核心員工個性化的福利方案
為每個核心員工提供針對性的住房津貼
某跨國公司的中國分公司，在全國多個城市設有分支機構。這些分支機構的負責人已成為中國分公司重要的本地中高級管理人員，是該跨國公司在中國發(fā)展業(yè)務的核心員工。為了貫徹總公司的戰(zhàn)略意圖，這些中高級管理人員的大多數(shù)是從內部培養(yǎng)和提拔而來，隨著世界經濟的發(fā)展，競爭的加劇，這些核心管理員工正成為許多公司獵取的目標。
為防止這些員工流失，跨國公司保持這些員工的薪水在同行里具有較高的競爭力的同時，在福利待遇方面也加大對核心員工的吸引力，如培訓、保險等，為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮了積極的意義。
更重要的是，總公司下定決心為每一個核心員工制定更有針對性的保留方案。
總公司認為，每個企業(yè)發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略選擇不同，行業(yè)特點也不同，這些決定了每個企業(yè)的核心員工也不同。對于核心員工一定要認真分析和研究實際情況，制定針對性強、切實有效的個性化的管理模式。
經過一番細致調查，工作人員發(fā)現(xiàn)這大多數(shù)核心員工年齡約為30歲左右，大多處于準備結婚或剛剛結婚的人生階段，這個階段生活的大需求是住房。因此決定員工保留方案將圍繞住房來設計。
解決住房有很多種方式。但是因為公司的分支機構分散在全國多個城市，決定以購房津貼的形式隨月工資發(fā)放。
采用這種方式發(fā)放購房津貼，首先明確以下幾個問題：購房津貼金額數(shù)量、發(fā)放時間、發(fā)放期限等。在進行保留方案的具體設計工作中，首先設計目標住房的標準，即面積在120平方米左右的多層單元套房，位于距離市中心30分鐘車程的地段，按照這些標準在全國那些城市收集商品房的價格信息;同時統(tǒng)計不同城市中高級員工的現(xiàn)金收入，并和所在城市的房價進行分析比較，由此得到以下假設：以公司發(fā)放薪水來計算，作為主管服務3年、部門經理服務2年后，其個人積蓄足以支付購房的首期服務3年、部門經理服務2年后，其個人積蓄足以支付購房的首期款項。接下來以10年分期付款計算，月供樓的金額由個人節(jié)余和公司津貼共同承擔。公司津貼平均占員工月工資25%左右;10年按揭期結束，入住時需性交納一筆尾款，同時需要裝修費用，兩項相加基本相當于一個員工的年收入額。
根據以上分析數(shù)據，在所增加的預算得到批準的情況下，可以制定核心員工保留方案如下：作為主管服務滿3年、部門經理服務滿2年，則可以向公司申請購房津貼;購房津貼為員工月工資的20%，每月隨工資發(fā)放;由申請之日起，可連續(xù)享受10年;10年結束時，員工可性獲得相當于其當年年收入額的入住補貼。
這個方案具有較大的吸引力，預期可以較穩(wěn)定地保留大部分核心員工10多年，而后他們將步入中年，屆時流失率將大大降低。
為每個核心員工提供針對性的住房津貼
某跨國公司的中國分公司，在全國多個城市設有分支機構。這些分支機構的負責人已成為中國分公司重要的本地中高級管理人員，是該跨國公司在中國發(fā)展業(yè)務的核心員工。為了貫徹總公司的戰(zhàn)略意圖，這些中高級管理人員的大多數(shù)是從內部培養(yǎng)和提拔而來，隨著世界經濟的發(fā)展，競爭的加劇，這些核心管理員工正成為許多公司獵取的目標。
為防止這些員工流失，跨國公司保持這些員工的薪水在同行里具有較高的競爭力的同時，在福利待遇方面也加大對核心員工的吸引力，如培訓、保險等，為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮了積極的意義。
更重要的是，總公司下定決心為每一個核心員工制定更有針對性的保留方案。
總公司認為，每個企業(yè)發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略選擇不同，行業(yè)特點也不同，這些決定了每個企業(yè)的核心員工也不同。對于核心員工一定要認真分析和研究實際情況，制定針對性強、切實有效的個性化的管理模式。
經過一番細致調查，工作人員發(fā)現(xiàn)這大多數(shù)核心員工年齡約為30歲左右，大多處于準備結婚或剛剛結婚的人生階段，這個階段生活的大需求是住房。因此決定員工保留方案將圍繞住房來設計。
解決住房有很多種方式。但是因為公司的分支機構分散在全國多個城市，決定以購房津貼的形式隨月工資發(fā)放。
采用這種方式發(fā)放購房津貼，首先明確以下幾個問題：購房津貼金額數(shù)量、發(fā)放時間、發(fā)放期限等。在進行保留方案的具體設計工作中，首先設計目標住房的標準，即面積在120平方米左右的多層單元套房，位于距離市中心30分鐘車程的地段，按照這些標準在全國那些城市收集商品房的價格信息;同時統(tǒng)計不同城市中高級員工的現(xiàn)金收入，并和所在城市的房價進行分析比較，由此得到以下假設：以公司發(fā)放薪水來計算，作為主管服務3年、部門經理服務2年后，其個人積蓄足以支付購房的首期服務3年、部門經理服務2年后，其個人積蓄足以支付購房的首期款項。接下來以10年分期付款計算，月供樓的金額由個人節(jié)余和公司津貼共同承擔。公司津貼平均占員工月工資25%左右;10年按揭期結束，入住時需性交納一筆尾款，同時需要裝修費用，兩項相加基本相當于一個員工的年收入額。
根據以上分析數(shù)據，在所增加的預算得到批準的情況下，可以制定核心員工保留方案如下：作為主管服務滿3年、部門經理服務滿2年，則可以向公司申請購房津貼;購房津貼為員工月工資的20%，每月隨工資發(fā)放;由申請之日起，可連續(xù)享受10年;10年結束時，員工可性獲得相當于其當年年收入額的入住補貼。
這個方案具有較大的吸引力，預期可以較穩(wěn)定地保留大部分核心員工10多年，而后他們將步入中年，屆時流失率將大大降低。