二、管理更新，對內(nèi)三管齊下
但是資質(zhì)上的化零為整只是從組織形式上響應(yīng)市場的第一步，隨之而來的新課題是：公司大了，資源多元化了，的確具有解決復(fù)合問題的能力了；但業(yè)務(wù)雜，部門多，也容易患上大公司的恐龍病了。因此，如何繼續(xù)保持組織的柔性，如何使公司能根據(jù)多項目的不同需求，打破專業(yè)界限，迅速整合跨部門資源，提供及時有效的復(fù)合服務(wù)，這是我們必須面對的一個新挑戰(zhàn)。這就需要我們主動積極地在管理思想上不斷更新，堅持學習和求變的原則，對公司的組織模式、管理制度，從方便業(yè)主的角度，加以同步改造。
為此，我們首先在企業(yè)文化上大力提倡一體化經(jīng)營，提倡不同部門、不同專業(yè)均以實現(xiàn)業(yè)主的成本/進度/質(zhì)量綜合目標為出發(fā)點，互相學習，一專多能；加強合作，互相支持。同時我們從管理上采取措施，三管齊下：即推行企業(yè)項目化管理；知識集成；信息集成：
1.推行企業(yè)項目化管理
企業(yè)項目化管理，就是指企業(yè)實行以項目為核心的運營機制。其關(guān)鍵是組織體系的改造。
我們在化零為整之前的監(jiān)理公司，主要偏重施工質(zhì)量監(jiān)理，專業(yè)不怎么多。因此公司的組織體系用職能制問題還不太大。但重組之后，要提供項目管理、PMC等復(fù)合性服務(wù)，涉及人員就遠多于監(jiān)理：拿我們正在進行的一個賓館的項目管理來講，單前期策劃階段，三個月內(nèi)涉及到的工作就有需求分析、投資機會分析、項目定義、目標策劃、融資策劃、組織策劃、管理策劃、建筑策劃、合同策劃、環(huán)境調(diào)查、政策調(diào)查、技術(shù)分析、風險分析，價值管理以及國際設(shè)計方案征集等；而涉及的人員從基本的項目管理人員到基建財務(wù)、招投標、造價、公關(guān)、設(shè)計各專業(yè)、審圖、施工技術(shù)、施工管理、園林、景觀、酒店運營、政府報批、規(guī)劃、日照分析、房測、翻譯、IT技術(shù)等各方面人員。來自各部門的如此眾多的專業(yè)人員組成一個項目團隊，要在統(tǒng)一的調(diào)度下，互相配合，為一個項目服務(wù)，這是傳統(tǒng)的職能組織制根本無法解決的。必須采取復(fù)合矩陣制。
所以，我們公司成立了一個項目管理辦公室（PMO），把公司內(nèi)跨越三個部門以上的項目，一律實行單列，實行項目化管理。
這種內(nèi)部體制看似復(fù)雜，但它是因為能夠適應(yīng)外部業(yè)主的復(fù)雜需求才應(yīng)運而生的。它的優(yōu)點是方便業(yè)主：業(yè)主只需面對一個高級項目經(jīng)理，而不是面對各部門。打個比方：顧客上飯店吃飯，從就座、點酒、點菜、端上冷菜、熱菜、點心，到后結(jié)賬，是一個牽涉到幾十道程序的全過程的項目，而飯店均由一個叫翠花的服務(wù)員來領(lǐng)導完成，大大方便了顧客。這個翠花就是項目經(jīng)理，她的服務(wù)特點就是一個人整合了就餐全過程、全方位的服務(wù)，即一人兩全。翠花的后面有大堂經(jīng)理，作為運營中心PMO，在隨時調(diào)度，支持翠花；而飯店內(nèi)冷菜、熱菜、點心等各部門則根據(jù)PMO的指令，組織多項目間合理的流程，同時滿足各桌顧客的需求。這種組織體系就是一種非常典型的復(fù)合矩陣制，這種服務(wù)模式就是在我們公司內(nèi)戲稱為翠花式的項目經(jīng)理負責制，而公司的這種運行機制就是以項目為核心的企業(yè)項目化的管理。
我們相信，推行企業(yè)項目化管理，把職能管理和項目化管理結(jié)合起來，配之以相應(yīng)的考核制度，能避免恐龍病，能更好地增加大公司的活力，迎合市場趨勢，適應(yīng)業(yè)主復(fù)雜多變的需求，這樣才能保持公司的可持續(xù)發(fā)展，和持續(xù)成熟。當然，推行企業(yè)項目化管理將會打破原有部門制的利益格局，會增加協(xié)調(diào)的強度，會有阻力，公司高層必須痛下決心，鍥而不舍，一抓到底。
2.知識集成：
我們這類智力型服務(wù)公司，寶貴的資源除了人，就應(yīng)該是知識資源了。但因為我們的項目都是臨時的，性的，所以多年來，公司的許多知識都分散在各項目、各經(jīng)辦人的腦海里，櫥柜中，其他人難以共享。有時候甚至隨著人的流失也就失散了。作為一個提供復(fù)合性咨詢服務(wù)的大公司，就應(yīng)該建立一種體系，把符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的點點滴滴的知識都集成起來，加以論證，提煉，升華，供全公司分享，這就是戰(zhàn)略指導下的知識集成管理。這項工作是我們提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本、提高效率的重要途徑。
因此，我們建立了以總工程師領(lǐng)導下的技術(shù)委員會，以技術(shù)質(zhì)量部為常設(shè)機構(gòu)，撥有專項預(yù)算，建立規(guī)章制度，集中開展知識集成管理工作。我們要求各項目、各部門及時收集資料，組織總結(jié)；并且常年組織知識點的課題開題、論證，編寫成管理模塊，形成標準化的工作規(guī)范，然后立即以動態(tài)網(wǎng)頁的形式，存入公司網(wǎng)站附屬的知識庫BBS平臺，供各項目體隨時下載運用。運用中有新的改進，則再形成升級版模塊，再更新網(wǎng)頁。由此，就形成了“項目產(chǎn)生課題，課題形成標準，標準做成模塊，模塊送上網(wǎng)頁，網(wǎng)頁支持項目”這樣一個良性循環(huán)：
使公司內(nèi)同類項目的組合管理，從起步的低水平重復(fù)摸索，到有標準，有計劃，到有管理，再到公司各項目整體化，直至持續(xù)改善，增加了公司的組織成熟度，提高了咨詢服務(wù)的質(zhì)量和效率。
3.信息集成：
公司大了，復(fù)合型服務(wù)多了，工作地域?qū)捔?，如何使員工實行零距離合作、優(yōu)質(zhì)資源及時共享呢？這就要建立起公司的信息集成系統(tǒng)。
信息集成是公司化零為整后不可或缺的技術(shù)手段，也是公司實行項目化管理、知識集成和標準化管理無可替代的工具。我們在公司辦公樓里主要采用了MIS管理信息系統(tǒng)，在項目內(nèi)則更多采用了基于因特網(wǎng)的項目BBS數(shù)據(jù)庫和項目網(wǎng)站。公司和項目互通，盡量使用動態(tài)網(wǎng)頁，使得信息能暢通無阻，隨時更新，異地共享。
另外我們還投資建立了非常實用的遠程會議系統(tǒng)加配套的數(shù)據(jù)協(xié)作平臺。這些工具使得分散各處的項目團隊成員能夠隨時與后方專家當“面”交流，同時還能夠在同一個屏幕上修改圖紙、共同閱讀同一資料、或觀看同一個實物投影影像。這樣，項目體就能及時得到公司的三庫支持（專家?guī)?、知識庫、信息庫），不但大大節(jié)省了往返時間，降低了管理成本，更重要的是能夠更容易地、更多次地與優(yōu)秀的專家討論項目中硬技術(shù)或軟管理的難題，得到他們的及時指點，從而大大提高了咨詢服務(wù)的質(zhì)量，為業(yè)主提供了更高的價值，也為公司贏得了更高信譽。
但是資質(zhì)上的化零為整只是從組織形式上響應(yīng)市場的第一步，隨之而來的新課題是：公司大了，資源多元化了，的確具有解決復(fù)合問題的能力了；但業(yè)務(wù)雜，部門多，也容易患上大公司的恐龍病了。因此，如何繼續(xù)保持組織的柔性，如何使公司能根據(jù)多項目的不同需求，打破專業(yè)界限，迅速整合跨部門資源，提供及時有效的復(fù)合服務(wù)，這是我們必須面對的一個新挑戰(zhàn)。這就需要我們主動積極地在管理思想上不斷更新，堅持學習和求變的原則，對公司的組織模式、管理制度，從方便業(yè)主的角度，加以同步改造。
為此，我們首先在企業(yè)文化上大力提倡一體化經(jīng)營，提倡不同部門、不同專業(yè)均以實現(xiàn)業(yè)主的成本/進度/質(zhì)量綜合目標為出發(fā)點，互相學習，一專多能；加強合作，互相支持。同時我們從管理上采取措施，三管齊下：即推行企業(yè)項目化管理；知識集成；信息集成：
1.推行企業(yè)項目化管理
企業(yè)項目化管理，就是指企業(yè)實行以項目為核心的運營機制。其關(guān)鍵是組織體系的改造。
我們在化零為整之前的監(jiān)理公司，主要偏重施工質(zhì)量監(jiān)理，專業(yè)不怎么多。因此公司的組織體系用職能制問題還不太大。但重組之后，要提供項目管理、PMC等復(fù)合性服務(wù)，涉及人員就遠多于監(jiān)理：拿我們正在進行的一個賓館的項目管理來講，單前期策劃階段，三個月內(nèi)涉及到的工作就有需求分析、投資機會分析、項目定義、目標策劃、融資策劃、組織策劃、管理策劃、建筑策劃、合同策劃、環(huán)境調(diào)查、政策調(diào)查、技術(shù)分析、風險分析，價值管理以及國際設(shè)計方案征集等；而涉及的人員從基本的項目管理人員到基建財務(wù)、招投標、造價、公關(guān)、設(shè)計各專業(yè)、審圖、施工技術(shù)、施工管理、園林、景觀、酒店運營、政府報批、規(guī)劃、日照分析、房測、翻譯、IT技術(shù)等各方面人員。來自各部門的如此眾多的專業(yè)人員組成一個項目團隊，要在統(tǒng)一的調(diào)度下，互相配合，為一個項目服務(wù)，這是傳統(tǒng)的職能組織制根本無法解決的。必須采取復(fù)合矩陣制。
所以，我們公司成立了一個項目管理辦公室（PMO），把公司內(nèi)跨越三個部門以上的項目，一律實行單列，實行項目化管理。
這種內(nèi)部體制看似復(fù)雜，但它是因為能夠適應(yīng)外部業(yè)主的復(fù)雜需求才應(yīng)運而生的。它的優(yōu)點是方便業(yè)主：業(yè)主只需面對一個高級項目經(jīng)理，而不是面對各部門。打個比方：顧客上飯店吃飯，從就座、點酒、點菜、端上冷菜、熱菜、點心，到后結(jié)賬，是一個牽涉到幾十道程序的全過程的項目，而飯店均由一個叫翠花的服務(wù)員來領(lǐng)導完成，大大方便了顧客。這個翠花就是項目經(jīng)理，她的服務(wù)特點就是一個人整合了就餐全過程、全方位的服務(wù)，即一人兩全。翠花的后面有大堂經(jīng)理，作為運營中心PMO，在隨時調(diào)度，支持翠花；而飯店內(nèi)冷菜、熱菜、點心等各部門則根據(jù)PMO的指令，組織多項目間合理的流程，同時滿足各桌顧客的需求。這種組織體系就是一種非常典型的復(fù)合矩陣制，這種服務(wù)模式就是在我們公司內(nèi)戲稱為翠花式的項目經(jīng)理負責制，而公司的這種運行機制就是以項目為核心的企業(yè)項目化的管理。
我們相信，推行企業(yè)項目化管理，把職能管理和項目化管理結(jié)合起來，配之以相應(yīng)的考核制度，能避免恐龍病，能更好地增加大公司的活力，迎合市場趨勢，適應(yīng)業(yè)主復(fù)雜多變的需求，這樣才能保持公司的可持續(xù)發(fā)展，和持續(xù)成熟。當然，推行企業(yè)項目化管理將會打破原有部門制的利益格局，會增加協(xié)調(diào)的強度，會有阻力，公司高層必須痛下決心，鍥而不舍，一抓到底。
2.知識集成：
我們這類智力型服務(wù)公司，寶貴的資源除了人，就應(yīng)該是知識資源了。但因為我們的項目都是臨時的，性的，所以多年來，公司的許多知識都分散在各項目、各經(jīng)辦人的腦海里，櫥柜中，其他人難以共享。有時候甚至隨著人的流失也就失散了。作為一個提供復(fù)合性咨詢服務(wù)的大公司，就應(yīng)該建立一種體系，把符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的點點滴滴的知識都集成起來，加以論證，提煉，升華，供全公司分享，這就是戰(zhàn)略指導下的知識集成管理。這項工作是我們提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本、提高效率的重要途徑。
因此，我們建立了以總工程師領(lǐng)導下的技術(shù)委員會，以技術(shù)質(zhì)量部為常設(shè)機構(gòu)，撥有專項預(yù)算，建立規(guī)章制度，集中開展知識集成管理工作。我們要求各項目、各部門及時收集資料，組織總結(jié)；并且常年組織知識點的課題開題、論證，編寫成管理模塊，形成標準化的工作規(guī)范，然后立即以動態(tài)網(wǎng)頁的形式，存入公司網(wǎng)站附屬的知識庫BBS平臺，供各項目體隨時下載運用。運用中有新的改進，則再形成升級版模塊，再更新網(wǎng)頁。由此，就形成了“項目產(chǎn)生課題，課題形成標準，標準做成模塊，模塊送上網(wǎng)頁，網(wǎng)頁支持項目”這樣一個良性循環(huán)：
使公司內(nèi)同類項目的組合管理，從起步的低水平重復(fù)摸索，到有標準，有計劃，到有管理，再到公司各項目整體化，直至持續(xù)改善，增加了公司的組織成熟度，提高了咨詢服務(wù)的質(zhì)量和效率。
3.信息集成：
公司大了，復(fù)合型服務(wù)多了，工作地域?qū)捔?，如何使員工實行零距離合作、優(yōu)質(zhì)資源及時共享呢？這就要建立起公司的信息集成系統(tǒng)。
信息集成是公司化零為整后不可或缺的技術(shù)手段，也是公司實行項目化管理、知識集成和標準化管理無可替代的工具。我們在公司辦公樓里主要采用了MIS管理信息系統(tǒng)，在項目內(nèi)則更多采用了基于因特網(wǎng)的項目BBS數(shù)據(jù)庫和項目網(wǎng)站。公司和項目互通，盡量使用動態(tài)網(wǎng)頁，使得信息能暢通無阻，隨時更新，異地共享。
另外我們還投資建立了非常實用的遠程會議系統(tǒng)加配套的數(shù)據(jù)協(xié)作平臺。這些工具使得分散各處的項目團隊成員能夠隨時與后方專家當“面”交流，同時還能夠在同一個屏幕上修改圖紙、共同閱讀同一資料、或觀看同一個實物投影影像。這樣，項目體就能及時得到公司的三庫支持（專家?guī)?、知識庫、信息庫），不但大大節(jié)省了往返時間，降低了管理成本，更重要的是能夠更容易地、更多次地與優(yōu)秀的專家討論項目中硬技術(shù)或軟管理的難題，得到他們的及時指點，從而大大提高了咨詢服務(wù)的質(zhì)量，為業(yè)主提供了更高的價值，也為公司贏得了更高信譽。