4、知識管理中的技術(shù)和人
我們已經(jīng)習(xí)慣于用計(jì)算機(jī)來做很多工作,計(jì)算、排序、存儲等等,這些再普通不過的計(jì)算機(jī)處理過程可能會使我們認(rèn)為“知識管理”就是用合適的軟件處理問題的過程集。誠然, 現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)技術(shù)以及基于這些基礎(chǔ)開發(fā)的工具如數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)等等極大地提高了管理的效率,然而,知識管理并不是一個基于技術(shù)的概念。它是在一個組織中開發(fā)必要的環(huán)境和條件來推動組織中知識的創(chuàng)造和傳播過程,使知識螺旋不斷地向前延伸。在此過程中,人不僅是隱性知識的載體,而且是知識創(chuàng)造和傳播的內(nèi)生力量。最近20年美國工業(yè)界在信息技術(shù)上的投資超過1萬億美元,而這一切對知識工作者工作效率和工作能力的改進(jìn)收效甚微。究其原因,是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在實(shí)施知識管理的過程中片面強(qiáng)調(diào)“技術(shù)”的作用,而忽視了“人”的因素。知識管理不同于信息管理中對于數(shù)據(jù)和信息倉庫的管理,它是通過知識共享,運(yùn)用集體智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力。它的實(shí)施在于建立激勵員工參與知識共享的機(jī)制,設(shè)立知識總監(jiān),關(guān)注創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力的培養(yǎng)。知識管理并不試圖填補(bǔ)或取代人的經(jīng)驗(yàn),而是鼓勵和利用它。
當(dāng)今社會員工的流動很頻繁,競爭又日趨激烈,而知識,也像固定資產(chǎn)一樣會隨著時間的流逝而貶值。如前所述,知識有隱性和顯性之分,知識管理既包括將組織中現(xiàn)有的顯性知識編碼化,也包括發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識,使其轉(zhuǎn)化為可編碼的顯性知識,實(shí)現(xiàn)隱性知識的共享。由于顯性知識容易溝通和共享,因此也極易被競爭對手學(xué)到。對于組織來說,顯性知識顯然不可能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢,構(gòu)成組織核心能力的知識基礎(chǔ)（knowledgebase）是建立在隱性知識基礎(chǔ)上的,所以知識管理的核心是發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識。
事實(shí)上,人的隱性知識要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其顯性知識,因此,如何將這些隱性知識顯性化,以限度地實(shí)現(xiàn)知識共享,便成為知識管理中重要的一環(huán),而其中作為知識載體的人,在知識管理中的作用不言而喻。
5、知識管理面臨的挑戰(zhàn)
5.1企業(yè)文化
知識管理領(lǐng)域的問題在于企業(yè)忽視了人和文化問題。在個人知識受到重視和得到獎勵的環(huán)境里,建立一種關(guān)注隱性知識的價值并鼓勵員工分享的文化氛圍是至關(guān)重要的。然而并不是所有的組織都有分享的氛圍,而要改變這種氛圍是一件很困難的事,關(guān)于如何去嘗試改變,至今沒有一致的意見。因?yàn)?形成一個分享知識的氛圍需要員工的參與—專家和新手必須愿意分享他們所知道的。而這項(xiàng)要求正是現(xiàn)在很多組織面臨的問題。特別是,當(dāng)一個員工因?yàn)槟撤N技巧和能力而在組織中變得很有價值時,通常他不會輕易將自己的經(jīng)驗(yàn)傳給其他人。因?yàn)檫@意味著一旦幫助了別人,自己的特殊地位將由此喪失。曾有一家的咨詢公司,發(fā)現(xiàn)他們的高級顧問不去和下級或入門級的顧問交談,于是公司設(shè)立了專門的獎金來激勵這些高級顧問和下屬交談,然而收效甚微。公司于是威脅那些高級顧問如果不增加和下屬的交談,他們將失去所得的獎金。這樣又帶來了很多管理上的問題。畢竟,很多時候很難判斷到底一次交談能給新手們帶來多少幫助。有的公司于是開始監(jiān)測高級員工的電子郵件和電話,然而事實(shí)是,人與人的直接交流是的,100個電子郵件也許還不如一次非正式的交談對于新手來說更有幫助。有一個石油公司定期組織他們的高級員工和低級別的員工會面,公司要求這些高級員工詳細(xì)地提交他們正在進(jìn)行的工程項(xiàng)目的實(shí)施情況。這樣一來,新手們便可以了解專家是如何解決問題的,并且,當(dāng)新手們提交了他們的工作報告,也可以從專家那里得到反饋意見。
新手們不太可能從書中得到他們所需的全部經(jīng)驗(yàn),他們必須通過和專家在相關(guān)領(lǐng)域的交互來發(fā)展他們的能力。但正如前面所提到的,這必須有一個專家愿意傳播經(jīng)驗(yàn)的前提。因此,企業(yè)文化便成為實(shí)施知識管理過程中所面臨的困難。
5.2隱性知識顯性化
前已提及,知識管理的核心是發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識。而隱性知識又分為兩種：潛在的可表達(dá)的和不能表達(dá)的。對于前者,可通過交談來使其顯性化,而后者的情況就比較復(fù)雜。去除主觀因素,專家們也不可能把他們的所有經(jīng)驗(yàn)全部描述出來。很多專業(yè)經(jīng)驗(yàn)是不可能濃縮成一系列規(guī)則的。那么學(xué)到這些經(jīng)驗(yàn)的方法就是聽專家描述在什么場合下利用這些經(jīng)驗(yàn)。這些應(yīng)用場合的描述將很可能包括要解決的問題、相關(guān)的情形、解決問題的步驟、特定的數(shù)據(jù)和信息以及最終結(jié)果。這種成功應(yīng)用的場合形成了一系列“方法”的基礎(chǔ)。這些方法對于后續(xù)的工作常常很有啟發(fā)性。盡管專家們沒有完全描述他們的經(jīng)驗(yàn),但這種啟發(fā)性,對于新手是很有幫助的。如何限度地利用這些不能表達(dá)的隱性知識也是知識管理中重要的一部分。
我們已經(jīng)習(xí)慣于用計(jì)算機(jī)來做很多工作,計(jì)算、排序、存儲等等,這些再普通不過的計(jì)算機(jī)處理過程可能會使我們認(rèn)為“知識管理”就是用合適的軟件處理問題的過程集。誠然, 現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)技術(shù)以及基于這些基礎(chǔ)開發(fā)的工具如數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)等等極大地提高了管理的效率,然而,知識管理并不是一個基于技術(shù)的概念。它是在一個組織中開發(fā)必要的環(huán)境和條件來推動組織中知識的創(chuàng)造和傳播過程,使知識螺旋不斷地向前延伸。在此過程中,人不僅是隱性知識的載體,而且是知識創(chuàng)造和傳播的內(nèi)生力量。最近20年美國工業(yè)界在信息技術(shù)上的投資超過1萬億美元,而這一切對知識工作者工作效率和工作能力的改進(jìn)收效甚微。究其原因,是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在實(shí)施知識管理的過程中片面強(qiáng)調(diào)“技術(shù)”的作用,而忽視了“人”的因素。知識管理不同于信息管理中對于數(shù)據(jù)和信息倉庫的管理,它是通過知識共享,運(yùn)用集體智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力。它的實(shí)施在于建立激勵員工參與知識共享的機(jī)制,設(shè)立知識總監(jiān),關(guān)注創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力的培養(yǎng)。知識管理并不試圖填補(bǔ)或取代人的經(jīng)驗(yàn),而是鼓勵和利用它。
當(dāng)今社會員工的流動很頻繁,競爭又日趨激烈,而知識,也像固定資產(chǎn)一樣會隨著時間的流逝而貶值。如前所述,知識有隱性和顯性之分,知識管理既包括將組織中現(xiàn)有的顯性知識編碼化,也包括發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識,使其轉(zhuǎn)化為可編碼的顯性知識,實(shí)現(xiàn)隱性知識的共享。由于顯性知識容易溝通和共享,因此也極易被競爭對手學(xué)到。對于組織來說,顯性知識顯然不可能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢,構(gòu)成組織核心能力的知識基礎(chǔ)（knowledgebase）是建立在隱性知識基礎(chǔ)上的,所以知識管理的核心是發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識。
事實(shí)上,人的隱性知識要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其顯性知識,因此,如何將這些隱性知識顯性化,以限度地實(shí)現(xiàn)知識共享,便成為知識管理中重要的一環(huán),而其中作為知識載體的人,在知識管理中的作用不言而喻。
5、知識管理面臨的挑戰(zhàn)
5.1企業(yè)文化
知識管理領(lǐng)域的問題在于企業(yè)忽視了人和文化問題。在個人知識受到重視和得到獎勵的環(huán)境里,建立一種關(guān)注隱性知識的價值并鼓勵員工分享的文化氛圍是至關(guān)重要的。然而并不是所有的組織都有分享的氛圍,而要改變這種氛圍是一件很困難的事,關(guān)于如何去嘗試改變,至今沒有一致的意見。因?yàn)?形成一個分享知識的氛圍需要員工的參與—專家和新手必須愿意分享他們所知道的。而這項(xiàng)要求正是現(xiàn)在很多組織面臨的問題。特別是,當(dāng)一個員工因?yàn)槟撤N技巧和能力而在組織中變得很有價值時,通常他不會輕易將自己的經(jīng)驗(yàn)傳給其他人。因?yàn)檫@意味著一旦幫助了別人,自己的特殊地位將由此喪失。曾有一家的咨詢公司,發(fā)現(xiàn)他們的高級顧問不去和下級或入門級的顧問交談,于是公司設(shè)立了專門的獎金來激勵這些高級顧問和下屬交談,然而收效甚微。公司于是威脅那些高級顧問如果不增加和下屬的交談,他們將失去所得的獎金。這樣又帶來了很多管理上的問題。畢竟,很多時候很難判斷到底一次交談能給新手們帶來多少幫助。有的公司于是開始監(jiān)測高級員工的電子郵件和電話,然而事實(shí)是,人與人的直接交流是的,100個電子郵件也許還不如一次非正式的交談對于新手來說更有幫助。有一個石油公司定期組織他們的高級員工和低級別的員工會面,公司要求這些高級員工詳細(xì)地提交他們正在進(jìn)行的工程項(xiàng)目的實(shí)施情況。這樣一來,新手們便可以了解專家是如何解決問題的,并且,當(dāng)新手們提交了他們的工作報告,也可以從專家那里得到反饋意見。
新手們不太可能從書中得到他們所需的全部經(jīng)驗(yàn),他們必須通過和專家在相關(guān)領(lǐng)域的交互來發(fā)展他們的能力。但正如前面所提到的,這必須有一個專家愿意傳播經(jīng)驗(yàn)的前提。因此,企業(yè)文化便成為實(shí)施知識管理過程中所面臨的困難。
5.2隱性知識顯性化
前已提及,知識管理的核心是發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識。而隱性知識又分為兩種：潛在的可表達(dá)的和不能表達(dá)的。對于前者,可通過交談來使其顯性化,而后者的情況就比較復(fù)雜。去除主觀因素,專家們也不可能把他們的所有經(jīng)驗(yàn)全部描述出來。很多專業(yè)經(jīng)驗(yàn)是不可能濃縮成一系列規(guī)則的。那么學(xué)到這些經(jīng)驗(yàn)的方法就是聽專家描述在什么場合下利用這些經(jīng)驗(yàn)。這些應(yīng)用場合的描述將很可能包括要解決的問題、相關(guān)的情形、解決問題的步驟、特定的數(shù)據(jù)和信息以及最終結(jié)果。這種成功應(yīng)用的場合形成了一系列“方法”的基礎(chǔ)。這些方法對于后續(xù)的工作常常很有啟發(fā)性。盡管專家們沒有完全描述他們的經(jīng)驗(yàn),但這種啟發(fā)性,對于新手是很有幫助的。如何限度地利用這些不能表達(dá)的隱性知識也是知識管理中重要的一部分。