隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，中國房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在進行著為深刻的變化，房地產(chǎn)市場在走向規(guī)范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰(zhàn)。
房地產(chǎn)業(yè)界普遍認為，2004年8月31日國家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺——“8？31”之前，房地產(chǎn)市場的利潤來源主要是發(fā)展商獲得土地及運作土地的能力：“8？31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過協(xié)議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。
從目前整個行業(yè)的總體情況來看，基本還處于小、散、亂階段，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、實力小、市場資源分散。全國注冊房地產(chǎn)企業(yè)60000萬多家，但實際上比較活躍的不過6000家左右，像萬科、萬達這樣具有規(guī)模的企業(yè)少的可憐。
而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化轉(zhuǎn)型。
既然房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)?；⒓瘓F化既然已經(jīng)成為不可改變的事情，那企業(yè)就應(yīng)該認識和尊重這種事實，及早的調(diào)整與改變現(xiàn)行的管理體制，打好提前量，為行業(yè)競爭做好鋪墊。
由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，關(guān)注管理提升的房地產(chǎn)企業(yè)并不是很多，通過多年對房地產(chǎn)行業(yè)和管理咨詢行業(yè)的關(guān)注，我們從如下幾個方面加以闡述，希望給房地產(chǎn)行業(yè)的管理者一個提醒，如果對這方面有進一步的需求，可以直接同我們聯(lián)系。
一、戰(zhàn)略與運營方面
眾多房地產(chǎn)企業(yè)根本就沒有什么戰(zhàn)略規(guī)劃及少許的管理運營體系，完全是靠關(guān)系，搞到一塊地皮，賺一筆就走的項目公司，既然是項目公司，那就會“財聚人散”，不可能有什么企業(yè)核心競爭力 .其中有兩種觀點：一是認為戰(zhàn)略規(guī)劃太虛，對企業(yè)發(fā)展沒有任何必要性，二是不清楚戰(zhàn)略是什么東西，該如何操作？對于第一種情況，關(guān)鍵是對戰(zhàn)略規(guī)劃認識不清楚，沒有好的方法去執(zhí)行形成的戰(zhàn)略規(guī)劃，變得戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅是被用來展示給對方的東西，在這方面我們采用的是我們自己創(chuàng)造的FS-PDCP營運模式，可以完全解決這個問題；對于第二種觀點，關(guān)鍵是因為企業(yè)沒有操作戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗和步驟，不知道企業(yè)戰(zhàn)略該如何去梳理，采用什么流程和方法去梳理，在這方面，我們創(chuàng)立的FS-PTP絕對是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效武器。
其實在房地產(chǎn)行業(yè)中，也有好多企業(yè)采用過外部咨詢的方式進行過管理提升，在這方面，萬科是做的比較早和好的一個，但是對于多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，這還是個新鮮的事物，對于“Mc兵敗實達”“洋咨詢水土不服”等事件印象深刻。其實完全依靠外腦來制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，如果完全（可能）不切合企業(yè)的實際情況，那就根本無法執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃如同花拳繡腿，中看不中用，這個是目前好多企業(yè)都經(jīng)歷過的。
所以，在我們的實際經(jīng)驗中，我們認為企業(yè)的實際和咨詢企業(yè)的有效結(jié)合是必須的。
1） 企業(yè)研究制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，必須要全力參與并緊密配合，具體落實行動方案，采用合適的業(yè)務(wù)流程（運營管理）來支持（FS-PDCP）、一旦戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略運營管理脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃形同擺設(shè)，失敗也就是肯定的了。
2） 企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃不能完全找咨詢企業(yè)出點子，否則自己不一定完全接受，只會依賴。沒有融入自己的思想，就無法真正有效地實行。在這個過程中，許多企業(yè)主總擔(dān)心戰(zhàn)略規(guī)劃的泄漏，擔(dān)心這種泄漏對企業(yè)會產(chǎn)生巨大影響，其實這種擔(dān)心是多余的，首先，咨詢機構(gòu)肯定是做好保密工作，這是咨詢機構(gòu)的職業(yè)道德所在，其次戰(zhàn)略規(guī)劃可以復(fù)制，但是如何執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃卻無法復(fù)制，這個與企業(yè)的現(xiàn)有資源有關(guān)，第三，咨詢企業(yè)提供的更多的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)方法在企業(yè)中的實際操作，而不是企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略是什么。
隨著時間的推移，房地產(chǎn)行業(yè)會逐漸從發(fā)展走向成熟，凡事總有代價，如果企業(yè)不提前考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施，將在未來的競爭中處于劣勢。企業(yè)的發(fā)展是屬于“有眼光”的人的。
二、組織方面
組織搭建是戰(zhàn)略保證實施的先決條件，也是企業(yè)運營前端和重要的部分，但是由于房地產(chǎn)行業(yè)的特有現(xiàn)實，該行業(yè)目前還處在發(fā)展階段，在該階段以“項目”運營的方式比較多，所以在組織建設(shè)上，多數(shù)采用的是“以人定崗”“以事設(shè)崗”。這種組織結(jié)構(gòu)的方式主要瓶頸在于：
1.理解不當(dāng)：組織變革就是機構(gòu)和人員的增減
很多房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候，便單純地在機構(gòu)和人員的增減上面做文章。殊不知，機構(gòu)和人員的變化，會牽涉到相應(yīng)的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關(guān)因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業(yè)組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優(yōu)化的效果。
2.理解不透：為精簡而精簡
不少房地產(chǎn)企業(yè)未能充分理解精簡機構(gòu)的意義，單純地將其作為組織設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)的懷著滿腔的熱情也在搞改革，結(jié)果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構(gòu)撤并后，覺得不適應(yīng)工作需要，又趕緊恢復(fù)，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強培訓(xùn)和改進管理工作，員工的工作習(xí)慣和責(zé)任心跟不上，只是對付眼前的日常事務(wù)，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
3.盲從：照貓畫虎
一些房地產(chǎn)企業(yè)看到大勢所趨，不得不對本企業(yè)進行組織機構(gòu)改革。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設(shè)立了企業(yè)管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對本企業(yè)組織的深刻認識，當(dāng)外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學(xué)地設(shè)計新組織的功能，其結(jié)果當(dāng)然是可笑的，甚至是有害的。
4.頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設(shè)計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設(shè)一個副總經(jīng)理進行處理，明天哪幾個部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設(shè)一個副總經(jīng)理，等等。組織設(shè)計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，勢必會造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。
既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，我們一般按照下列步驟進行操作，這些操作在企業(yè)實際運作過程中，效果是明顯的。
1） 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，我們將該戰(zhàn)略體系細化成長中短期目標(biāo)，根據(jù)這種結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系，明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務(wù)。
2） 根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價值鏈模塊。這是組織結(jié)構(gòu)搭建重要一個環(huán)節(jié)。
3） 根據(jù)公司價值鏈模塊和組織建設(shè)“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這是一個職位做事情的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是其績效考核的基礎(chǔ)，多數(shù)企業(yè)采用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其根源也來自這里，然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，這種描述是非常不清晰，有些出現(xiàn)斷節(jié)，有些出現(xiàn)重復(fù)，變得組織內(nèi)部矛盾沖突不斷，總經(jīng)理把大量的時間都浪費到了這些實踐中。
4） 在此基礎(chǔ)上，我們會會同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關(guān)系，這也是一個職位做事基本和重要的權(quán)利，然而在大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)體系中，這種人財物的權(quán)限并不是明確，多數(shù)情況都是總經(jīng)理說了算，使得組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，失去了其本來的作用。
5） 同樣完成“公司中長期組織結(jié)構(gòu)（行政和業(yè)務(wù)）建議”，為企業(yè)未來戰(zhàn)略和組織變革指明方向。
三、企業(yè)管控方面
企業(yè)管控是企業(yè)實際操作中可以控制到的有效層次，每個人對企業(yè)管控理解不同，我們通過多年的管理咨詢，積累了企業(yè)需要的基本的管控內(nèi)容，這種管控內(nèi)容我們把它稱為：FS-6P模型。
企業(yè)FS-6P管控模式依托于企業(yè)5力分析基礎(chǔ)之上，綜合考慮企業(yè)財務(wù)增長和客戶服務(wù)，并通過特殊的渠道將這種價值傳遞給我們的終客戶。根據(jù)價值鏈原理，我們將其依次解析為：
P1—-財務(wù)管控
P2—-客戶管控
P3—-渠道管控
P4—-質(zhì)量管控
P5—-組織管控
P6—-供應(yīng)商管控
我們將逐一做說明：
P1 財務(wù)管控――應(yīng)對“企業(yè)生命線”
財務(wù)是企業(yè)的生命線，也是企業(yè)生存之根本，企業(yè)所有運作都必須圍繞財務(wù)指標(biāo)來完成。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展與走向成熟，現(xiàn)有環(huán)境決定了房地產(chǎn)行業(yè)利潤越來越低，內(nèi)部消耗越來越大。《2006年度北京房地產(chǎn)行業(yè)狀況》中我們看到52%的房地產(chǎn)企業(yè)是有虧損的，究其原因，有政策調(diào)控、市場競爭、材料漲價、施工復(fù)雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。根據(jù)這種主客觀原因，我們提出了有針對性的解決方案：通過（FS-BSC和FS-QFD）建立基于成本控制和利潤增長的財務(wù)預(yù)算體系。主要為：
要點一：財務(wù)預(yù)算――關(guān)注什么，投資什么
要點二：法制文化――對財務(wù)結(jié)果一視同仁 ，重視成本控制
要點三：結(jié)果導(dǎo)向――利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財務(wù)增長
P2客戶管控――以客戶為導(dǎo)向，站在客戶立場考慮滿意度
客戶是企業(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實的房地產(chǎn)行業(yè)中，99%的企業(yè)都是內(nèi)部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。脫離市場和客戶的流程是目前絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)所擁有的。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過梳理公司核心價值鏈，采用“流程+模版”工具，建立以“客戶為導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為：
要點―：我們的客戶在哪里？
要點二：客戶價值把握，你知道客戶到底想要什么嗎？
要點三：如何傳遞價值給我們的客戶？
要點四：我們的客戶滿意嗎？
P3 渠道管控――渠道控制必須實行法制化、程序化
渠道建設(shè)分為兩個部分，一個是內(nèi)部供應(yīng)鏈，一個是外部供應(yīng)鏈，它們直接對成本產(chǎn)生影響，也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業(yè)的相關(guān)方，它包括與項目策劃代理、設(shè)計、監(jiān)理、物流等多方關(guān)系。是企業(yè)成本難以控制的一個部分，內(nèi)部損耗和材料計劃都體現(xiàn)這個內(nèi)容，外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過渠道戰(zhàn)略思考，以“成本核算”為基礎(chǔ)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)的制定。主要為：
要點一：渠道管控包括內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈兩部分
要點二：戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展
要點三：簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先
P4 質(zhì)量管控――實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格
產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一，沒有了品質(zhì)的保證，就談不上客戶滿意，沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌影響的今天，質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了物業(yè)管理、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行業(yè)內(nèi)的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復(fù)制的，這就是房地產(chǎn)行業(yè)未來之戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴格品質(zhì)和個人報酬的連帶關(guān)系，也只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識才能夠建立。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：以“結(jié)果和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”，采用 FS-3P模式對品質(zhì)的三個端口進行控制。主要為：
要點一：對質(zhì)量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性） ”的塑造來獲取超額利潤
咨詢要點二：如果我們的價格漲一倍，需要什么樣的質(zhì)量？
咨詢要點三：我們的質(zhì)量形成應(yīng)該需要什么樣的里程碑或階段目標(biāo)？
P5 組織管控――各有其職、各盡其能，各盡其責(zé)， 團隊合作
本內(nèi)容參閱本文中（二）部分。針對性地解決方案：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和“組織設(shè)計十大原則”進行
要點一：組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，組織搭建高效、快速
要點二：建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統(tǒng)
要點三：為組織儲備后備力量
P6 供應(yīng)商管控――從容應(yīng)對供應(yīng)商危機，實現(xiàn)雙贏
供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)老板都關(guān)注的事項，房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦點，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價值鏈之源頭，然而在實際中，房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營比較模糊的地帶，目前多數(shù)企業(yè)采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進行控制，如何對供應(yīng)商控制變得透明？針對這種現(xiàn)象，我們提出了針對性地解決方案：基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評價、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為：
要點一：供應(yīng)商管控的出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)
要點二：供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶
房地產(chǎn)業(yè)界普遍認為，2004年8月31日國家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺——“8？31”之前，房地產(chǎn)市場的利潤來源主要是發(fā)展商獲得土地及運作土地的能力：“8？31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過協(xié)議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。
從目前整個行業(yè)的總體情況來看，基本還處于小、散、亂階段，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、實力小、市場資源分散。全國注冊房地產(chǎn)企業(yè)60000萬多家，但實際上比較活躍的不過6000家左右，像萬科、萬達這樣具有規(guī)模的企業(yè)少的可憐。
而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化轉(zhuǎn)型。
既然房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)?；⒓瘓F化既然已經(jīng)成為不可改變的事情，那企業(yè)就應(yīng)該認識和尊重這種事實，及早的調(diào)整與改變現(xiàn)行的管理體制，打好提前量，為行業(yè)競爭做好鋪墊。
由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，關(guān)注管理提升的房地產(chǎn)企業(yè)并不是很多，通過多年對房地產(chǎn)行業(yè)和管理咨詢行業(yè)的關(guān)注，我們從如下幾個方面加以闡述，希望給房地產(chǎn)行業(yè)的管理者一個提醒，如果對這方面有進一步的需求，可以直接同我們聯(lián)系。
一、戰(zhàn)略與運營方面
眾多房地產(chǎn)企業(yè)根本就沒有什么戰(zhàn)略規(guī)劃及少許的管理運營體系，完全是靠關(guān)系，搞到一塊地皮，賺一筆就走的項目公司，既然是項目公司，那就會“財聚人散”，不可能有什么企業(yè)核心競爭力 .其中有兩種觀點：一是認為戰(zhàn)略規(guī)劃太虛，對企業(yè)發(fā)展沒有任何必要性，二是不清楚戰(zhàn)略是什么東西，該如何操作？對于第一種情況，關(guān)鍵是對戰(zhàn)略規(guī)劃認識不清楚，沒有好的方法去執(zhí)行形成的戰(zhàn)略規(guī)劃，變得戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅是被用來展示給對方的東西，在這方面我們采用的是我們自己創(chuàng)造的FS-PDCP營運模式，可以完全解決這個問題；對于第二種觀點，關(guān)鍵是因為企業(yè)沒有操作戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗和步驟，不知道企業(yè)戰(zhàn)略該如何去梳理，采用什么流程和方法去梳理，在這方面，我們創(chuàng)立的FS-PTP絕對是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效武器。
其實在房地產(chǎn)行業(yè)中，也有好多企業(yè)采用過外部咨詢的方式進行過管理提升，在這方面，萬科是做的比較早和好的一個，但是對于多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，這還是個新鮮的事物，對于“Mc兵敗實達”“洋咨詢水土不服”等事件印象深刻。其實完全依靠外腦來制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，如果完全（可能）不切合企業(yè)的實際情況，那就根本無法執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃如同花拳繡腿，中看不中用，這個是目前好多企業(yè)都經(jīng)歷過的。
所以，在我們的實際經(jīng)驗中，我們認為企業(yè)的實際和咨詢企業(yè)的有效結(jié)合是必須的。
1） 企業(yè)研究制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，必須要全力參與并緊密配合，具體落實行動方案，采用合適的業(yè)務(wù)流程（運營管理）來支持（FS-PDCP）、一旦戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略運營管理脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃形同擺設(shè)，失敗也就是肯定的了。
2） 企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃不能完全找咨詢企業(yè)出點子，否則自己不一定完全接受，只會依賴。沒有融入自己的思想，就無法真正有效地實行。在這個過程中，許多企業(yè)主總擔(dān)心戰(zhàn)略規(guī)劃的泄漏，擔(dān)心這種泄漏對企業(yè)會產(chǎn)生巨大影響，其實這種擔(dān)心是多余的，首先，咨詢機構(gòu)肯定是做好保密工作，這是咨詢機構(gòu)的職業(yè)道德所在，其次戰(zhàn)略規(guī)劃可以復(fù)制，但是如何執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃卻無法復(fù)制，這個與企業(yè)的現(xiàn)有資源有關(guān)，第三，咨詢企業(yè)提供的更多的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)方法在企業(yè)中的實際操作，而不是企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略是什么。
隨著時間的推移，房地產(chǎn)行業(yè)會逐漸從發(fā)展走向成熟，凡事總有代價，如果企業(yè)不提前考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施，將在未來的競爭中處于劣勢。企業(yè)的發(fā)展是屬于“有眼光”的人的。
二、組織方面
組織搭建是戰(zhàn)略保證實施的先決條件，也是企業(yè)運營前端和重要的部分，但是由于房地產(chǎn)行業(yè)的特有現(xiàn)實，該行業(yè)目前還處在發(fā)展階段，在該階段以“項目”運營的方式比較多，所以在組織建設(shè)上，多數(shù)采用的是“以人定崗”“以事設(shè)崗”。這種組織結(jié)構(gòu)的方式主要瓶頸在于：
1.理解不當(dāng)：組織變革就是機構(gòu)和人員的增減
很多房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候，便單純地在機構(gòu)和人員的增減上面做文章。殊不知，機構(gòu)和人員的變化，會牽涉到相應(yīng)的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關(guān)因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業(yè)組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優(yōu)化的效果。
2.理解不透：為精簡而精簡
不少房地產(chǎn)企業(yè)未能充分理解精簡機構(gòu)的意義，單純地將其作為組織設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)的懷著滿腔的熱情也在搞改革，結(jié)果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構(gòu)撤并后，覺得不適應(yīng)工作需要，又趕緊恢復(fù)，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強培訓(xùn)和改進管理工作，員工的工作習(xí)慣和責(zé)任心跟不上，只是對付眼前的日常事務(wù)，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
3.盲從：照貓畫虎
一些房地產(chǎn)企業(yè)看到大勢所趨，不得不對本企業(yè)進行組織機構(gòu)改革。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設(shè)立了企業(yè)管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對本企業(yè)組織的深刻認識，當(dāng)外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學(xué)地設(shè)計新組織的功能，其結(jié)果當(dāng)然是可笑的，甚至是有害的。
4.頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設(shè)計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設(shè)一個副總經(jīng)理進行處理，明天哪幾個部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設(shè)一個副總經(jīng)理，等等。組織設(shè)計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，勢必會造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。
既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，我們一般按照下列步驟進行操作，這些操作在企業(yè)實際運作過程中，效果是明顯的。
1） 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，我們將該戰(zhàn)略體系細化成長中短期目標(biāo)，根據(jù)這種結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系，明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務(wù)。
2） 根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價值鏈模塊。這是組織結(jié)構(gòu)搭建重要一個環(huán)節(jié)。
3） 根據(jù)公司價值鏈模塊和組織建設(shè)“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這是一個職位做事情的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是其績效考核的基礎(chǔ)，多數(shù)企業(yè)采用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其根源也來自這里，然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，這種描述是非常不清晰，有些出現(xiàn)斷節(jié)，有些出現(xiàn)重復(fù)，變得組織內(nèi)部矛盾沖突不斷，總經(jīng)理把大量的時間都浪費到了這些實踐中。
4） 在此基礎(chǔ)上，我們會會同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關(guān)系，這也是一個職位做事基本和重要的權(quán)利，然而在大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)體系中，這種人財物的權(quán)限并不是明確，多數(shù)情況都是總經(jīng)理說了算，使得組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，失去了其本來的作用。
5） 同樣完成“公司中長期組織結(jié)構(gòu)（行政和業(yè)務(wù)）建議”，為企業(yè)未來戰(zhàn)略和組織變革指明方向。
三、企業(yè)管控方面
企業(yè)管控是企業(yè)實際操作中可以控制到的有效層次，每個人對企業(yè)管控理解不同，我們通過多年的管理咨詢，積累了企業(yè)需要的基本的管控內(nèi)容，這種管控內(nèi)容我們把它稱為：FS-6P模型。
企業(yè)FS-6P管控模式依托于企業(yè)5力分析基礎(chǔ)之上，綜合考慮企業(yè)財務(wù)增長和客戶服務(wù)，并通過特殊的渠道將這種價值傳遞給我們的終客戶。根據(jù)價值鏈原理，我們將其依次解析為：
P1—-財務(wù)管控
P2—-客戶管控
P3—-渠道管控
P4—-質(zhì)量管控
P5—-組織管控
P6—-供應(yīng)商管控
我們將逐一做說明：
P1 財務(wù)管控――應(yīng)對“企業(yè)生命線”
財務(wù)是企業(yè)的生命線，也是企業(yè)生存之根本，企業(yè)所有運作都必須圍繞財務(wù)指標(biāo)來完成。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展與走向成熟，現(xiàn)有環(huán)境決定了房地產(chǎn)行業(yè)利潤越來越低，內(nèi)部消耗越來越大。《2006年度北京房地產(chǎn)行業(yè)狀況》中我們看到52%的房地產(chǎn)企業(yè)是有虧損的，究其原因，有政策調(diào)控、市場競爭、材料漲價、施工復(fù)雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。根據(jù)這種主客觀原因，我們提出了有針對性的解決方案：通過（FS-BSC和FS-QFD）建立基于成本控制和利潤增長的財務(wù)預(yù)算體系。主要為：
要點一：財務(wù)預(yù)算――關(guān)注什么，投資什么
要點二：法制文化――對財務(wù)結(jié)果一視同仁 ，重視成本控制
要點三：結(jié)果導(dǎo)向――利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財務(wù)增長
P2客戶管控――以客戶為導(dǎo)向，站在客戶立場考慮滿意度
客戶是企業(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實的房地產(chǎn)行業(yè)中，99%的企業(yè)都是內(nèi)部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。脫離市場和客戶的流程是目前絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)所擁有的。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過梳理公司核心價值鏈，采用“流程+模版”工具，建立以“客戶為導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為：
要點―：我們的客戶在哪里？
要點二：客戶價值把握，你知道客戶到底想要什么嗎？
要點三：如何傳遞價值給我們的客戶？
要點四：我們的客戶滿意嗎？
P3 渠道管控――渠道控制必須實行法制化、程序化
渠道建設(shè)分為兩個部分，一個是內(nèi)部供應(yīng)鏈，一個是外部供應(yīng)鏈，它們直接對成本產(chǎn)生影響，也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業(yè)的相關(guān)方，它包括與項目策劃代理、設(shè)計、監(jiān)理、物流等多方關(guān)系。是企業(yè)成本難以控制的一個部分，內(nèi)部損耗和材料計劃都體現(xiàn)這個內(nèi)容，外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過渠道戰(zhàn)略思考，以“成本核算”為基礎(chǔ)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)的制定。主要為：
要點一：渠道管控包括內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈兩部分
要點二：戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展
要點三：簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先
P4 質(zhì)量管控――實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格
產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一，沒有了品質(zhì)的保證，就談不上客戶滿意，沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌影響的今天，質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了物業(yè)管理、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行業(yè)內(nèi)的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復(fù)制的，這就是房地產(chǎn)行業(yè)未來之戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴格品質(zhì)和個人報酬的連帶關(guān)系，也只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識才能夠建立。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：以“結(jié)果和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”，采用 FS-3P模式對品質(zhì)的三個端口進行控制。主要為：
要點一：對質(zhì)量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性） ”的塑造來獲取超額利潤
咨詢要點二：如果我們的價格漲一倍，需要什么樣的質(zhì)量？
咨詢要點三：我們的質(zhì)量形成應(yīng)該需要什么樣的里程碑或階段目標(biāo)？
P5 組織管控――各有其職、各盡其能，各盡其責(zé)， 團隊合作
本內(nèi)容參閱本文中（二）部分。針對性地解決方案：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和“組織設(shè)計十大原則”進行
要點一：組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，組織搭建高效、快速
要點二：建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統(tǒng)
要點三：為組織儲備后備力量
P6 供應(yīng)商管控――從容應(yīng)對供應(yīng)商危機，實現(xiàn)雙贏
供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)老板都關(guān)注的事項，房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦點，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價值鏈之源頭，然而在實際中，房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營比較模糊的地帶，目前多數(shù)企業(yè)采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進行控制，如何對供應(yīng)商控制變得透明？針對這種現(xiàn)象，我們提出了針對性地解決方案：基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評價、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為：
要點一：供應(yīng)商管控的出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)
要點二：供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶