第六章 績效考核與管理
第一節(jié) 績效考核與管理概述
一、基本概念
1、績效概念：是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。
績效可以從組織績效、部門（團隊）績效、個體績效三個子層次。績效的根基都來源于員工的績效。（單選）
2、績效考核概念：又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。
3、績效考核原理：設(shè)定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。
績效考核注重工作過程還是結(jié)果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達到什么樣的目的，針對不同的關(guān)注重點，考核內(nèi)容有側(cè)重。（單選）
關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。（單）
關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。（單）
3、績效管理概念：通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程。
績效管理所強調(diào)的幾個方面有：（簡答）
1）就目標及如何達到目標需要達成共識。
2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高
3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標的過程。同單純的考核相比，它更注重未來，更注重長期，更注重參與。
二、績效考核的目的、功能的原理
1、目的：美國行為學(xué)家約翰。伊凡斯維?？冃Э己烁镜哪康氖菫榱藢崿F(xiàn)績效改進。
2、績效考核的功能：
①管理方面的功能 ：從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。
②員工發(fā)展方面的功能：從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點和提高績效提供了反饋渠道和改進方式。
從心理學(xué)的角度來看績效的特點有：1）導(dǎo)向性 2）反饋性 3）懼怕性
考核的導(dǎo)向性指的是考核的內(nèi)容和標準應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就確定下來。
考核的反饋性是指明要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為作用。
三、績效考核的原則：
1、“三公”原則 績效考核必須以客觀事實為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。
2、有效溝通原則
3、全員參與原則 績效考核活動絕對不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，績效考核應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。
4、上級考核與同級考核并用原則
第二節(jié) 績效考核的流程
績效考核全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。（論述）
計劃：1、確定工作要項；2、確定績效標準
實施：1、績效輔導(dǎo)； 2、考核實施；3、績效面談反饋
應(yīng)用：1、結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)； 2、績效改進計劃
一、確定工作要項
工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4~8個。一般是根據(jù)工作說明書來確定的。
二、確定績效標準
1、績效標準的設(shè)定
這些標準應(yīng)該以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于企業(yè)長遠的發(fā)展目標，以便在實際操作過程中既起到衡量基準的作用，又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功能。
2、績效標準設(shè)定的注意事項：1）要明確 2）。要可衡量 3）要切合實際 4）要難度適中 5）要有區(qū)分度 （選擇）
3、一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
①員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？
②達到目標的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？
③如何評價這些結(jié)果是好是壞？
④如何收集員工工作結(jié)果的信息？
三、績效輔導(dǎo)
這個中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時長、關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。
具體主要包括兩個方面的工作：
1、績效溝通 更多地溝通還體現(xiàn)在績效實施的過程中，主要有兩個目的：1）計劃跟進與調(diào)整 2）過程輔導(dǎo)與激勵
收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據(jù) 2）提供績效改進的有利依據(jù) 3）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因
2、數(shù)據(jù)收集 收集和記錄員工的績效信息主要有以下幾點原因：
①提供績效評估的事實依據(jù) ②提供績效改進的有利依據(jù) ③發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因
隨時收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，收集方法包括：①觀察法 ②工作記錄法 ③關(guān)鍵事件法 ④相關(guān)人員反饋法。（選擇）
四、考核實施
考核實施就是對被考核者的績效狀況進行評定，一般來說包括以下內(nèi)容：
1、確定考核者 2、確定考核周期和方法
確定考核者有：①上級評估，這是傳統(tǒng)考核方式，也是績效考核制度的核心所在。
②自我評估。這種方法的優(yōu)點在于能夠提高員工在績效考核中的參與程度。
③下級評估。用于對管理人員的評價
④同事評估
⑤顧客評估。適用于服務(wù)業(yè)或組織的營銷公關(guān)部門
⑥二級評估與小組評估
五、績效反饋（也是績效面談反饋）
六、結(jié)果應(yīng)用
1、在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途 績效考核的結(jié)果可以作為工資等級晉升（降）和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌
2、制定績效改進計劃
在制定績效改進時應(yīng)該注意以下要點：①切合實際。②時間約束。③具體明確。
3、績效計劃修訂
績效計劃修訂應(yīng)考虛的方面：（不作要求）
①績效計劃的績效考核內(nèi)容（包括工作要項、關(guān)鍵績效指標等）
②績效計劃目標值（包括關(guān)鍵績效指標的目標指標與挑戰(zhàn)指標以及工作目標設(shè)定的完成標準）
③績效指導(dǎo)與強化的方法及績效考核與回報方法
第三節(jié) 績效考核方法
一、常用的考核方法：
1、圖表評定法 是考核績效中簡單也是常用的工具。
圖表評價法操作起來比較簡單，但由于等級之間的區(qū)分沒有足夠明確的標準，評估的時候?qū)己苏叩囊蕾囂螅饔^色彩較重
2、交替排序法 即根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由好到壞加以分等。
3、配對比較法 這種方法的優(yōu)勢在于得到的考核結(jié)果更加可靠，但是它適合于人數(shù)不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作
4、強制分布法 實施強制分布法的主要目的就是在員工之間形成更大的績效等級差別。（選擇）
但是，若部門中優(yōu)秀員工很多，這種方法就不太適合，否則會挫傷員工的工作積極性甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。
交替排序法、配對比較法和等級分布法都是一種相對考核標準的方法。絕對考核標準（比如圖表評定法）能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標準有一些可能不一樣，
絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。
5、關(guān)鍵事件法 由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。 （選擇）
關(guān)鍵事件法常常被用作等級評價技術(shù)的一種補充，但就它本身來說，在對員工進行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。
6、行為錨定等級評價法 這是一種基于關(guān)鍵事件法的量化的評定方法，將描述性關(guān)鍵事實評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合了起來。
績效考核的方法多種多樣，以上幾種是比較常用的考核方法。另外還有三種：①行為觀察評價法 ②組織行為修正法 ③評價中心法。
二、績效考核模式的新趨勢：
1、360度反饋評價 也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。
360度反饋評價主要應(yīng)該服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進行人事管理，如提升、工資確定或績效考核等。
2、平衡記分卡 ，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出。它的核心思想就通過財務(wù)（financial）、客戶（customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（internal business progress）、學(xué)習(xí)與成長 四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。
三、考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決的方法（論述）
1、工作績效考核標準不明確 這是造成工作績效評價工具失效的常見原因之一 ，解決這種問題好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。如果可能的話 ，好能進一步就每一評價要素的等級區(qū)分作出說明。
2、暈輪效應(yīng) 某一方面評價較高或較低時，往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認知過程中可能會出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現(xiàn)。
3、居中趨勢 居中趨勢意味著所有員工不管干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。避免這種情況發(fā)生的一個有效的方法就是采用等級評定法。
4、偏松或偏緊傾向 避免這種問題的辦法就是假定一個強制的工作績效分布比例
5、評價者的個人偏見 被考核者之間的個人差異有時候會影響他們所得到的評價。這些實際上是人們對老年人和女性員工的偏見引起的。
6、員工過去的績效狀況 考核者已經(jīng)對每個員工的績效情況產(chǎn)生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就難以改變。
既然考核的過程中容易出現(xiàn)這么多的問題，如何才能盡量避免這些問題發(fā)生呢？有有以下幾點可注意：（簡答題）
①要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免
②要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用
③要慎重挑選考核者并對考核者進行相關(guān)培訓(xùn)
④要排除一些外部因素對績效評價的影響。
第一節(jié) 績效考核與管理概述
一、基本概念
1、績效概念：是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。
績效可以從組織績效、部門（團隊）績效、個體績效三個子層次。績效的根基都來源于員工的績效。（單選）
2、績效考核概念：又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。
3、績效考核原理：設(shè)定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。
績效考核注重工作過程還是結(jié)果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達到什么樣的目的，針對不同的關(guān)注重點，考核內(nèi)容有側(cè)重。（單選）
關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。（單）
關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。（單）
3、績效管理概念：通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程。
績效管理所強調(diào)的幾個方面有：（簡答）
1）就目標及如何達到目標需要達成共識。
2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高
3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標的過程。同單純的考核相比，它更注重未來，更注重長期，更注重參與。
二、績效考核的目的、功能的原理
1、目的：美國行為學(xué)家約翰。伊凡斯維?？冃Э己烁镜哪康氖菫榱藢崿F(xiàn)績效改進。
2、績效考核的功能：
①管理方面的功能 ：從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。
②員工發(fā)展方面的功能：從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點和提高績效提供了反饋渠道和改進方式。
從心理學(xué)的角度來看績效的特點有：1）導(dǎo)向性 2）反饋性 3）懼怕性
考核的導(dǎo)向性指的是考核的內(nèi)容和標準應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就確定下來。
考核的反饋性是指明要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為作用。
三、績效考核的原則：
1、“三公”原則 績效考核必須以客觀事實為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。
2、有效溝通原則
3、全員參與原則 績效考核活動絕對不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，績效考核應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。
4、上級考核與同級考核并用原則
第二節(jié) 績效考核的流程
績效考核全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。（論述）
計劃：1、確定工作要項；2、確定績效標準
實施：1、績效輔導(dǎo)； 2、考核實施；3、績效面談反饋
應(yīng)用：1、結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)； 2、績效改進計劃
一、確定工作要項
工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4~8個。一般是根據(jù)工作說明書來確定的。
二、確定績效標準
1、績效標準的設(shè)定
這些標準應(yīng)該以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于企業(yè)長遠的發(fā)展目標，以便在實際操作過程中既起到衡量基準的作用，又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功能。
2、績效標準設(shè)定的注意事項：1）要明確 2）。要可衡量 3）要切合實際 4）要難度適中 5）要有區(qū)分度 （選擇）
3、一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
①員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？
②達到目標的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？
③如何評價這些結(jié)果是好是壞？
④如何收集員工工作結(jié)果的信息？
三、績效輔導(dǎo)
這個中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時長、關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。
具體主要包括兩個方面的工作：
1、績效溝通 更多地溝通還體現(xiàn)在績效實施的過程中，主要有兩個目的：1）計劃跟進與調(diào)整 2）過程輔導(dǎo)與激勵
收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據(jù) 2）提供績效改進的有利依據(jù) 3）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因
2、數(shù)據(jù)收集 收集和記錄員工的績效信息主要有以下幾點原因：
①提供績效評估的事實依據(jù) ②提供績效改進的有利依據(jù) ③發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因
隨時收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，收集方法包括：①觀察法 ②工作記錄法 ③關(guān)鍵事件法 ④相關(guān)人員反饋法。（選擇）
四、考核實施
考核實施就是對被考核者的績效狀況進行評定，一般來說包括以下內(nèi)容：
1、確定考核者 2、確定考核周期和方法
確定考核者有：①上級評估，這是傳統(tǒng)考核方式，也是績效考核制度的核心所在。
②自我評估。這種方法的優(yōu)點在于能夠提高員工在績效考核中的參與程度。
③下級評估。用于對管理人員的評價
④同事評估
⑤顧客評估。適用于服務(wù)業(yè)或組織的營銷公關(guān)部門
⑥二級評估與小組評估
五、績效反饋（也是績效面談反饋）
六、結(jié)果應(yīng)用
1、在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途 績效考核的結(jié)果可以作為工資等級晉升（降）和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌
2、制定績效改進計劃
在制定績效改進時應(yīng)該注意以下要點：①切合實際。②時間約束。③具體明確。
3、績效計劃修訂
績效計劃修訂應(yīng)考虛的方面：（不作要求）
①績效計劃的績效考核內(nèi)容（包括工作要項、關(guān)鍵績效指標等）
②績效計劃目標值（包括關(guān)鍵績效指標的目標指標與挑戰(zhàn)指標以及工作目標設(shè)定的完成標準）
③績效指導(dǎo)與強化的方法及績效考核與回報方法
第三節(jié) 績效考核方法
一、常用的考核方法：
1、圖表評定法 是考核績效中簡單也是常用的工具。
圖表評價法操作起來比較簡單，但由于等級之間的區(qū)分沒有足夠明確的標準，評估的時候?qū)己苏叩囊蕾囂螅饔^色彩較重
2、交替排序法 即根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由好到壞加以分等。
3、配對比較法 這種方法的優(yōu)勢在于得到的考核結(jié)果更加可靠，但是它適合于人數(shù)不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作
4、強制分布法 實施強制分布法的主要目的就是在員工之間形成更大的績效等級差別。（選擇）
但是，若部門中優(yōu)秀員工很多，這種方法就不太適合，否則會挫傷員工的工作積極性甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。
交替排序法、配對比較法和等級分布法都是一種相對考核標準的方法。絕對考核標準（比如圖表評定法）能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標準有一些可能不一樣，
絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。
5、關(guān)鍵事件法 由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。 （選擇）
關(guān)鍵事件法常常被用作等級評價技術(shù)的一種補充，但就它本身來說，在對員工進行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。
6、行為錨定等級評價法 這是一種基于關(guān)鍵事件法的量化的評定方法，將描述性關(guān)鍵事實評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合了起來。
績效考核的方法多種多樣，以上幾種是比較常用的考核方法。另外還有三種：①行為觀察評價法 ②組織行為修正法 ③評價中心法。
二、績效考核模式的新趨勢：
1、360度反饋評價 也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。
360度反饋評價主要應(yīng)該服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進行人事管理，如提升、工資確定或績效考核等。
2、平衡記分卡 ，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出。它的核心思想就通過財務(wù)（financial）、客戶（customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（internal business progress）、學(xué)習(xí)與成長 四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。
三、考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決的方法（論述）
1、工作績效考核標準不明確 這是造成工作績效評價工具失效的常見原因之一 ，解決這種問題好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。如果可能的話 ，好能進一步就每一評價要素的等級區(qū)分作出說明。
2、暈輪效應(yīng) 某一方面評價較高或較低時，往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認知過程中可能會出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現(xiàn)。
3、居中趨勢 居中趨勢意味著所有員工不管干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。避免這種情況發(fā)生的一個有效的方法就是采用等級評定法。
4、偏松或偏緊傾向 避免這種問題的辦法就是假定一個強制的工作績效分布比例
5、評價者的個人偏見 被考核者之間的個人差異有時候會影響他們所得到的評價。這些實際上是人們對老年人和女性員工的偏見引起的。
6、員工過去的績效狀況 考核者已經(jīng)對每個員工的績效情況產(chǎn)生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就難以改變。
既然考核的過程中容易出現(xiàn)這么多的問題，如何才能盡量避免這些問題發(fā)生呢？有有以下幾點可注意：（簡答題）
①要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免
②要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用
③要慎重挑選考核者并對考核者進行相關(guān)培訓(xùn)
④要排除一些外部因素對績效評價的影響。