根據(jù)各類職位對企業(yè)的重要程度和貢獻(xiàn)確定每一類職位中所有員工的薪酬水平。
優(yōu)點(diǎn)：簡單易行、可做到同職同薪。
缺點(diǎn)：職位分類時科學(xué)劃分依據(jù)不足，容易造成內(nèi)部不公平。
適用于專業(yè)化程度較高、分工較細(xì)、工作目標(biāo)較為明確的企業(yè)
③計(jì)點(diǎn)法：找出各類職位中包含的共同“付酬因素”，再把付酬因素劃分為若干等級，再分配數(shù)值。
優(yōu)點(diǎn)：客觀地找出付酬因素，科學(xué)分級，體現(xiàn)內(nèi)部公平
缺點(diǎn)：復(fù)雜，需要專家?guī)椭?，成本較高
④因素比較法：找出付酬因素，用具體的薪金值表示職務(wù)價值
優(yōu)點(diǎn)：全面考慮職位價值、具有較強(qiáng)的靈活性
缺點(diǎn)：復(fù)雜難度大、需要專家、成本高、不容易被員工理解
二、以技能為導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計(jì)
①以知識為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計(jì)方法：據(jù)喲高文憑的員工工作效果更好，可以承擔(dān)更高要求的工作;同工不同酬。
適合企業(yè)職能管理人員。
②以技能為導(dǎo)向：適合工作在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)一線員工。
2、激勵薪酬制度的設(shè)計(jì)方法
①獎金制度的設(shè)計(jì)：績效獎金、建議獎金、特殊貢獻(xiàn)獎金、節(jié)約獎金
②員工持股：股票期權(quán)
③分紅：也稱利潤分享計(jì)劃，超過目標(biāo)利潤部分
第四節(jié)員工流動管理
員工流動分類：
①主動性：自愿流動、非自愿流動
②流動邊界是否跨越企業(yè)：流入、流出、內(nèi)部流動
③流動走向：地區(qū)流動、層級流動、專業(yè)流動
④個人主觀原因：人事不適流動、人際不適流動、生活不適流動
1、勒溫的場論：個人能力與條件、所處環(huán)境直接影響工作績效
2、卡茲的組織壽命學(xué)說：組織的壽命長短與組織內(nèi)信息溝通情況及獲得成果的情況有關(guān)。一年半至五年信息溝通水平。流動間隔應(yīng)大于2年。
3、庫克曲線：從如何更好的發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證人才流動的必要性。創(chuàng)造力峰值持續(xù)一年，創(chuàng)造力較強(qiáng)的時期為四年。十一條S形曲線。
4、中松義郎的目標(biāo)一致理論：
解決途徑：個人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏;人才流動
5、員工內(nèi)部調(diào)動及其管理
指員工在企業(yè)中橫向流動，再不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。
6、職務(wù)輪換及其管理
又稱輪崗，根據(jù)工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，通常1到2年，豐富工作經(jīng)驗(yàn)。
缺點(diǎn)：停留時間短，缺乏崗位意識、責(zé)任感;影響部門工作效率;容易在多個部門造成更壞的影響。
7、晉升及其管理：原則：晉升過程正規(guī)、平等透明;晉升選拔注重能力;對能力的評價要注重對員工技能、績效、經(jīng)驗(yàn)、適應(yīng)性以及素質(zhì)等因素的綜合考察。
8、降職及其管理