▲二、戰(zhàn)略的構想（P107，參考案例P54）
戰(zhàn)略診斷報告提出后，客戶、咨詢項目組對客戶存在的一些戰(zhàn)略問題，如愿景、使命、業(yè)務范圍、成長方式等都會有不同的假設和解決思路，這些假設和解決思路就是戰(zhàn)略構想。下面將逐一闡述戰(zhàn)略構想的內容和步驟。
(一)愿景分析
1.愿景的含義
2.愿景的意義 管理咨詢師寶典！
(1)愿景能夠指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展
(2)愿景描述一個鼓舞人心的事實
(3)為內部人員提供指導
3.愿景分解
愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實施以及將戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化的思維模式的體現。愿景草案的提出，咨詢人員必須進行定性分析和定量分析，必須充分認識到前期溝通工作的重要性。
(1)愿景的定性分解
(2)愿景的定量分解
應堅持這樣的一種觀點：不變的是愿景以及朝著愿景方向堅定不移推進的信念；而愿景導引的真諦并不在于生硬的、不切實際的、過于完美的、完全建立于數字預測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于企業(yè)哲學的經營之道的辨證思考，在于可收可放的靈活應變市場的核心競爭力組合。
(二)確定使命采集者退散
1.企業(yè)使命的含義
企業(yè)使命包含四個主要要素：企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責任。
2.確定使命的作用
3.企業(yè)使命的內容
(1)企業(yè)哲學
(2)企業(yè)宗旨
(3)企業(yè)形象考
(4)企業(yè)社會責任
企業(yè)社會責任涉及員工、股東、供應商、社區(qū)、政府等。其中：所有者(股東)要求有好的投資報酬；用戶要求提供滿意的產品(服務)；員工要求有良好的物質待遇和發(fā)展機會；供應商要求可靠的信用；政府要求納稅并遵紀守法；競爭對手要求公平和寬容；社會公眾要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當地社會的公益活動。
4.決定企業(yè)使命的因素及其對企業(yè)使命的影響
決定企業(yè)使命的因素包括外部因素和內部因素。其中外部因素有政府、社區(qū)、社會公眾、供應商、顧客、競爭者和其他利益相關機構(如金融機構)等；內部因素有股東、董事會、管理層和員工等。
咨詢人員幫助客戶分析確定其使命，要將上述影響企業(yè)使命的所有外部因素和內部因素綜合起來考慮，并通過利益相關者矩陣(見圖2—17所示)等分析方法找出關鍵影響因素，作為確定客戶使命的依據。
(三)確定業(yè)務經營范圍
1.業(yè)務經營范圍的含義
2.確定企業(yè)業(yè)務經營范圍的主要考慮因素
在實踐中，企業(yè)的業(yè)務經營范圍一般是由以下因素決定的。
(1)公司的初始戰(zhàn)略
(2)產品多元化的發(fā)展方向
(3)產品市場的變化
(4)政治、經濟形勢變化
3.確定企業(yè)業(yè)務范圍的原則
經營范圍是否合理，經營方向是否穩(wěn)定，都會直接影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的正確性和實施的效果。因此，為了正確地確定企業(yè)的業(yè)務經營范圍，應遵循以下原則。
(1)集中優(yōu)勢的原則
(2)相對穩(wěn)定的原則
(3)合理性的原則
(四)選擇成長方式
在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構想階段，咨詢人員幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務經營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現公司的成長。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式；二是一體化成長方式；三是多元化成長方式，四是聯(lián)盟方式。
1.集中型或密集型成長方式
集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現有的業(yè)務領域尋找發(fā)展機會。有三種途徑可以實現密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略(設法在現有市場上增加現有產品的市場份額)，市場開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現有產品尋找新市場)，以及產品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產品)。
2.一體化成長方式
一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務有關的業(yè)務，包括縱向一體化戰(zhàn)略(又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個處于生產經營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現的擴張和成長，如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商；后向一體化則是通過收購一個或若干供應商以增加贏利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。
3.多元化成長方式
多元化成長方式，即在尋找與企業(yè)目前業(yè)務范圍無關的富有吸引力的新業(yè)務。多元化成長戰(zhàn)略包括同心多元化(開發(fā)與企業(yè)現有產品線的技術或營銷有協(xié)同關系的新產品)，水平多元化(研究開發(fā)能滿足現有顧客需要的新產品)，以及集團多元化(開發(fā)與企業(yè)現有技術、產品和市場都毫無關系的新業(yè)務)。
4.聯(lián)盟成長方式
戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，即與其他獨立組織在研究和*發(fā)、生產、市場營銷和服務等多方面展開合作，通過優(yōu)勢互補尋求范圍經濟和協(xié)同效咸的成長方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權聯(lián)盟、非股權聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。企業(yè)通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經濟，向競爭者學習，與合作者分擔管理風險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不確定性等好處。
選擇成長方式要結合客戶企業(yè)內部資源和能力及外部環(huán)境因素，在上述成長方式和成長戰(zhàn)略中進行。
(五)戰(zhàn)略規(guī)劃方案
1.企業(yè)層總體戰(zhàn)略
(1)企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢
企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境(包括宏觀總體環(huán)境、產業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境)保持協(xié)調，要把握發(fā)展速度、時機的選擇，體現在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進、退，還是守的問題。咨詢人員要對企業(yè)應加快發(fā)展，實施擴張性戰(zhàn)略，還是穩(wěn)固現有業(yè)務，消化企業(yè)發(fā)展過程中的一些潛在問題和風險，還是進行業(yè)務收縮，規(guī)避風險，度過難關等未來總體發(fā)展態(tài)勢做出分析和判斷，并提出建議。根據客戶總體發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)層面有四類戰(zhàn)略可供選擇：穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略。
①穩(wěn)定性戰(zhàn)略
穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。
穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績效按大體相同的比例遞增；準備以過去相同的或基本相同的產品和勞務服務于社會。
②增長戰(zhàn)略
增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。
增長戰(zhàn)略的特征是市場占有率增長，不僅表現在絕對市場份額的增加，更應有相對市場份額的增加，利潤率超過社會平均水平，傾向于采用非價格的手段同競爭者抗衡，鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新，傾向于主動引導或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。
③收縮戰(zhàn)略
收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。
收縮戰(zhàn)略的特征是對企業(yè)現行的產品與市場領域實行收縮、調整和撤退策略，對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，具有明顯的過渡性。其根本目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后的發(fā)展積聚力量。
④組合戰(zhàn)略
組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。
較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。
在市場占有率等效益指標上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向，因為，采用不同戰(zhàn)略的各個業(yè)務單位有關指標的變化方向與大小并不一致，某些時候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的方案。例如，當企業(yè)發(fā)現了發(fā)展機會，打算要在這一領域采取增長型戰(zhàn)略，但企業(yè)資源有限，便要對其他業(yè)務單位實行緊縮型戰(zhàn)略。
(2)戰(zhàn)略業(yè)務層面的劃分（參考案例P17）
在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應對客戶所涉及的業(yè)務按照核心業(yè)務、新業(yè)務和未來業(yè)務等三個層面進行劃分，以確定業(yè)務發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動，以對現有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向。這就需要借助某種方法，保持當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間協(xié)調平衡。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務三層面理論(如圖2—18所示)就是劃分業(yè)務層面的比較好的一種方法。三個不同層面的業(yè)務有不同的關鍵成功因素、評估標準、人才需求和能力要求。
(3)業(yè)務組合和資源分配
2.業(yè)務層戰(zhàn)略
確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進一步確定每種方案涉及的業(yè)務層面的戰(zhàn)略。業(yè)務層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。通常咨詢人員可以通過企業(yè)業(yè)務的價值鏈分析、競爭者分析、標桿分析、競爭博弈分析等分析工具和方法選擇各業(yè)務單位的可行的競爭戰(zhàn)略。
各種競爭戰(zhàn)略之間最重要的區(qū)別可以簡單歸結為：企業(yè)的市場目標是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關還是與產品差別化相關。區(qū)別最明顯的競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、成本供應商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。
3.構建戰(zhàn)略目標體系
企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括財務目標，又包括非財務目標；既包括定性目標，又包括定量目標。咨詢人員主要應關注企業(yè)的財務和非財務目標。
(1)財務目標包括：
·收入增長
·收益增長
·提高股東的紅利
·擴大利潤率
·提高既有投資資本的回報率
·獲得有吸引力的經濟附加價值(EVA)
·強大的證券和信用評價
·提高現金流
·股票價格上升
·獲得有吸引力和持久的市場附加值(MVA)
·被公眾認為“藍籌公司”
，提高公司收入的多元化程度
·在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益
(2)非財務戰(zhàn)略目標包括：
·提高公司的市場份額
·擁有比競爭對手更短的從設計到市場的周期
·公司產品的質量水平比競爭對手更高
·和關鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低
·產品線比競爭對手更寬或者更有吸引力
·在顧客心目中擁有比競爭對手更強大的形象
·卓越的顧客服務
·地理覆蓋面比競爭對手更廣
·被公眾認為是技術和產品革新方面的
·顧客滿意度水平比競爭對手更高
4.戰(zhàn)略預算
5.擬定備選戰(zhàn)略方案
戰(zhàn)略診斷報告提出后，客戶、咨詢項目組對客戶存在的一些戰(zhàn)略問題，如愿景、使命、業(yè)務范圍、成長方式等都會有不同的假設和解決思路，這些假設和解決思路就是戰(zhàn)略構想。下面將逐一闡述戰(zhàn)略構想的內容和步驟。
(一)愿景分析
1.愿景的含義
2.愿景的意義 管理咨詢師寶典！
(1)愿景能夠指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展
(2)愿景描述一個鼓舞人心的事實
(3)為內部人員提供指導
3.愿景分解
愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實施以及將戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化的思維模式的體現。愿景草案的提出，咨詢人員必須進行定性分析和定量分析，必須充分認識到前期溝通工作的重要性。
(1)愿景的定性分解
(2)愿景的定量分解
應堅持這樣的一種觀點：不變的是愿景以及朝著愿景方向堅定不移推進的信念；而愿景導引的真諦并不在于生硬的、不切實際的、過于完美的、完全建立于數字預測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于企業(yè)哲學的經營之道的辨證思考，在于可收可放的靈活應變市場的核心競爭力組合。
(二)確定使命采集者退散
1.企業(yè)使命的含義
企業(yè)使命包含四個主要要素：企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責任。
2.確定使命的作用
3.企業(yè)使命的內容
(1)企業(yè)哲學
(2)企業(yè)宗旨
(3)企業(yè)形象考
(4)企業(yè)社會責任
企業(yè)社會責任涉及員工、股東、供應商、社區(qū)、政府等。其中：所有者(股東)要求有好的投資報酬；用戶要求提供滿意的產品(服務)；員工要求有良好的物質待遇和發(fā)展機會；供應商要求可靠的信用；政府要求納稅并遵紀守法；競爭對手要求公平和寬容；社會公眾要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當地社會的公益活動。
4.決定企業(yè)使命的因素及其對企業(yè)使命的影響
決定企業(yè)使命的因素包括外部因素和內部因素。其中外部因素有政府、社區(qū)、社會公眾、供應商、顧客、競爭者和其他利益相關機構(如金融機構)等；內部因素有股東、董事會、管理層和員工等。
咨詢人員幫助客戶分析確定其使命，要將上述影響企業(yè)使命的所有外部因素和內部因素綜合起來考慮，并通過利益相關者矩陣(見圖2—17所示)等分析方法找出關鍵影響因素，作為確定客戶使命的依據。
(三)確定業(yè)務經營范圍
1.業(yè)務經營范圍的含義
2.確定企業(yè)業(yè)務經營范圍的主要考慮因素
在實踐中，企業(yè)的業(yè)務經營范圍一般是由以下因素決定的。
(1)公司的初始戰(zhàn)略
(2)產品多元化的發(fā)展方向
(3)產品市場的變化
(4)政治、經濟形勢變化
3.確定企業(yè)業(yè)務范圍的原則
經營范圍是否合理，經營方向是否穩(wěn)定，都會直接影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的正確性和實施的效果。因此，為了正確地確定企業(yè)的業(yè)務經營范圍，應遵循以下原則。
(1)集中優(yōu)勢的原則
(2)相對穩(wěn)定的原則
(3)合理性的原則
(四)選擇成長方式
在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構想階段，咨詢人員幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務經營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現公司的成長。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式；二是一體化成長方式；三是多元化成長方式，四是聯(lián)盟方式。
1.集中型或密集型成長方式
集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現有的業(yè)務領域尋找發(fā)展機會。有三種途徑可以實現密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略(設法在現有市場上增加現有產品的市場份額)，市場開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現有產品尋找新市場)，以及產品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產品)。
2.一體化成長方式
一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務有關的業(yè)務，包括縱向一體化戰(zhàn)略(又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個處于生產經營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現的擴張和成長，如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商；后向一體化則是通過收購一個或若干供應商以增加贏利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。
3.多元化成長方式
多元化成長方式，即在尋找與企業(yè)目前業(yè)務范圍無關的富有吸引力的新業(yè)務。多元化成長戰(zhàn)略包括同心多元化(開發(fā)與企業(yè)現有產品線的技術或營銷有協(xié)同關系的新產品)，水平多元化(研究開發(fā)能滿足現有顧客需要的新產品)，以及集團多元化(開發(fā)與企業(yè)現有技術、產品和市場都毫無關系的新業(yè)務)。
4.聯(lián)盟成長方式
戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，即與其他獨立組織在研究和*發(fā)、生產、市場營銷和服務等多方面展開合作，通過優(yōu)勢互補尋求范圍經濟和協(xié)同效咸的成長方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權聯(lián)盟、非股權聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。企業(yè)通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經濟，向競爭者學習，與合作者分擔管理風險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不確定性等好處。
選擇成長方式要結合客戶企業(yè)內部資源和能力及外部環(huán)境因素，在上述成長方式和成長戰(zhàn)略中進行。
(五)戰(zhàn)略規(guī)劃方案
1.企業(yè)層總體戰(zhàn)略
(1)企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢
企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境(包括宏觀總體環(huán)境、產業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境)保持協(xié)調，要把握發(fā)展速度、時機的選擇，體現在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進、退，還是守的問題。咨詢人員要對企業(yè)應加快發(fā)展，實施擴張性戰(zhàn)略，還是穩(wěn)固現有業(yè)務，消化企業(yè)發(fā)展過程中的一些潛在問題和風險，還是進行業(yè)務收縮，規(guī)避風險，度過難關等未來總體發(fā)展態(tài)勢做出分析和判斷，并提出建議。根據客戶總體發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)層面有四類戰(zhàn)略可供選擇：穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略。
①穩(wěn)定性戰(zhàn)略
穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。
穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績效按大體相同的比例遞增；準備以過去相同的或基本相同的產品和勞務服務于社會。
②增長戰(zhàn)略
增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。
增長戰(zhàn)略的特征是市場占有率增長，不僅表現在絕對市場份額的增加，更應有相對市場份額的增加，利潤率超過社會平均水平，傾向于采用非價格的手段同競爭者抗衡，鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新，傾向于主動引導或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。
③收縮戰(zhàn)略
收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。
收縮戰(zhàn)略的特征是對企業(yè)現行的產品與市場領域實行收縮、調整和撤退策略，對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，具有明顯的過渡性。其根本目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后的發(fā)展積聚力量。
④組合戰(zhàn)略
組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。
較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。
在市場占有率等效益指標上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向，因為，采用不同戰(zhàn)略的各個業(yè)務單位有關指標的變化方向與大小并不一致，某些時候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的方案。例如，當企業(yè)發(fā)現了發(fā)展機會，打算要在這一領域采取增長型戰(zhàn)略，但企業(yè)資源有限，便要對其他業(yè)務單位實行緊縮型戰(zhàn)略。
(2)戰(zhàn)略業(yè)務層面的劃分（參考案例P17）
在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應對客戶所涉及的業(yè)務按照核心業(yè)務、新業(yè)務和未來業(yè)務等三個層面進行劃分，以確定業(yè)務發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動，以對現有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向。這就需要借助某種方法，保持當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間協(xié)調平衡。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務三層面理論(如圖2—18所示)就是劃分業(yè)務層面的比較好的一種方法。三個不同層面的業(yè)務有不同的關鍵成功因素、評估標準、人才需求和能力要求。
(3)業(yè)務組合和資源分配
2.業(yè)務層戰(zhàn)略
確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進一步確定每種方案涉及的業(yè)務層面的戰(zhàn)略。業(yè)務層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。通常咨詢人員可以通過企業(yè)業(yè)務的價值鏈分析、競爭者分析、標桿分析、競爭博弈分析等分析工具和方法選擇各業(yè)務單位的可行的競爭戰(zhàn)略。
各種競爭戰(zhàn)略之間最重要的區(qū)別可以簡單歸結為：企業(yè)的市場目標是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關還是與產品差別化相關。區(qū)別最明顯的競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、成本供應商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。
3.構建戰(zhàn)略目標體系
企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括財務目標，又包括非財務目標；既包括定性目標，又包括定量目標。咨詢人員主要應關注企業(yè)的財務和非財務目標。
(1)財務目標包括：
·收入增長
·收益增長
·提高股東的紅利
·擴大利潤率
·提高既有投資資本的回報率
·獲得有吸引力的經濟附加價值(EVA)
·強大的證券和信用評價
·提高現金流
·股票價格上升
·獲得有吸引力和持久的市場附加值(MVA)
·被公眾認為“藍籌公司”
，提高公司收入的多元化程度
·在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益
(2)非財務戰(zhàn)略目標包括：
·提高公司的市場份額
·擁有比競爭對手更短的從設計到市場的周期
·公司產品的質量水平比競爭對手更高
·和關鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低
·產品線比競爭對手更寬或者更有吸引力
·在顧客心目中擁有比競爭對手更強大的形象
·卓越的顧客服務
·地理覆蓋面比競爭對手更廣
·被公眾認為是技術和產品革新方面的
·顧客滿意度水平比競爭對手更高
4.戰(zhàn)略預算
5.擬定備選戰(zhàn)略方案