量表法歸類表
所使用評價(jià)尺度的類型
績效評價(jià)方法名稱（量表法）
非定義式的評價(jià)尺度
（包括：量詞式、等級式、數(shù)量式的評價(jià)尺度）
（一）圖示量表法
（二）等級擇一法
定義式的評價(jià)尺度
行為導(dǎo)向型量表法
（三）行為錨定量表法
（四）混合標(biāo)準(zhǔn)量表法
結(jié)果導(dǎo)向型量表法
（無單純運(yùn)用此法的量法）
綜合運(yùn)用以上兩者
（五）綜合尺度量表法
其他
（六）行為對照表法（普洛夫斯特法）
（七）行為觀察量表法
對評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度進(jìn)行明確規(guī)定的優(yōu)點(diǎn)：
1.可以彌補(bǔ)圖示量表法、等級擇一法評價(jià)尺度過于抽象的缺點(diǎn)。
2.通過明確標(biāo)度同一個評價(jià)者對評價(jià)指標(biāo)的理解，從而提高評價(jià)的可靠性。
定義評價(jià)尺度的方式分：
1.行為導(dǎo)向——指的是評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度采用的是一種行為化的描述方式。
在工作中兩個重要的行為要素就是：“流程”——就是完成工作所需遵循的步驟?！胺绞健薄褪峭ㄟ^行為描述明確每個步驟中的具體做法。
2.結(jié)果導(dǎo)向——指的是在這種評價(jià)方法所使用的量表中，評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度是對于行為結(jié)果的描述。
可能是量化的，也可能是非量化的。
行為對照表法（普洛夫斯特法）和行為觀察量表法是兩種比較特殊的量表法，使用了特殊的表現(xiàn)方式體現(xiàn)客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并通過這些方式提高了評價(jià)結(jié)果的可靠程度。
根據(jù)量表中評價(jià)尺度的特征將量表法分為：
1.連續(xù)尺度法——指的是量表的尺度是連續(xù)的。
2.非連續(xù)尺度法——通常是等間距的尺度。
圖示量表法——就是在示意圖的基礎(chǔ)上使用非定義的評價(jià)尺度的一種量表法。在使用圖示量表法時(shí)會隨量表附有各個評價(jià)因素的定義。
等級擇一法——原理與圖示量表法完全相同，只是在規(guī)定評價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。
圖示量表法和等級擇一法是為簡單而又實(shí)用的評價(jià)方法。這兩種評價(jià)方法的缺點(diǎn)：
1.無法對員工的行為起直接的指導(dǎo)作用。
2.無法通過這兩種方式了解如何才能支持組織目標(biāo)和改善個人績效。
3.不能為具體的、易于接受的績效反饋提供足夠的信息。
4.信度和效度較差。
行為錨定量表法（behaviorallyanchoredratingsethod，BARS）——是由美國學(xué)者史密斯和肯德爾于1963年在美國“全國護(hù)士聯(lián)合會”的資助下研究提出的，是一種利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的圖形測評方法，由傳統(tǒng)的績效評定表（圖示量表法或等級擇一法等）演變而來，是圖示量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。是行為導(dǎo)向型量法的典型代表。
建立行為錨定量表法的五個步驟：
1.確定關(guān)鍵事件。
2.初步建立績效評價(jià)指標(biāo)。
3.重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)。
4.確定各關(guān)鍵事件的評價(jià)等級。
5.建立終的行為錨定評價(jià)表。
BARS與一般量表法大的區(qū)別在于它使用特殊的行為錨定的方式規(guī)定評價(jià)指標(biāo)的尺度。
優(yōu)點(diǎn)：
1.評價(jià)指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高。
2.評價(jià)尺度更加精確。
由那些為熟悉的人來編制“錨定物”，能更加確切地找出適合某個特定崗位的評價(jià)尺度。以工作分析為基礎(chǔ)，依據(jù)的是員工的客觀行為，有利于評價(jià)者更加清楚地理解各個評價(jià)等級的含義，避免發(fā)生各類評價(jià)誤差。
3.具有良好的反饋功能。
4.適合用來為獎金的分配提供依據(jù)。
一方面，量表法能提供可供員工之間相互比較的評價(jià)結(jié)果，因而適用于為獎金分配；另一方面，員工參與的程度強(qiáng)，決策依據(jù)是客觀的事實(shí)，作為此類從事決策的依據(jù)容易被員工所接受。
行為錨定評價(jià)法和圖示法都要求評價(jià)者根據(jù)個人特征評定員工，與圖示不同的是它沒有使用數(shù)目或一系列的形容詞表示不同績效水平，而使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每一個評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)志。
行為錨定法是典型的行為導(dǎo)向型的量表法，要求評價(jià)者對正在執(zhí)行任務(wù)的員工進(jìn)行評價(jià)，而不是針對預(yù)期的工作目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。大問題可能在于評價(jià)者在嘗試從量表中選擇一種代表員工績效水平的行為時(shí)會有困難。行為表現(xiàn)可能出現(xiàn)在量表的兩端。
混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales）是美國學(xué)者布蘭茲在1965年提出的，屬于行為導(dǎo)向型量表法。
主要的特征：所有評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是按照評價(jià)指標(biāo)的一定順序進(jìn)行排列，因而對每一個行為錨定物都做出“高于”“等于”或“低于”的評價(jià)，而不是在一個指標(biāo)選出某一個水平作為終的評價(jià)。
具體做法：在確定績效評價(jià)指標(biāo)之后，分別對每一個維度內(nèi)代表好、中、差績效的標(biāo)度用行為和結(jié)果描述相結(jié)合的方式加以闡明，后在實(shí)際評價(jià)表格中將所有指標(biāo)的三個標(biāo)度混合在一起供評價(jià)者選擇。
優(yōu)點(diǎn)：1）打散各評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度；2）采用了特殊的“評分”方式。尋找評價(jià)結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價(jià)。
綜合尺度量表法——就是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評價(jià)方式。既能有效的引導(dǎo)員工的行為，又能對結(jié)果進(jìn)行直接控制。
行為對照表法——亦稱普洛夫斯特法，是由美國圣保羅人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年創(chuàng)立的一種評價(jià)方法。評價(jià)者只要根據(jù)人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實(shí)際工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述（即評價(jià)者只要做出“符合、不符合”二選一的決定），評價(jià)者選定的項(xiàng)目不論多少都不會影響評價(jià)的結(jié)果。這種方法能夠在很大程度上避免因評價(jià)者對評價(jià)指標(biāo)的理解不同而出現(xiàn)評價(jià)偏差。制作行為對照表是一項(xiàng)十分繁雜的工作。
優(yōu)點(diǎn)：
1.評價(jià)方法簡單，只需對項(xiàng)目和事實(shí)進(jìn)行一一核實(shí)，并且可以回避評價(jià)者不清楚的情況。
2.不容易發(fā)生暈輪效應(yīng)等評價(jià)者誤差。
3.可以進(jìn)行員工之間的橫向比較，較好地為發(fā)放獎金提供依據(jù)。
4.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高度相關(guān)，評價(jià)誤差小，有利于進(jìn)行行為引導(dǎo)。
5.執(zhí)行成本很小。
缺點(diǎn)：
1.評價(jià)因素/項(xiàng)目所列舉的都是員工日常工作中的具體行為。無論如何，這種列舉不可能涵蓋工作中的所有行為。
2.設(shè)計(jì)難度大，成本高。
3.由于評價(jià)者無法對終結(jié)果做出預(yù)測，因而可能降低評價(jià)者的評價(jià)意愿。
4.能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進(jìn)提供具體明確的指導(dǎo)，故不是特別適合用來對員工提供建議、反饋、指導(dǎo)。
行為觀察量表法（behavioralobservationscale，BOS）中分各個評價(jià)項(xiàng)目給出一系列有關(guān)的有效行為。在使用行為觀察量表時(shí)，評價(jià)者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價(jià)他的工作績效。是圖示量表法和行為導(dǎo)向量表法的結(jié)合，需要找出有效行為，并通過有效行為的發(fā)生頻率對評價(jià)對象的績效做出評價(jià)。
優(yōu)點(diǎn)：能向員工提供有效的信息反饋，指導(dǎo)員工如何得到高的績效評分。管理人員也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為，并使用具體的行為描述提供績效反饋。開發(fā)成本相對較高，但使用起來十分簡便，員工參與性強(qiáng)，容易被接受。
缺點(diǎn)：
1.只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。
2.不同的評價(jià)者對“幾乎沒有——幾乎總是”的理解有差異，結(jié)果導(dǎo)致績效評價(jià)的穩(wěn)定性下降。
目標(biāo)管理法——指的是目標(biāo)管理理論在績效評價(jià)中的運(yùn)用。目標(biāo)管理法實(shí)際上也可以理解成一種量表法。是典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果。
目標(biāo)管理理論特別重視和利用員工對組織的貢獻(xiàn)，十分重視員工參與式的管理。
目標(biāo)管理法主要有以下六個實(shí)施步驟：
1.確定組織目標(biāo)。
2.確定部門目標(biāo)。
3.在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)。
4.確定個人目標(biāo)。
5.績效評價(jià)。
6.提供反饋。
優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理具有較高的有效性，它通過指導(dǎo)和監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程提高員工的工作績效。從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平，因?yàn)榭冃?biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對沒有偏見。實(shí)用且費(fèi)用不高。它使用員工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，也有利于加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通。
缺點(diǎn)：
1.確定目標(biāo)并不是一件容易的事。
2.目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間。
3.與下屬員工共同確定目標(biāo)的過程有時(shí)候會引發(fā)員工與管理者之間的沖突。
4.盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。
5.目標(biāo)管理傾向于只注重短期效益，而忽視了長期績效的實(shí)現(xiàn)。
6.績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)。
7.目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。
描述法可以分為：
1.能力記錄法——就是由評價(jià)者通過對評價(jià)對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來的績效評價(jià)方法。
2.態(tài)度記錄法——就是由評價(jià)者通過對評價(jià)對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價(jià)方法。
在能力記錄法和態(tài)度記錄法中，還可以添加一欄，用于評價(jià)對象在評價(jià)結(jié)束之后表明自己是否認(rèn)可所記錄的內(nèi)容。
3.工作業(yè)績記錄法——要求評價(jià)者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價(jià)對象在工作過程中的各種事實(shí)，分階段記錄所達(dá)成的工作業(yè)績。還可以用該表記錄該員工在遵守某些規(guī)章制度方面的表現(xiàn)。
4.指導(dǎo)記錄法——要求上級將其對員工的日常指導(dǎo)記錄下來。多用于開發(fā)性評價(jià)。
5.關(guān)鍵事件法——指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消級的重大影響的事件。被分為有效行為和無效行為。是一種常見的典型描述法。其優(yōu)勢突出地體現(xiàn)在績效反饋的環(huán)節(jié)中。
優(yōu)點(diǎn)：
A）能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來。
B）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，為工作改進(jìn)提供依據(jù)。
C）設(shè)計(jì)成本很低。大多以工作分析為基礎(chǔ)，所衡量的行為有效。
D）員工參與性強(qiáng)，容易被接受。
關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯所創(chuàng)立的。美國通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得了成功。
關(guān)鍵事件法往往是各類其他評價(jià)法，特別是各種量表法的補(bǔ)充，如單純運(yùn)用，會有以下問題：
A）關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。
B）運(yùn)用關(guān)鍵事件法無法在員工之間進(jìn)行橫向比較，無法為員工的獎金分配提供依據(jù)。
C）記錄關(guān)鍵事件法是一件非常繁瑣的事，需要大量時(shí)間。
D）容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張。
E）由于評價(jià)報(bào)告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評價(jià)誤差。
幾種常見績效評價(jià)方法的比較
績效評價(jià)方法
評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
成本小化
員工開發(fā)
（提供反饋指導(dǎo)）
分配獎金發(fā)展機(jī)會
有效性
（避免評價(jià)錯誤）
鑒定法
一般
不確定
差
不確定
排序法
好
差
差/一般
一般
強(qiáng)制分配法
好
差
差/一般
一般
等級鑒定法
好
一般
一般
一般
行為對照表
一般
一般
好/一般
好
行為錨定評價(jià)法
一般
好
好
好
目標(biāo)管理評價(jià)法
差
非常好
差
非常好
影響績效評價(jià)方法選擇的首要因素就是工作的特征，工作的三個方面的特征：
1.工作的獨(dú)立性程度——指的是員工在工作中進(jìn)行獨(dú)立決策的權(quán)限大小。
當(dāng)工作的內(nèi)容要求賦予工作者較強(qiáng)的獨(dú)立性，量表法和目標(biāo)管理法等以客觀評價(jià)尺度對員工績效進(jìn)行評價(jià)的方法不適用；而當(dāng)工作性獨(dú)立程度較低的工作來說，這種情況不會發(fā)生。
2.工作的程序化程度——指的是員工在工作過程中遵循某種程序化的工作規(guī)范的程度。
流水線上工人就是工作程序化程度非常高的，工作的程序化程度較高的工作適合于使用以工作標(biāo)準(zhǔn)為評價(jià)尺度的各類量表法；難以對程序化程度的工作制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，使用目標(biāo)管理的方法或非結(jié)構(gòu)化的比較法、鑒定法來進(jìn)行績效評價(jià)。
3.工作環(huán)境的變動程度。
對績效評價(jià)方法選擇的影響體現(xiàn)為：針對工作環(huán)境變動程度較大的工作制定明確的工作標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)通常較為困難，選擇結(jié)構(gòu)化程度較低的評價(jià)方法；變動程度較低時(shí)，結(jié)果化程度較高的量表法和目標(biāo)管理法就可能能夠適用。
以上三個方面的工作特征是相互影響的。
在實(shí)踐工作中還應(yīng)考慮其他因素：
1.制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行的成本。（制度的設(shè)計(jì)是一方面，制度的執(zhí)行才是實(shí)現(xiàn)制度制定目的的根本。）
2.制度實(shí)施的終目的。
3.企業(yè)文化。
4.員工的接受程度。
績效管理的重要意義：
1.績效評價(jià)是績效管理的一個重要系統(tǒng)構(gòu)件。
2.績效評價(jià)也是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。
第八章績效評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用
績效改進(jìn)計(jì)劃——又稱個人發(fā)展計(jì)劃，是關(guān)于改善現(xiàn)有績效的進(jìn)展計(jì)劃。主要內(nèi)容包括：
1.員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計(jì)劃的制定時(shí)間和實(shí)施時(shí)間。
2.根據(jù)上個績效評價(jià)周期的績效評價(jià)結(jié)果和績效反饋結(jié)果，確定該員工在工作中存在的問題。（工作方法、工作能力和工作態(tài)度）
3.對存在的問題提出有針對性的改進(jìn)意見。（改進(jìn)措施、培訓(xùn)內(nèi)容、針對特殊的問題提出分階段的改進(jìn)意見）
4.明確經(jīng)過績效改進(jìn)之后要達(dá)到的績效目標(biāo)，并在可能的情況下將目標(biāo)明確地表示為員工在某個績效評價(jià)指標(biāo)上的評價(jià)得分。
績效評價(jià)結(jié)果在人力資源管理決策中的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.用于員工報(bào)酬的分配和調(diào)整。（常見也是具有爭議的）
2.用于招聘決策。
3.用于人員調(diào)配。
4.用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策。
企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)活動是有明確目標(biāo)的活動，主要依據(jù)：一是工作分析的結(jié)果，二是員工績效評價(jià)的結(jié)果。
5.作為選拔和培訓(xùn)的“效標(biāo)”。
人力資源管理直接的目標(biāo)就是提高員工的工作績效。
績效評價(jià)結(jié)果的效標(biāo)作用體現(xiàn)在兩個方面：
1.用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測效度。
在人員選拔工作中會發(fā)生兩類錯誤：
A）錯誤的選拔——選拔錄用了本該淘汰的人。
B）錯誤的淘汰——淘汰了本該選拔錄用的人。
2.用于進(jìn)行培訓(xùn)評估。
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家加里貝克爾在《人力資本》中談到：教育、職業(yè)培訓(xùn)和專門機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)以及用于改善健康狀況的開支都屬于人力資本。
企業(yè)員工培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行計(jì)算的公式：
B=T*N（XT-XO）-N*C
T：為培訓(xùn)將產(chǎn)生效益的時(shí)間；
N：表示受訓(xùn)者的數(shù)量；
XT：表示受訓(xùn)者的平均工作績效；
XO：表示未受訓(xùn)者的平均工作績效；
XT-XO：表示員工受訓(xùn)前后平均工作績效的變化水平；
T*N（XT-XO）：表示培訓(xùn)N名員工所能夠獲得的總收益；
C：表示人均培訓(xùn)成本；
N*C：表示培訓(xùn)活動的總成本；
B表示員工整個培訓(xùn)活動的凈收益。
XT和XO值的計(jì)算是兩個關(guān)鍵的問題。
所使用評價(jià)尺度的類型
績效評價(jià)方法名稱（量表法）
非定義式的評價(jià)尺度
（包括：量詞式、等級式、數(shù)量式的評價(jià)尺度）
（一）圖示量表法
（二）等級擇一法
定義式的評價(jià)尺度
行為導(dǎo)向型量表法
（三）行為錨定量表法
（四）混合標(biāo)準(zhǔn)量表法
結(jié)果導(dǎo)向型量表法
（無單純運(yùn)用此法的量法）
綜合運(yùn)用以上兩者
（五）綜合尺度量表法
其他
（六）行為對照表法（普洛夫斯特法）
（七）行為觀察量表法
對評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度進(jìn)行明確規(guī)定的優(yōu)點(diǎn)：
1.可以彌補(bǔ)圖示量表法、等級擇一法評價(jià)尺度過于抽象的缺點(diǎn)。
2.通過明確標(biāo)度同一個評價(jià)者對評價(jià)指標(biāo)的理解，從而提高評價(jià)的可靠性。
定義評價(jià)尺度的方式分：
1.行為導(dǎo)向——指的是評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度采用的是一種行為化的描述方式。
在工作中兩個重要的行為要素就是：“流程”——就是完成工作所需遵循的步驟?！胺绞健薄褪峭ㄟ^行為描述明確每個步驟中的具體做法。
2.結(jié)果導(dǎo)向——指的是在這種評價(jià)方法所使用的量表中，評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度是對于行為結(jié)果的描述。
可能是量化的，也可能是非量化的。
行為對照表法（普洛夫斯特法）和行為觀察量表法是兩種比較特殊的量表法，使用了特殊的表現(xiàn)方式體現(xiàn)客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并通過這些方式提高了評價(jià)結(jié)果的可靠程度。
根據(jù)量表中評價(jià)尺度的特征將量表法分為：
1.連續(xù)尺度法——指的是量表的尺度是連續(xù)的。
2.非連續(xù)尺度法——通常是等間距的尺度。
圖示量表法——就是在示意圖的基礎(chǔ)上使用非定義的評價(jià)尺度的一種量表法。在使用圖示量表法時(shí)會隨量表附有各個評價(jià)因素的定義。
等級擇一法——原理與圖示量表法完全相同，只是在規(guī)定評價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。
圖示量表法和等級擇一法是為簡單而又實(shí)用的評價(jià)方法。這兩種評價(jià)方法的缺點(diǎn)：
1.無法對員工的行為起直接的指導(dǎo)作用。
2.無法通過這兩種方式了解如何才能支持組織目標(biāo)和改善個人績效。
3.不能為具體的、易于接受的績效反饋提供足夠的信息。
4.信度和效度較差。
行為錨定量表法（behaviorallyanchoredratingsethod，BARS）——是由美國學(xué)者史密斯和肯德爾于1963年在美國“全國護(hù)士聯(lián)合會”的資助下研究提出的，是一種利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的圖形測評方法，由傳統(tǒng)的績效評定表（圖示量表法或等級擇一法等）演變而來，是圖示量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。是行為導(dǎo)向型量法的典型代表。
建立行為錨定量表法的五個步驟：
1.確定關(guān)鍵事件。
2.初步建立績效評價(jià)指標(biāo)。
3.重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)。
4.確定各關(guān)鍵事件的評價(jià)等級。
5.建立終的行為錨定評價(jià)表。
BARS與一般量表法大的區(qū)別在于它使用特殊的行為錨定的方式規(guī)定評價(jià)指標(biāo)的尺度。
優(yōu)點(diǎn)：
1.評價(jià)指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高。
2.評價(jià)尺度更加精確。
由那些為熟悉的人來編制“錨定物”，能更加確切地找出適合某個特定崗位的評價(jià)尺度。以工作分析為基礎(chǔ)，依據(jù)的是員工的客觀行為，有利于評價(jià)者更加清楚地理解各個評價(jià)等級的含義，避免發(fā)生各類評價(jià)誤差。
3.具有良好的反饋功能。
4.適合用來為獎金的分配提供依據(jù)。
一方面，量表法能提供可供員工之間相互比較的評價(jià)結(jié)果，因而適用于為獎金分配；另一方面，員工參與的程度強(qiáng)，決策依據(jù)是客觀的事實(shí)，作為此類從事決策的依據(jù)容易被員工所接受。
行為錨定評價(jià)法和圖示法都要求評價(jià)者根據(jù)個人特征評定員工，與圖示不同的是它沒有使用數(shù)目或一系列的形容詞表示不同績效水平，而使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每一個評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)志。
行為錨定法是典型的行為導(dǎo)向型的量表法，要求評價(jià)者對正在執(zhí)行任務(wù)的員工進(jìn)行評價(jià)，而不是針對預(yù)期的工作目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。大問題可能在于評價(jià)者在嘗試從量表中選擇一種代表員工績效水平的行為時(shí)會有困難。行為表現(xiàn)可能出現(xiàn)在量表的兩端。
混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales）是美國學(xué)者布蘭茲在1965年提出的，屬于行為導(dǎo)向型量表法。
主要的特征：所有評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是按照評價(jià)指標(biāo)的一定順序進(jìn)行排列，因而對每一個行為錨定物都做出“高于”“等于”或“低于”的評價(jià)，而不是在一個指標(biāo)選出某一個水平作為終的評價(jià)。
具體做法：在確定績效評價(jià)指標(biāo)之后，分別對每一個維度內(nèi)代表好、中、差績效的標(biāo)度用行為和結(jié)果描述相結(jié)合的方式加以闡明，后在實(shí)際評價(jià)表格中將所有指標(biāo)的三個標(biāo)度混合在一起供評價(jià)者選擇。
優(yōu)點(diǎn)：1）打散各評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度；2）采用了特殊的“評分”方式。尋找評價(jià)結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價(jià)。
綜合尺度量表法——就是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評價(jià)方式。既能有效的引導(dǎo)員工的行為，又能對結(jié)果進(jìn)行直接控制。
行為對照表法——亦稱普洛夫斯特法，是由美國圣保羅人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年創(chuàng)立的一種評價(jià)方法。評價(jià)者只要根據(jù)人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實(shí)際工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述（即評價(jià)者只要做出“符合、不符合”二選一的決定），評價(jià)者選定的項(xiàng)目不論多少都不會影響評價(jià)的結(jié)果。這種方法能夠在很大程度上避免因評價(jià)者對評價(jià)指標(biāo)的理解不同而出現(xiàn)評價(jià)偏差。制作行為對照表是一項(xiàng)十分繁雜的工作。
優(yōu)點(diǎn)：
1.評價(jià)方法簡單，只需對項(xiàng)目和事實(shí)進(jìn)行一一核實(shí)，并且可以回避評價(jià)者不清楚的情況。
2.不容易發(fā)生暈輪效應(yīng)等評價(jià)者誤差。
3.可以進(jìn)行員工之間的橫向比較，較好地為發(fā)放獎金提供依據(jù)。
4.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高度相關(guān)，評價(jià)誤差小，有利于進(jìn)行行為引導(dǎo)。
5.執(zhí)行成本很小。
缺點(diǎn)：
1.評價(jià)因素/項(xiàng)目所列舉的都是員工日常工作中的具體行為。無論如何，這種列舉不可能涵蓋工作中的所有行為。
2.設(shè)計(jì)難度大，成本高。
3.由于評價(jià)者無法對終結(jié)果做出預(yù)測，因而可能降低評價(jià)者的評價(jià)意愿。
4.能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進(jìn)提供具體明確的指導(dǎo)，故不是特別適合用來對員工提供建議、反饋、指導(dǎo)。
行為觀察量表法（behavioralobservationscale，BOS）中分各個評價(jià)項(xiàng)目給出一系列有關(guān)的有效行為。在使用行為觀察量表時(shí)，評價(jià)者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價(jià)他的工作績效。是圖示量表法和行為導(dǎo)向量表法的結(jié)合，需要找出有效行為，并通過有效行為的發(fā)生頻率對評價(jià)對象的績效做出評價(jià)。
優(yōu)點(diǎn)：能向員工提供有效的信息反饋，指導(dǎo)員工如何得到高的績效評分。管理人員也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為，并使用具體的行為描述提供績效反饋。開發(fā)成本相對較高，但使用起來十分簡便，員工參與性強(qiáng)，容易被接受。
缺點(diǎn)：
1.只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。
2.不同的評價(jià)者對“幾乎沒有——幾乎總是”的理解有差異，結(jié)果導(dǎo)致績效評價(jià)的穩(wěn)定性下降。
目標(biāo)管理法——指的是目標(biāo)管理理論在績效評價(jià)中的運(yùn)用。目標(biāo)管理法實(shí)際上也可以理解成一種量表法。是典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果。
目標(biāo)管理理論特別重視和利用員工對組織的貢獻(xiàn)，十分重視員工參與式的管理。
目標(biāo)管理法主要有以下六個實(shí)施步驟：
1.確定組織目標(biāo)。
2.確定部門目標(biāo)。
3.在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)。
4.確定個人目標(biāo)。
5.績效評價(jià)。
6.提供反饋。
優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理具有較高的有效性，它通過指導(dǎo)和監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程提高員工的工作績效。從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平，因?yàn)榭冃?biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對沒有偏見。實(shí)用且費(fèi)用不高。它使用員工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，也有利于加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通。
缺點(diǎn)：
1.確定目標(biāo)并不是一件容易的事。
2.目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間。
3.與下屬員工共同確定目標(biāo)的過程有時(shí)候會引發(fā)員工與管理者之間的沖突。
4.盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。
5.目標(biāo)管理傾向于只注重短期效益，而忽視了長期績效的實(shí)現(xiàn)。
6.績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)。
7.目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。
描述法可以分為：
1.能力記錄法——就是由評價(jià)者通過對評價(jià)對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來的績效評價(jià)方法。
2.態(tài)度記錄法——就是由評價(jià)者通過對評價(jià)對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價(jià)方法。
在能力記錄法和態(tài)度記錄法中，還可以添加一欄，用于評價(jià)對象在評價(jià)結(jié)束之后表明自己是否認(rèn)可所記錄的內(nèi)容。
3.工作業(yè)績記錄法——要求評價(jià)者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價(jià)對象在工作過程中的各種事實(shí)，分階段記錄所達(dá)成的工作業(yè)績。還可以用該表記錄該員工在遵守某些規(guī)章制度方面的表現(xiàn)。
4.指導(dǎo)記錄法——要求上級將其對員工的日常指導(dǎo)記錄下來。多用于開發(fā)性評價(jià)。
5.關(guān)鍵事件法——指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消級的重大影響的事件。被分為有效行為和無效行為。是一種常見的典型描述法。其優(yōu)勢突出地體現(xiàn)在績效反饋的環(huán)節(jié)中。
優(yōu)點(diǎn)：
A）能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來。
B）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，為工作改進(jìn)提供依據(jù)。
C）設(shè)計(jì)成本很低。大多以工作分析為基礎(chǔ)，所衡量的行為有效。
D）員工參與性強(qiáng)，容易被接受。
關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯所創(chuàng)立的。美國通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得了成功。
關(guān)鍵事件法往往是各類其他評價(jià)法，特別是各種量表法的補(bǔ)充，如單純運(yùn)用，會有以下問題：
A）關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。
B）運(yùn)用關(guān)鍵事件法無法在員工之間進(jìn)行橫向比較，無法為員工的獎金分配提供依據(jù)。
C）記錄關(guān)鍵事件法是一件非常繁瑣的事，需要大量時(shí)間。
D）容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張。
E）由于評價(jià)報(bào)告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評價(jià)誤差。
幾種常見績效評價(jià)方法的比較
績效評價(jià)方法
評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
成本小化
員工開發(fā)
（提供反饋指導(dǎo)）
分配獎金發(fā)展機(jī)會
有效性
（避免評價(jià)錯誤）
鑒定法
一般
不確定
差
不確定
排序法
好
差
差/一般
一般
強(qiáng)制分配法
好
差
差/一般
一般
等級鑒定法
好
一般
一般
一般
行為對照表
一般
一般
好/一般
好
行為錨定評價(jià)法
一般
好
好
好
目標(biāo)管理評價(jià)法
差
非常好
差
非常好
影響績效評價(jià)方法選擇的首要因素就是工作的特征，工作的三個方面的特征：
1.工作的獨(dú)立性程度——指的是員工在工作中進(jìn)行獨(dú)立決策的權(quán)限大小。
當(dāng)工作的內(nèi)容要求賦予工作者較強(qiáng)的獨(dú)立性，量表法和目標(biāo)管理法等以客觀評價(jià)尺度對員工績效進(jìn)行評價(jià)的方法不適用；而當(dāng)工作性獨(dú)立程度較低的工作來說，這種情況不會發(fā)生。
2.工作的程序化程度——指的是員工在工作過程中遵循某種程序化的工作規(guī)范的程度。
流水線上工人就是工作程序化程度非常高的，工作的程序化程度較高的工作適合于使用以工作標(biāo)準(zhǔn)為評價(jià)尺度的各類量表法；難以對程序化程度的工作制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，使用目標(biāo)管理的方法或非結(jié)構(gòu)化的比較法、鑒定法來進(jìn)行績效評價(jià)。
3.工作環(huán)境的變動程度。
對績效評價(jià)方法選擇的影響體現(xiàn)為：針對工作環(huán)境變動程度較大的工作制定明確的工作標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)通常較為困難，選擇結(jié)構(gòu)化程度較低的評價(jià)方法；變動程度較低時(shí)，結(jié)果化程度較高的量表法和目標(biāo)管理法就可能能夠適用。
以上三個方面的工作特征是相互影響的。
在實(shí)踐工作中還應(yīng)考慮其他因素：
1.制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行的成本。（制度的設(shè)計(jì)是一方面，制度的執(zhí)行才是實(shí)現(xiàn)制度制定目的的根本。）
2.制度實(shí)施的終目的。
3.企業(yè)文化。
4.員工的接受程度。
績效管理的重要意義：
1.績效評價(jià)是績效管理的一個重要系統(tǒng)構(gòu)件。
2.績效評價(jià)也是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。
第八章績效評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用
績效改進(jìn)計(jì)劃——又稱個人發(fā)展計(jì)劃，是關(guān)于改善現(xiàn)有績效的進(jìn)展計(jì)劃。主要內(nèi)容包括：
1.員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計(jì)劃的制定時(shí)間和實(shí)施時(shí)間。
2.根據(jù)上個績效評價(jià)周期的績效評價(jià)結(jié)果和績效反饋結(jié)果，確定該員工在工作中存在的問題。（工作方法、工作能力和工作態(tài)度）
3.對存在的問題提出有針對性的改進(jìn)意見。（改進(jìn)措施、培訓(xùn)內(nèi)容、針對特殊的問題提出分階段的改進(jìn)意見）
4.明確經(jīng)過績效改進(jìn)之后要達(dá)到的績效目標(biāo)，并在可能的情況下將目標(biāo)明確地表示為員工在某個績效評價(jià)指標(biāo)上的評價(jià)得分。
績效評價(jià)結(jié)果在人力資源管理決策中的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.用于員工報(bào)酬的分配和調(diào)整。（常見也是具有爭議的）
2.用于招聘決策。
3.用于人員調(diào)配。
4.用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策。
企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)活動是有明確目標(biāo)的活動，主要依據(jù)：一是工作分析的結(jié)果，二是員工績效評價(jià)的結(jié)果。
5.作為選拔和培訓(xùn)的“效標(biāo)”。
人力資源管理直接的目標(biāo)就是提高員工的工作績效。
績效評價(jià)結(jié)果的效標(biāo)作用體現(xiàn)在兩個方面：
1.用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測效度。
在人員選拔工作中會發(fā)生兩類錯誤：
A）錯誤的選拔——選拔錄用了本該淘汰的人。
B）錯誤的淘汰——淘汰了本該選拔錄用的人。
2.用于進(jìn)行培訓(xùn)評估。
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家加里貝克爾在《人力資本》中談到：教育、職業(yè)培訓(xùn)和專門機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)以及用于改善健康狀況的開支都屬于人力資本。
企業(yè)員工培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行計(jì)算的公式：
B=T*N（XT-XO）-N*C
T：為培訓(xùn)將產(chǎn)生效益的時(shí)間；
N：表示受訓(xùn)者的數(shù)量；
XT：表示受訓(xùn)者的平均工作績效；
XO：表示未受訓(xùn)者的平均工作績效；
XT-XO：表示員工受訓(xùn)前后平均工作績效的變化水平；
T*N（XT-XO）：表示培訓(xùn)N名員工所能夠獲得的總收益；
C：表示人均培訓(xùn)成本；
N*C：表示培訓(xùn)活動的總成本；
B表示員工整個培訓(xùn)活動的凈收益。
XT和XO值的計(jì)算是兩個關(guān)鍵的問題。