二十一、簡述溝通鏈條上存在的溝通障礙？（了解）
答：1、沉長的命令傳遞引起溝通困難；
2、地理位置引起的溝通困難；
3、組織關系不明確帶來的困難；
4、部門之間不合作帶來的溝通困難；
5、 建立部門王國是另一個妨礙溝通的原因；
6、 場景與背景也將影響著溝通；
7、 信息過載給溝通帶來的困難。
二十二、簡述在企業(yè)中影響有效溝通的障礙有哪些？（了解）
答：物質障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障礙、技能障礙、機制障礙。
二十三、簡述發(fā)送者和接收者存在的障礙？
答：1、發(fā)送者方面存在的障礙：信息過濾、管理風格、信息適應性。
2、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情緒、缺乏興趣、缺少傾聽的能力。
二十四、簡述正式與非正式溝通網(wǎng)絡及其類型？
答：1、正式溝通網(wǎng)絡——一般是垂直的，它遵循權力系統(tǒng)，并只進行與工作相關的信息溝通。
圖：正式的小群體溝通網(wǎng)絡及有效性指標：
指標 鏈式網(wǎng)絡（嚴格遵循正式的命令系統(tǒng)） 輪式網(wǎng)絡（把作為所有群體溝通的核心） 全渠道式網(wǎng)絡（允許所有的群體成員相互之間進行積極的溝通）
速度 中 快 快
精確性 高 高 中
的出現(xiàn) 中 高 無
成員的滿意度 中 低 高
2、非正式溝通網(wǎng)絡——常常稱為小道消息的傳播，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權力等級，在促進任務完成的同時，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。
小道消息的傳播形勢：單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈、積聚傳言鏈。
二十五、簡述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點？
答：“雙因素理論”是赫茲伯格1966年在《工作與人性》一書中首創(chuàng)的“激勵因素（滿意）—保健因素（不滿意）理論”。
保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環(huán)境等方面。
激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。激勵因素以工作為核心，激勵因素是在工作進行時發(fā)生的，由于在工作時能得到滿足，所以在工作時就可能調(diào)動內(nèi)在的積極因素。
研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。
二十六、簡述強化理論？
答：1、“強化理論”由哈佛心理學家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。
該理論認為：可以通過對個人工作環(huán)境的專門設計，并對業(yè)績好的加以贊揚，而對業(yè)績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進而激勵人們不斷進取。
2、強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為，同目標設置理論相對立：
目標設置理論是一種認知觀點，它假設一個人的目的指引他的行為。
強化理論認為，通過外部的強化可以塑造行為。
3、強化理論的基本觀點是：
A.把行為看成是由環(huán)境引起的；
B.認為不必關心人們的內(nèi)部認知活動，控制行為的因素是外部強化物；
C.行為結束之后如果能馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。
二十七、簡述強化行為的方法？
答：1、積極強化——當一種反映伴隨著愉快的事件時的一種情形。
2、消極強化——當一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形。
3、懲罰——為了減少不良行為而導致的不愉快情境。
4、忽視——消除任何能夠維持行為的強化物的情形。當行為不被強化時，便可能傾向于逐漸消失。
積極強化和消極強化都導致了學習，他們強化了反應，增加了其重復的可能性。
二十八、簡述決策的過程？
答：決策不是瞬息之間的行為，是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：找出問題、查證原因、確定決策目標、提出備選方案、選擇方案、執(zhí)行決策、分析執(zhí)行結果。
二十九、簡述群體決策的概念、過程、影響因素、優(yōu)缺點？
答：群體決策——由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為，又稱集體決策。
（組織中的許多決策，尤其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這些群體包括：委員會、工作隊、審查組、研究小組等）
（一）群體決策過程包括：
1、 診斷和確定問題；
2、 尋找可供選擇的解決辦法；
3、 分析、比較、做出決策。
（二）群體決策成功的影響因素：
1、 個人的控制支配。
2、 小群體意識——不合理的過分追求群體內(nèi)部一致性的現(xiàn)象和傾向，是群體凝聚力增強后可能帶來的一種不良后果。
3、 極化現(xiàn)象（極端型轉移）。
（三）群體決策的優(yōu)缺點：
1、 優(yōu)點——提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高了決策的可接受性、增加合法性。
由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識、經(jīng)驗、信息，因而往往有較高的正確性；群體決策能提高群體成員對決策成敗的責任感，并便于貫徹執(zhí)行。
2、 缺點——消耗時間、少數(shù)人統(tǒng)治、屈從壓力、責任不清。
在決策的速度和創(chuàng)造性方面，則不如個人決策；在風險方面，容易出現(xiàn)從眾行為和責任不清。
（了解）三種決策類型：
1、 確定型決策——各種方案只有一種確定的結果。
2、 風險型決策——決策者對未來的情況雖然無法做出肯定的判斷，但在已知事件發(fā)生概率情況下所進行的決策。
3、 不確定型決策——在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗判斷而做出的決策。
三十、簡述改善群體決策的措施？
答：1、群體領導人要防止迫使部屬接受自己偏愛的方案，要歡迎別人對自己的意見提出不同的看法，要支持和保護持異議者表達他的意見和見解。
2、在把問題交付群體進行決策討論時，領導人不要在一開始就表示自己的傾向性意見。
3、除了有保密的必要外，要盡可能廣泛征求各方面的意見，或者邀請群體外的專家來參加討論。
4、如果需要，群體領導人可以事先指定一位成員，在討論時，專門提出與眾不同的或相反的意見，以便促使大家進一步深思熟慮，把問題考慮的更加全面。
5、當對重大問題作決策時，不要匆忙做出決策，而要設法創(chuàng)造一個讓大家再一次深思熟慮的“第二次機會”，以便使最后做出的決策更加完善。
三十一、簡述壓力產(chǎn)生的原因？（工作原因、組織原因、其他原因）
答：（一）工作上的壓力：
1、 工作性質不適合個人的興趣與能力；
2、 工作環(huán)境不利于工作的順利開展；
3、 角色模糊；
4、 工作崗位因素；
5、 人際關系因素；
6、 挫折因素。
（二）組織上的原因：
1、 組織的管理方式；
2、 組織結構因素；
3、 組織的領導作風；
4、 組織的運行周期（初創(chuàng)、成長、成熟、衰退）。
（三）其他因素（非工作因素）：
1、 環(huán)境因素——經(jīng)濟環(huán)境因素；政治環(huán)境因素；技術環(huán)境因素；社會環(huán)境因素。
2、 個人因素——家庭中的人際關系；家庭的經(jīng)濟開支；個性特點（生理條件、動機沖突、心理偏見、心理矛盾、目標期望）
三十二、簡述壓力緩和劑和其影響的因素？
答：壓力緩和劑——對壓力的適應能力，即：受到壓力時避免行為失常的能力。
影響壓力緩和劑的因素有：頑強的性格、對壓力的知覺判斷、生理條件、過去的經(jīng)驗與學習。
（了解）壓力的后果：生理癥狀（血壓升高、頭痛、易患心臟?。?；
心理癥狀（不安、緊張、焦慮、易怒、情緒低落）；
行為癥狀（攻擊、退化、固執(zhí)、冷漠）。
三十三、簡述緩解壓力的途徑（措施）？
答：（一）員工個人減輕壓力的途徑：
1、 科學管理時間；
2、 加強體育鍛煉；
3、 進行放松訓練；
4、 擴大社交網(wǎng)絡。
（二）組織方面減輕壓力的途徑：
1、加強人事遴選和工作安排；
2、設置可行的目標；
3、重新設計工作；
4、提高員工的參與決策水平；
5、 加強組織溝通；
6、 為員工增加身心健康項目（方案）；
7、 改善人際關系；
8、 改善管理制度和管理方法；
9、 進行必要的心理治療。
三十四、簡述處理沖突的方法？
答：1、第三者裁決；
2、妥協(xié)；
3、拖延；
4、和平共處；
5、壓制沖突；
6、轉移目標；
7、 教育；
8、 重組群體。
三十五、簡述變革的動機？
答：1、勞動力性質的變化；
2、技術水平的不斷提高；
3、經(jīng)濟沖擊；
4、競爭的加劇。
三十六、簡述變革過程的構成要素？
答：1、確認問題；
2、識別原因；
3、形成變革動機；
4、進行變革；
5、管理變革過渡階段；
6、支持和評價變革。
三十七、簡述變革的類型&變革的方式？（了解）
答：1、變革的類型——結構變革、技術變革、工作環(huán)境變革、人員變革。
2、變革的方式——改良式變革、激進式變革、計劃式變革（理想）。
三十九、簡述變革的阻力？
答：1、個人方面的阻力：習慣性、安全性、利益性、不確定性、信息選擇性、認識模糊性。
2、組織方面的阻力：相關部門的阻力、群體慣性、對部門利益的威脅、對權力關系的威脅。
變革阻力的表現(xiàn)形式：直接和公開的阻力、潛在或延后的阻力。
★四十、風險型決策方法的應用：
例題：某企業(yè)為了適應市場需要，擬擴大生產(chǎn)能力，有如下3個方案：
1、對現(xiàn)有工廠進行改造；2、新建工廠；3、合同轉包。其決策收益見“表1”。
要求：根據(jù)期望值標準對以上方案進行選擇。
表1
市場狀態(tài) 高需求 中需求 低需求 無需求
概率方案 0.5 0.3 0.1 0.1
1、改造 50 25 -25 -45
2、新建 70 30 -40 -80
3、轉包 30 15 -10 -10
解：根據(jù)以上資料，可以分別計算三種方案的期望值，期望值的為方案。計算公式：
不同方案的期望值 = ∑不同自然狀態(tài)的概率 ×該狀態(tài)下的收益值
方案1的收益期望值 = 0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（萬元）
方案1的收益期望值 = 32（萬元）
方案1的收益期望值 = 17.5（萬元）
比較可以知道，方案2的收益期望值，故第二方案為方案。
答：1、沉長的命令傳遞引起溝通困難；
2、地理位置引起的溝通困難；
3、組織關系不明確帶來的困難；
4、部門之間不合作帶來的溝通困難；
5、 建立部門王國是另一個妨礙溝通的原因；
6、 場景與背景也將影響著溝通；
7、 信息過載給溝通帶來的困難。
二十二、簡述在企業(yè)中影響有效溝通的障礙有哪些？（了解）
答：物質障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障礙、技能障礙、機制障礙。
二十三、簡述發(fā)送者和接收者存在的障礙？
答：1、發(fā)送者方面存在的障礙：信息過濾、管理風格、信息適應性。
2、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情緒、缺乏興趣、缺少傾聽的能力。
二十四、簡述正式與非正式溝通網(wǎng)絡及其類型？
答：1、正式溝通網(wǎng)絡——一般是垂直的，它遵循權力系統(tǒng)，并只進行與工作相關的信息溝通。
圖：正式的小群體溝通網(wǎng)絡及有效性指標：
指標 鏈式網(wǎng)絡（嚴格遵循正式的命令系統(tǒng)） 輪式網(wǎng)絡（把作為所有群體溝通的核心） 全渠道式網(wǎng)絡（允許所有的群體成員相互之間進行積極的溝通）
速度 中 快 快
精確性 高 高 中
的出現(xiàn) 中 高 無
成員的滿意度 中 低 高
2、非正式溝通網(wǎng)絡——常常稱為小道消息的傳播，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權力等級，在促進任務完成的同時，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。
小道消息的傳播形勢：單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈、積聚傳言鏈。
二十五、簡述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點？
答：“雙因素理論”是赫茲伯格1966年在《工作與人性》一書中首創(chuàng)的“激勵因素（滿意）—保健因素（不滿意）理論”。
保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環(huán)境等方面。
激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。激勵因素以工作為核心，激勵因素是在工作進行時發(fā)生的，由于在工作時能得到滿足，所以在工作時就可能調(diào)動內(nèi)在的積極因素。
研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。
二十六、簡述強化理論？
答：1、“強化理論”由哈佛心理學家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。
該理論認為：可以通過對個人工作環(huán)境的專門設計，并對業(yè)績好的加以贊揚，而對業(yè)績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進而激勵人們不斷進取。
2、強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為，同目標設置理論相對立：
目標設置理論是一種認知觀點，它假設一個人的目的指引他的行為。
強化理論認為，通過外部的強化可以塑造行為。
3、強化理論的基本觀點是：
A.把行為看成是由環(huán)境引起的；
B.認為不必關心人們的內(nèi)部認知活動，控制行為的因素是外部強化物；
C.行為結束之后如果能馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。
二十七、簡述強化行為的方法？
答：1、積極強化——當一種反映伴隨著愉快的事件時的一種情形。
2、消極強化——當一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形。
3、懲罰——為了減少不良行為而導致的不愉快情境。
4、忽視——消除任何能夠維持行為的強化物的情形。當行為不被強化時，便可能傾向于逐漸消失。
積極強化和消極強化都導致了學習，他們強化了反應，增加了其重復的可能性。
二十八、簡述決策的過程？
答：決策不是瞬息之間的行為，是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：找出問題、查證原因、確定決策目標、提出備選方案、選擇方案、執(zhí)行決策、分析執(zhí)行結果。
二十九、簡述群體決策的概念、過程、影響因素、優(yōu)缺點？
答：群體決策——由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為，又稱集體決策。
（組織中的許多決策，尤其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這些群體包括：委員會、工作隊、審查組、研究小組等）
（一）群體決策過程包括：
1、 診斷和確定問題；
2、 尋找可供選擇的解決辦法；
3、 分析、比較、做出決策。
（二）群體決策成功的影響因素：
1、 個人的控制支配。
2、 小群體意識——不合理的過分追求群體內(nèi)部一致性的現(xiàn)象和傾向，是群體凝聚力增強后可能帶來的一種不良后果。
3、 極化現(xiàn)象（極端型轉移）。
（三）群體決策的優(yōu)缺點：
1、 優(yōu)點——提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高了決策的可接受性、增加合法性。
由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識、經(jīng)驗、信息，因而往往有較高的正確性；群體決策能提高群體成員對決策成敗的責任感，并便于貫徹執(zhí)行。
2、 缺點——消耗時間、少數(shù)人統(tǒng)治、屈從壓力、責任不清。
在決策的速度和創(chuàng)造性方面，則不如個人決策；在風險方面，容易出現(xiàn)從眾行為和責任不清。
（了解）三種決策類型：
1、 確定型決策——各種方案只有一種確定的結果。
2、 風險型決策——決策者對未來的情況雖然無法做出肯定的判斷，但在已知事件發(fā)生概率情況下所進行的決策。
3、 不確定型決策——在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗判斷而做出的決策。
三十、簡述改善群體決策的措施？
答：1、群體領導人要防止迫使部屬接受自己偏愛的方案，要歡迎別人對自己的意見提出不同的看法，要支持和保護持異議者表達他的意見和見解。
2、在把問題交付群體進行決策討論時，領導人不要在一開始就表示自己的傾向性意見。
3、除了有保密的必要外，要盡可能廣泛征求各方面的意見，或者邀請群體外的專家來參加討論。
4、如果需要，群體領導人可以事先指定一位成員，在討論時，專門提出與眾不同的或相反的意見，以便促使大家進一步深思熟慮，把問題考慮的更加全面。
5、當對重大問題作決策時，不要匆忙做出決策，而要設法創(chuàng)造一個讓大家再一次深思熟慮的“第二次機會”，以便使最后做出的決策更加完善。
三十一、簡述壓力產(chǎn)生的原因？（工作原因、組織原因、其他原因）
答：（一）工作上的壓力：
1、 工作性質不適合個人的興趣與能力；
2、 工作環(huán)境不利于工作的順利開展；
3、 角色模糊；
4、 工作崗位因素；
5、 人際關系因素；
6、 挫折因素。
（二）組織上的原因：
1、 組織的管理方式；
2、 組織結構因素；
3、 組織的領導作風；
4、 組織的運行周期（初創(chuàng)、成長、成熟、衰退）。
（三）其他因素（非工作因素）：
1、 環(huán)境因素——經(jīng)濟環(huán)境因素；政治環(huán)境因素；技術環(huán)境因素；社會環(huán)境因素。
2、 個人因素——家庭中的人際關系；家庭的經(jīng)濟開支；個性特點（生理條件、動機沖突、心理偏見、心理矛盾、目標期望）
三十二、簡述壓力緩和劑和其影響的因素？
答：壓力緩和劑——對壓力的適應能力，即：受到壓力時避免行為失常的能力。
影響壓力緩和劑的因素有：頑強的性格、對壓力的知覺判斷、生理條件、過去的經(jīng)驗與學習。
（了解）壓力的后果：生理癥狀（血壓升高、頭痛、易患心臟?。?；
心理癥狀（不安、緊張、焦慮、易怒、情緒低落）；
行為癥狀（攻擊、退化、固執(zhí)、冷漠）。
三十三、簡述緩解壓力的途徑（措施）？
答：（一）員工個人減輕壓力的途徑：
1、 科學管理時間；
2、 加強體育鍛煉；
3、 進行放松訓練；
4、 擴大社交網(wǎng)絡。
（二）組織方面減輕壓力的途徑：
1、加強人事遴選和工作安排；
2、設置可行的目標；
3、重新設計工作；
4、提高員工的參與決策水平；
5、 加強組織溝通；
6、 為員工增加身心健康項目（方案）；
7、 改善人際關系；
8、 改善管理制度和管理方法；
9、 進行必要的心理治療。
三十四、簡述處理沖突的方法？
答：1、第三者裁決；
2、妥協(xié)；
3、拖延；
4、和平共處；
5、壓制沖突；
6、轉移目標；
7、 教育；
8、 重組群體。
三十五、簡述變革的動機？
答：1、勞動力性質的變化；
2、技術水平的不斷提高；
3、經(jīng)濟沖擊；
4、競爭的加劇。
三十六、簡述變革過程的構成要素？
答：1、確認問題；
2、識別原因；
3、形成變革動機；
4、進行變革；
5、管理變革過渡階段；
6、支持和評價變革。
三十七、簡述變革的類型&變革的方式？（了解）
答：1、變革的類型——結構變革、技術變革、工作環(huán)境變革、人員變革。
2、變革的方式——改良式變革、激進式變革、計劃式變革（理想）。
三十九、簡述變革的阻力？
答：1、個人方面的阻力：習慣性、安全性、利益性、不確定性、信息選擇性、認識模糊性。
2、組織方面的阻力：相關部門的阻力、群體慣性、對部門利益的威脅、對權力關系的威脅。
變革阻力的表現(xiàn)形式：直接和公開的阻力、潛在或延后的阻力。
★四十、風險型決策方法的應用：
例題：某企業(yè)為了適應市場需要，擬擴大生產(chǎn)能力，有如下3個方案：
1、對現(xiàn)有工廠進行改造；2、新建工廠；3、合同轉包。其決策收益見“表1”。
要求：根據(jù)期望值標準對以上方案進行選擇。
表1
市場狀態(tài) 高需求 中需求 低需求 無需求
概率方案 0.5 0.3 0.1 0.1
1、改造 50 25 -25 -45
2、新建 70 30 -40 -80
3、轉包 30 15 -10 -10
解：根據(jù)以上資料，可以分別計算三種方案的期望值，期望值的為方案。計算公式：
不同方案的期望值 = ∑不同自然狀態(tài)的概率 ×該狀態(tài)下的收益值
方案1的收益期望值 = 0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（萬元）
方案1的收益期望值 = 32（萬元）
方案1的收益期望值 = 17.5（萬元）
比較可以知道，方案2的收益期望值，故第二方案為方案。