目標管理由20世紀50年代美國德魯克提出，它的基本點是以被管理活動的目標為中心，并將其轉(zhuǎn)換為具體的目標加以實施和控制，通過目標的實現(xiàn)，完成經(jīng)濟活動的任務(wù)。目標管理的精髓是以目標指導(dǎo)行動。由于目標具有未來屬性，故目標管理是面向未來的主動管理，是目前管理科學(xué)中最科學(xué)、應(yīng)用最廣泛的一門行為管理科學(xué)，具有前瞻性和科學(xué)性。針對目前施工企業(yè)資金短缺、成本管理粗放、效益低下的現(xiàn)狀，筆者在本文中提出建立目標成本管理控制循環(huán)系統(tǒng)，在理論及實際運用上進行闡述。
一、目標成本管理控制系統(tǒng)的建立
目標成本管理控制系統(tǒng)是指運用一系列的概念與方法，以降低項目成本和提高項目效益為目標，從項目整體出發(fā)，將各部門各環(huán)節(jié)嚴密組織起來，針對不同的分工，進行成本責(zé)任劃分，確立其責(zé)權(quán)利，建立一套全面的目標成本指標體系，形成一個完整的目標成本管理控制系統(tǒng)。
項目部內(nèi)各層次各部門要相互協(xié)調(diào)合作，圍繞項目的總體目標開展業(yè)務(wù)活動。這就是項目目標成本管理系統(tǒng)，它包括4個階段：計劃（plan），實施（do），檢查（check），處理（action），即PDCA,這是目標成本管理控制應(yīng)遵循的程序。
（一）目標成本制訂計劃階段。項目目標成本管理控制體系的建立，首先要制定項目目標成本體系。這是目標成本管理控制的基礎(chǔ)。這就要求在制定目標成本時要大量、廣泛地收集資料，采用科學(xué)的方法確立。
1、制定項目的目標總成本
（1）制定項目目標總成本應(yīng)遵循以下幾點基本原則，即：成本最低化原則，既要求制定目標成本（項目承包的成本），又要求成本最低化；全面成本管理原則；成本責(zé)任制原則；成本管理有效化原則；成本管理科學(xué)化原則。
（2）項目目標成本制定的依據(jù)。
A、項目目標成本制定的首要依據(jù)是項目的利潤目標。項目的利潤目標以公司下達給項目的目標利潤為準。依此，項目在完成公司目標利潤后，制定項目自身的利潤目標和目標成本。
B、項目的合同價格。施工項目的合同價格是項目的收入總額。施工項目的目標成本=合同價格-項目目標利潤（目標成本降低額與計劃利潤之差），制定的目標成本要略低于此公式計算的目標成本為佳。
C、施工項目成本的預(yù)概算。預(yù)概算根據(jù)規(guī)定的社會平均水平的成本計算，它是合同價格的基礎(chǔ)和目標成本決策的依據(jù)，是量入為出的標準，是最主要的依據(jù)。
D、施工項目同類產(chǎn)品的歷史和當前成本水平。這也可作為項目目標成本制定的依據(jù)。
（3）項目目標成本制定的程序。
A、以施工圖為依據(jù)，根據(jù)合同要求的質(zhì)量進度、依據(jù)概預(yù)算，對施工項目成本進行計算。但筆者認為，隨著市場的不斷變化和施工技術(shù)、工藝的不斷改進，應(yīng)根據(jù)當前項目實施的各種成本費用支出的實際情況，參照同類產(chǎn)品進行計算，其中包括量與價的置換。
B、根據(jù)合同價格計算施工項目的目標成本，并與預(yù)算成本進行對比。
C、根據(jù)目標利潤提出的項目成本要求，確定成本降低額和降低率。
D、根據(jù)以上情況確定項目的目標總成本。
2、目標成本的分解與確立
項目施工是由多個部門和各個層次的人員相互協(xié)調(diào)、合作來共同完成的。項目目標成本能否實現(xiàn)取決于施工質(zhì)量、進度、安全、技術(shù)、工序合理安排等多方面的因素。
目標成本的分解，在橫向和縱向兩個方面同時進行目標成本控制，把分解的目標成本落實到每個最小的可控制單位甚至個人，是目標成本管理控制實施的前提條件。即：A、縱向分解，把目標落實到各層次；B、橫向分解，把目標落實到各層次內(nèi)的各部門，明確相互之間主次關(guān)聯(lián)責(zé)任；C、按時序分解，將年度目標分解成季、月目標。這樣利于目標成本的執(zhí)行、控制和實現(xiàn)，結(jié)合具體目標成本，分析現(xiàn)狀，與預(yù)定目標相對照，找差距。
具體做法：根據(jù)項目總成本目標、工程進度計劃對預(yù)算中各項指標進行分解，授權(quán)相關(guān)人員及部門對質(zhì)量、成本、進度進行事前控制，即合理安排工期、合理利用資金、合理降低成本、保證工程質(zhì)量。
1）預(yù)算部門首先根據(jù)總預(yù)算編制每個分部分項工程工料用量及費用額度（含腳手架）。
2）施工部門與勞動部門根據(jù)工程進度計劃制定用工用料計劃。
3）施工部門制定的計劃與預(yù)算部門制定的計劃進行對比，并確立最終計劃用量。
4）財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算對機械設(shè)備費、臨時設(shè)施費、項目管理費、大宗材料進行總量總價控制，編制相應(yīng)計劃。
5）項目經(jīng)理負責(zé)項目的全面成本。
（二）實施階段
此階段中，執(zhí)行目標成本計劃，實現(xiàn)各項措施和計劃。要使項目成員實現(xiàn)自我控制，發(fā)揮當家做主的責(zé)任感，不是要我干，而是我要干，不是過得去，而是干的好。執(zhí)行過程中，由于臨時出現(xiàn)的急需解決的問題，經(jīng)過調(diào)查分析和研究之后，可以編制成本指標變更草案，經(jīng)審批后執(zhí)行。這個階段按目標成本管理控制體系要求，各方面分工協(xié)作，努力實現(xiàn)目標。其中心環(huán)節(jié)是建立嚴格的經(jīng)濟責(zé)任制，實現(xiàn)自我控制。因此，在實施階段要做以下工作：
1、據(jù)不同情況，簽定目標責(zé)任狀（或合同），并由各責(zé)任人提出保證目標成本計劃完成的具體措施，確保責(zé)任目標的完成。
2、據(jù)簽定的責(zé)任狀，每個部門及各個工種的負責(zé)人對本部門成本進行全面控制。建議在ISO9002質(zhì)量管理體系的運行中，結(jié)合材料用量、人工用量進行管理。
3、技術(shù)負責(zé)人對整個項目的施工質(zhì)量、成本進度負責(zé)，并把責(zé)任劃分到每個施工員，施工員對本人所轄單項工程質(zhì)量、成本進度負責(zé)?？傊?，技術(shù)部門從合理角度對技術(shù)措施、工料節(jié)約、機械利用率、工序合理安排、工程質(zhì)量進行全面控制。每個工種負責(zé)人及勞務(wù)隊負責(zé)人對所轄工程質(zhì)量、材料耗費、機械臺班用量負責(zé)。材料部門負責(zé)人對本部門的材料采購、入庫、發(fā)放、成本單價、合同、裝卸費及場內(nèi)二次運轉(zhuǎn)費的合理開支負責(zé)。質(zhì)安員負責(zé)質(zhì)量成本。預(yù)算部門及時提供概預(yù)算資料及設(shè)計變更工程索賠資料，財務(wù)部門負責(zé)項目成本的核算、控制、考核。
（三）檢查階段
項目經(jīng)理負責(zé)全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標成本的執(zhí)行情況，并及時編制書面報告，說明目標成本的實現(xiàn)情況，反映其中存在的問題。這個階段是目標成本管理控制系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，目標成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解；同時也是成本分析、評價考核的依據(jù)。
（四）處理階段
根據(jù)檢查報告的具體情況，項目部組織考核評比，做到及時反饋、修改，調(diào)整目標成本。在這個階段中，從以下幾個方面進行處理。
1、對檢查報告中的內(nèi)容進行分析，并編制月成本控制曲線圖，了解成本變化情況，分析成本偏差。成本偏差包括實際偏差、計劃偏差、目標偏差。實際偏差=實際成本-項目承包成本；計劃偏差=項目承包成本-目標成本；目標偏差=實際成本-目標成本。盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明控制情況越好。
2、民主評議會。一方面評價成本偏差產(chǎn)生的原因，提出改進的方案；另一方面根據(jù)的分析原因和評議結(jié)果，結(jié)合責(zé)任狀（合同），進行獎懲。
3、根據(jù)以上分析情況，進行目標成本管理控制計劃調(diào)整，進入下一輪循環(huán)。
二、建立目標成本管理循環(huán)系統(tǒng)的意義和作用
（一）把分散在項目各有關(guān)部門的目標成本管理納入統(tǒng)一的管理循環(huán)系統(tǒng)，形成一個有機整體，使項目目標成本管理活動成為一個全員全過程的管理活動。
（二）為項目成本管理積累了許多的資料同時通過調(diào)查對比了解同業(yè)同類產(chǎn)品的成本情況。
（三）激活經(jīng)營機制，挖掘管理潛力，調(diào)動全體人員的積極性。
（四）使目標成本管理活動反復(fù)循環(huán)下去，不斷地提高成本管理水平，并使成本管理工作制度化、經(jīng)?；?，有效地減低項目成本，提高經(jīng)濟效益。
一、目標成本管理控制系統(tǒng)的建立
目標成本管理控制系統(tǒng)是指運用一系列的概念與方法，以降低項目成本和提高項目效益為目標，從項目整體出發(fā)，將各部門各環(huán)節(jié)嚴密組織起來，針對不同的分工，進行成本責(zé)任劃分，確立其責(zé)權(quán)利，建立一套全面的目標成本指標體系，形成一個完整的目標成本管理控制系統(tǒng)。
項目部內(nèi)各層次各部門要相互協(xié)調(diào)合作，圍繞項目的總體目標開展業(yè)務(wù)活動。這就是項目目標成本管理系統(tǒng)，它包括4個階段：計劃（plan），實施（do），檢查（check），處理（action），即PDCA,這是目標成本管理控制應(yīng)遵循的程序。
（一）目標成本制訂計劃階段。項目目標成本管理控制體系的建立，首先要制定項目目標成本體系。這是目標成本管理控制的基礎(chǔ)。這就要求在制定目標成本時要大量、廣泛地收集資料，采用科學(xué)的方法確立。
1、制定項目的目標總成本
（1）制定項目目標總成本應(yīng)遵循以下幾點基本原則，即：成本最低化原則，既要求制定目標成本（項目承包的成本），又要求成本最低化；全面成本管理原則；成本責(zé)任制原則；成本管理有效化原則；成本管理科學(xué)化原則。
（2）項目目標成本制定的依據(jù)。
A、項目目標成本制定的首要依據(jù)是項目的利潤目標。項目的利潤目標以公司下達給項目的目標利潤為準。依此，項目在完成公司目標利潤后，制定項目自身的利潤目標和目標成本。
B、項目的合同價格。施工項目的合同價格是項目的收入總額。施工項目的目標成本=合同價格-項目目標利潤（目標成本降低額與計劃利潤之差），制定的目標成本要略低于此公式計算的目標成本為佳。
C、施工項目成本的預(yù)概算。預(yù)概算根據(jù)規(guī)定的社會平均水平的成本計算，它是合同價格的基礎(chǔ)和目標成本決策的依據(jù)，是量入為出的標準，是最主要的依據(jù)。
D、施工項目同類產(chǎn)品的歷史和當前成本水平。這也可作為項目目標成本制定的依據(jù)。
（3）項目目標成本制定的程序。
A、以施工圖為依據(jù)，根據(jù)合同要求的質(zhì)量進度、依據(jù)概預(yù)算，對施工項目成本進行計算。但筆者認為，隨著市場的不斷變化和施工技術(shù)、工藝的不斷改進，應(yīng)根據(jù)當前項目實施的各種成本費用支出的實際情況，參照同類產(chǎn)品進行計算，其中包括量與價的置換。
B、根據(jù)合同價格計算施工項目的目標成本，并與預(yù)算成本進行對比。
C、根據(jù)目標利潤提出的項目成本要求，確定成本降低額和降低率。
D、根據(jù)以上情況確定項目的目標總成本。
2、目標成本的分解與確立
項目施工是由多個部門和各個層次的人員相互協(xié)調(diào)、合作來共同完成的。項目目標成本能否實現(xiàn)取決于施工質(zhì)量、進度、安全、技術(shù)、工序合理安排等多方面的因素。
目標成本的分解，在橫向和縱向兩個方面同時進行目標成本控制，把分解的目標成本落實到每個最小的可控制單位甚至個人，是目標成本管理控制實施的前提條件。即：A、縱向分解，把目標落實到各層次；B、橫向分解，把目標落實到各層次內(nèi)的各部門，明確相互之間主次關(guān)聯(lián)責(zé)任；C、按時序分解，將年度目標分解成季、月目標。這樣利于目標成本的執(zhí)行、控制和實現(xiàn)，結(jié)合具體目標成本，分析現(xiàn)狀，與預(yù)定目標相對照，找差距。
具體做法：根據(jù)項目總成本目標、工程進度計劃對預(yù)算中各項指標進行分解，授權(quán)相關(guān)人員及部門對質(zhì)量、成本、進度進行事前控制，即合理安排工期、合理利用資金、合理降低成本、保證工程質(zhì)量。
1）預(yù)算部門首先根據(jù)總預(yù)算編制每個分部分項工程工料用量及費用額度（含腳手架）。
2）施工部門與勞動部門根據(jù)工程進度計劃制定用工用料計劃。
3）施工部門制定的計劃與預(yù)算部門制定的計劃進行對比，并確立最終計劃用量。
4）財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算對機械設(shè)備費、臨時設(shè)施費、項目管理費、大宗材料進行總量總價控制，編制相應(yīng)計劃。
5）項目經(jīng)理負責(zé)項目的全面成本。
（二）實施階段
此階段中，執(zhí)行目標成本計劃，實現(xiàn)各項措施和計劃。要使項目成員實現(xiàn)自我控制，發(fā)揮當家做主的責(zé)任感，不是要我干，而是我要干，不是過得去，而是干的好。執(zhí)行過程中，由于臨時出現(xiàn)的急需解決的問題，經(jīng)過調(diào)查分析和研究之后，可以編制成本指標變更草案，經(jīng)審批后執(zhí)行。這個階段按目標成本管理控制體系要求，各方面分工協(xié)作，努力實現(xiàn)目標。其中心環(huán)節(jié)是建立嚴格的經(jīng)濟責(zé)任制，實現(xiàn)自我控制。因此，在實施階段要做以下工作：
1、據(jù)不同情況，簽定目標責(zé)任狀（或合同），并由各責(zé)任人提出保證目標成本計劃完成的具體措施，確保責(zé)任目標的完成。
2、據(jù)簽定的責(zé)任狀，每個部門及各個工種的負責(zé)人對本部門成本進行全面控制。建議在ISO9002質(zhì)量管理體系的運行中，結(jié)合材料用量、人工用量進行管理。
3、技術(shù)負責(zé)人對整個項目的施工質(zhì)量、成本進度負責(zé)，并把責(zé)任劃分到每個施工員，施工員對本人所轄單項工程質(zhì)量、成本進度負責(zé)?？傊?，技術(shù)部門從合理角度對技術(shù)措施、工料節(jié)約、機械利用率、工序合理安排、工程質(zhì)量進行全面控制。每個工種負責(zé)人及勞務(wù)隊負責(zé)人對所轄工程質(zhì)量、材料耗費、機械臺班用量負責(zé)。材料部門負責(zé)人對本部門的材料采購、入庫、發(fā)放、成本單價、合同、裝卸費及場內(nèi)二次運轉(zhuǎn)費的合理開支負責(zé)。質(zhì)安員負責(zé)質(zhì)量成本。預(yù)算部門及時提供概預(yù)算資料及設(shè)計變更工程索賠資料，財務(wù)部門負責(zé)項目成本的核算、控制、考核。
（三）檢查階段
項目經(jīng)理負責(zé)全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標成本的執(zhí)行情況，并及時編制書面報告，說明目標成本的實現(xiàn)情況，反映其中存在的問題。這個階段是目標成本管理控制系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，目標成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解；同時也是成本分析、評價考核的依據(jù)。
（四）處理階段
根據(jù)檢查報告的具體情況，項目部組織考核評比，做到及時反饋、修改，調(diào)整目標成本。在這個階段中，從以下幾個方面進行處理。
1、對檢查報告中的內(nèi)容進行分析，并編制月成本控制曲線圖，了解成本變化情況，分析成本偏差。成本偏差包括實際偏差、計劃偏差、目標偏差。實際偏差=實際成本-項目承包成本；計劃偏差=項目承包成本-目標成本；目標偏差=實際成本-目標成本。盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明控制情況越好。
2、民主評議會。一方面評價成本偏差產(chǎn)生的原因，提出改進的方案；另一方面根據(jù)的分析原因和評議結(jié)果，結(jié)合責(zé)任狀（合同），進行獎懲。
3、根據(jù)以上分析情況，進行目標成本管理控制計劃調(diào)整，進入下一輪循環(huán)。
二、建立目標成本管理循環(huán)系統(tǒng)的意義和作用
（一）把分散在項目各有關(guān)部門的目標成本管理納入統(tǒng)一的管理循環(huán)系統(tǒng)，形成一個有機整體，使項目目標成本管理活動成為一個全員全過程的管理活動。
（二）為項目成本管理積累了許多的資料同時通過調(diào)查對比了解同業(yè)同類產(chǎn)品的成本情況。
（三）激活經(jīng)營機制，挖掘管理潛力，調(diào)動全體人員的積極性。
（四）使目標成本管理活動反復(fù)循環(huán)下去，不斷地提高成本管理水平，并使成本管理工作制度化、經(jīng)?；?，有效地減低項目成本，提高經(jīng)濟效益。