工程項目作為企業(yè)施工生產(chǎn)的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)形象的窗口，更成為企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。項目部所施工工程的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。而在近幾年，企業(yè)虧損的項目部不斷出現(xiàn)，且有愈演愈烈之勢。這些項目部的虧損，直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，如何控制項目部的成本開支，遏制項目部的虧損，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，已成為當前企業(yè)非常緊迫的任務(wù)。
搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標成本預(yù)測是成本管理工作的核心，它為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本管理的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標價，根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。
工、料、機費用預(yù)測。首先，分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否合理；材料費占工程費用的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費；投標施組中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同。因此，要測算實際將要發(fā)生的機械使用費，計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的大修、折舊費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
施工方案引起費用變化的預(yù)測。工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上切實可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施工組織設(shè)計所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實做出正確的預(yù)測。
成本失控的風(fēng)險預(yù)測。項目成本目標的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面；對項目所在地的交通、能源、電力的分析；對氣候的分析。
全面控制原則。包括兩個涵義：全員控制和全過程控制。
全員控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)。因此，應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。如果認為成本控制僅是負責預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就過于片面。
全過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
目標控制原則。目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任，做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。
尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標采取組織措施控制工程成本。要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部、施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體。所以，項目部不是一個經(jīng)濟實體，應(yīng)對公司整體利益負責任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與項目部之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本過高、費用超標、項目虧損、責任不明等問題。
采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
采取經(jīng)濟措施控制工程成本。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，并由采購部門在采購中加以控制；盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
加強安全質(zhì)量管理，控制返工率。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對安全、質(zhì)量事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量事故。要嚴格執(zhí)行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
加強合同管理，控制工程成本。以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的買賣、供用水電氣熱、借貸款、租賃、融資租賃、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、倉儲、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同的有關(guān)條款進行處理，不得隨意更改或變相更改。
完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，并建立起項目部成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視規(guī)章制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，對執(zhí)行不好的部門和個人要進行批評教育，對不執(zhí)行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關(guān)人員。要努力提高業(yè)務(wù)人員的政治素質(zhì)和專業(yè)水平，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。
搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標成本預(yù)測是成本管理工作的核心，它為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本管理的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標價，根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。
工、料、機費用預(yù)測。首先，分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否合理；材料費占工程費用的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費；投標施組中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同。因此，要測算實際將要發(fā)生的機械使用費，計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的大修、折舊費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
施工方案引起費用變化的預(yù)測。工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上切實可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施工組織設(shè)計所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實做出正確的預(yù)測。
成本失控的風(fēng)險預(yù)測。項目成本目標的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面；對項目所在地的交通、能源、電力的分析；對氣候的分析。
全面控制原則。包括兩個涵義：全員控制和全過程控制。
全員控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)。因此，應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。如果認為成本控制僅是負責預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就過于片面。
全過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
目標控制原則。目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任，做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。
尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標采取組織措施控制工程成本。要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部、施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體。所以，項目部不是一個經(jīng)濟實體，應(yīng)對公司整體利益負責任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與項目部之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本過高、費用超標、項目虧損、責任不明等問題。
采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
采取經(jīng)濟措施控制工程成本。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，并由采購部門在采購中加以控制；盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
加強安全質(zhì)量管理，控制返工率。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對安全、質(zhì)量事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量事故。要嚴格執(zhí)行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
加強合同管理，控制工程成本。以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的買賣、供用水電氣熱、借貸款、租賃、融資租賃、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、倉儲、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同的有關(guān)條款進行處理，不得隨意更改或變相更改。
完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，并建立起項目部成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視規(guī)章制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，對執(zhí)行不好的部門和個人要進行批評教育，對不執(zhí)行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關(guān)人員。要努力提高業(yè)務(wù)人員的政治素質(zhì)和專業(yè)水平，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。