工程費用是指進行某項工程建設所花費的全部費用，是有計劃地進行固定資產(chǎn)再生產(chǎn)和形成相應的無形資產(chǎn)和流動資金的一次性費用總和，由設備材料費、建筑安裝工程費和工程建設其他費用組成。工程建設管理由質量控制、進度控制、費用控制構成。所謂工程費用控制就是在可行性研究階段、項目建設決策階段、設計階段、設備材料的采購階段和施工階段，把工程費用控制在控制目標以內(nèi)。
揚子江乙?；び邢薰?以下簡稱YARA-CO)是由英國bp公司(占51％的股份)、中國石化集團四川維尼綸廠(占44％的股份)和重慶市投資公司(占5％的股份)出資組建的公司，年產(chǎn)8萬噸醋酸酯項目系YARACO醋酸二期工程，該項目使用英國bp公司“切換式酯化生產(chǎn)技術”，可根據(jù)市場需求切換生產(chǎn)醋酸乙酯和醋酸丁酯，項目可研投資估算為23513萬元，竣工決算為18770萬元，節(jié)約4743萬元，占投資額的20．2％，費用得到了較好的控制，為項目當年投產(chǎn)，當年盈利奠定了基礎。其主要作法是：
一、可行性研究階段的控制
在工程項目的可行性研究階段，項目的各項技術經(jīng)濟決策，對工程費用以及項目的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，是工程費用控制的重要階段，在該階段主要的任務是合理地設置費用控制的初步目標，即建立合理的投資估算。
現(xiàn)代管理理論認為，控制是為確保目標的實現(xiàn)而服務的，工程費用控制的首要任務就是要確定費用控制目標。由于工程建設過程是一個周期長、數(shù)量大的生產(chǎn)消費過程，因此費用控制目標不是固定不變的，是動態(tài)的，是隨著工程建設實施階段的不同而不斷變化的。具體來講，可研階段編制的投資估算，一經(jīng)批準就作為初步設計的費用控制目標。初步設計概算是進行技術設計和施工，圖設計的費用控制目標。同樣，施工圖設計預算又是工程實施階段的費用控制目標。在工程實施階段根據(jù)項目的不同情況設置控制目標。這樣各個階段的控制目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成工程費用控制的目標系統(tǒng)。
要設置工程費用的控制首先要編制高質量的投資估算，而投資估算的精確度(即誤差范圍)取決于編制該項費用的工程實施階段，并同編制人員的知識構成，實施經(jīng)驗，以及所消耗的人工時數(shù)和掌握的信息都有關系，在項目的不同實施階段，工程費用的精確度是不同的，因而要合理地確定工程費用，必須在確定投資估算、設計概算、施工圖預算時根據(jù)費用控制人員的經(jīng)驗并充分合理地考慮不可預見費，使編制的估算具有操作性，如果估算的編制質量很差，人為壓低工程費用或人為抬高工程費用，那么費用控制從一開始就處于一個不良的基礎，從而也就使費用控制失去了意義。綜觀我國“八五”期間的一些項目，費用失控的主要原因就是沒有合理地確定投資估算，不可預見費一律按規(guī)定取12％，而僅1995年的資產(chǎn)投資價格指數(shù)就為17％。在YARACO醋酸酯項目，我們是以相當于國內(nèi)初步設計概算的Ⅱ級投資估算作為可研報告的投資估算，對不可預見費進行了仔細的討論，綜合取費率為10.3%，并利用回歸方程根據(jù)國內(nèi)近幾年固定資產(chǎn)投資物價指數(shù)，對各分項工程投資考慮了2．2％的通漲系數(shù)，工程的最終決算費用表明考慮2．2％的通漲系數(shù)是非常恰當?shù)?，本項目?000年初得到審批，由于在實施中部分原定為在國內(nèi)采購的設備材料改為在國外采購，導致費用增加，但通過進口退稅和2．2％的通漲系數(shù)抵消了這部分不可預見因素，使本項目節(jié)約投資達20％?？梢娫O置合理的費用控制目標是費用控制的首要任務。
二、項目建設決策階段的控制
項目得到審批后，首要的任務就是采用何種模式來組織實施。在建設市場中，受項目工程項目性質(如所有制性質、規(guī)模大小等)和社會環(huán)境的影響，項目的實施模式有三種：
1、工程設計、采購和施工分開，分別由三個組織系統(tǒng)實施，業(yè)主自己進行管理。這是我國傳統(tǒng)的項目實施模式，它的優(yōu)點是便于業(yè)主統(tǒng)一管理，缺點是費用不易控制，協(xié)調難度大，適用于業(yè)主項目管理經(jīng)驗豐富、工程規(guī)模小、工期短的項目。
2、工程項目總承包(EPC)。這是在當今國際上普遍采用的模式，即整個項目由一家工程公司總承包，實行交鑰匙工程，工程公司對建設項目從設計、設備材料采購、工程施工、生產(chǎn)準備、投料試車、直至交付使用，實行全過程的總承包，向業(yè)主交付優(yōu)良工程。它的優(yōu)點是業(yè)主管理界面少，工程質量優(yōu)良，縮短建設工期。缺點是在我國目前的建設環(huán)境下還不太適合采用，因為目前國內(nèi)總承包的市場還沒有真正形成，工程公司多是由設計院改制而成，他們設計經(jīng)驗豐富，但項目管理控制能力不足，也無承擔工程風險的財力，業(yè)主并不放心他們的管理。它適用于大中型建設項目，也是我國未來要采用的主要實施模式。
3、設計、采購及施工管理服務(EP+Cm)。這種模式是業(yè)主組建一個小型的項目管理組，由相關的專業(yè)工程師組成，它具有相對獨立的財務決定權，項目經(jīng)理直接對投資方或公司負責。項目組將設計、采購及施工管理交由一個工程公司承擔；而施工合同由施工承包商直接同項目組簽定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商對質量、費用、進度和安全進行控制。項目組對EP+Cm承包商的工作進行協(xié)調、管理和監(jiān)督，并對費用擁有最終決定權。它的優(yōu)點是減少糾紛，由于費用控制的最終權力在項目組，可以相對節(jié)約費用，確保工程進度和質量。缺點是有時EP+Cm管理承包商和項目管理組的責任劃分不清，如果項目組管理不當，會影響EP+Cm管理承包商的積極性。它適用于發(fā)展中國家進行大型項目的管理。
項目建設決策階段的控制，就是根據(jù)項目的性質確定項目的實施模式，合理的項目實施模式對控制工程費用影響很大。在開始建設YARACO一期醋酸項目時中方和英方就對項目的實施模式進行了討論，英國bp公司開始堅持要實行工程總承包，而中石化四川維尼綸廠在通過反復推敲后提出EP+Cm管理模式，經(jīng)雙方反復磋商、論證，在中方的堅持下采用EP+Cm管理模式，實施結果大出英國bp公司的意外，項目投資估算21億元人民幣，最終決算費用14億元，節(jié)約投資33％，并且該項目當年投產(chǎn)，當年盈利。該項目的成功不僅讓英國bp公司反思他們在中國投資項目的實施方式，而且后來他們在川維的投資項目全部采用該模式，YARACO二期工程醋酸酯項目同樣當年投產(chǎn)，當年盈利YARACO三期工程醋酸擴能項目、bp公司在上海投資賽科項目也準備采用該模式。同時本項目管理模式也成為中國項目管理學科的經(jīng)典案，并在全國的項目建設中推廣。
三、設計階段的控制
設計階段是工程項目建設的關鍵階段，據(jù)西方國家的統(tǒng)計資料表明，設計費一般只占工程費用的6％，但對工程費用的影響度占75％以上，工程費用控制的好壞很大程度上取決于設計階段的控制。
設計分為基礎設計和詳細設計。設計概算是以基礎設計為基礎編制的，是詳細設計的費用控制目標。施工圖預算是以詳細設計為基礎確定的，它是編制標底的依據(jù)，標底又是竣工決算的控制目標，因此在設計階段有必要采用限額設計進行費用控制。限額設計的指導思想是各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，對投資估算按照WBS進行分解、分配，按分配的費用限額控制設備的選型，控制詳細設計的不合理變更，保證費用控制在限額內(nèi)。
1、在基礎設計階段，費用控制的方法主要是投資分解?；A設計開始時，設計經(jīng)理根據(jù)設計任務書編制開工報告，把設計原則和費用控制限額向設計人員交底，并按專業(yè)將費用限額下達到設計人員，要求設計人員對總圖方案、主要構建物、工藝流程、關鍵設備進行多方案比選，嚴格按照分解的費用限額進行設計，同時以單位工程為考核單元，做好單位工程內(nèi)部平衡調整，提出節(jié)約費用的措施，力求將費用控制在限額內(nèi)。
2、在詳細設計階段，費用控制的方法主要是控制工程量。詳細設計必須嚴格按批準的基礎設計所確定的原則、范圍、內(nèi)容、費用進行設計，批準的基礎設計工程量是詳細設計工程量的限額。把基礎設計工程量分解成單元，責任落實到人，實行優(yōu)化設計，看能否削減某些能省略的工程內(nèi)容，比如變“四用二備”為“四用一備”。各專業(yè)人員要在裝置的可靠性、效率和適應性等方面的安全系數(shù)同費用限額之間尋找一個均衡點，在確保裝置的可靠性的前提下，使費用得到控制。
3、把設計變更控制在設計階段。由于設計受外部條件和設計人員主觀認識的限制，設計變更是不可避免的，但設計變更應盡量提前。因為在設計階段變更，只需修改圖紙。在采購階段變更，不僅要修改圖紙，而且設備材料必須重新訂貨。若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還需拆除，將造成更大的損失。因此要求設計人員要周密考慮，精心設計，要不斷提高業(yè)務水平，經(jīng)常深入施工一線，增加現(xiàn)場知識，減少設計變更。
揚子江乙?；び邢薰?以下簡稱YARA-CO)是由英國bp公司(占51％的股份)、中國石化集團四川維尼綸廠(占44％的股份)和重慶市投資公司(占5％的股份)出資組建的公司，年產(chǎn)8萬噸醋酸酯項目系YARACO醋酸二期工程，該項目使用英國bp公司“切換式酯化生產(chǎn)技術”，可根據(jù)市場需求切換生產(chǎn)醋酸乙酯和醋酸丁酯，項目可研投資估算為23513萬元，竣工決算為18770萬元，節(jié)約4743萬元，占投資額的20．2％，費用得到了較好的控制，為項目當年投產(chǎn)，當年盈利奠定了基礎。其主要作法是：
一、可行性研究階段的控制
在工程項目的可行性研究階段，項目的各項技術經(jīng)濟決策，對工程費用以及項目的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，是工程費用控制的重要階段，在該階段主要的任務是合理地設置費用控制的初步目標，即建立合理的投資估算。
現(xiàn)代管理理論認為，控制是為確保目標的實現(xiàn)而服務的，工程費用控制的首要任務就是要確定費用控制目標。由于工程建設過程是一個周期長、數(shù)量大的生產(chǎn)消費過程，因此費用控制目標不是固定不變的，是動態(tài)的，是隨著工程建設實施階段的不同而不斷變化的。具體來講，可研階段編制的投資估算，一經(jīng)批準就作為初步設計的費用控制目標。初步設計概算是進行技術設計和施工，圖設計的費用控制目標。同樣，施工圖設計預算又是工程實施階段的費用控制目標。在工程實施階段根據(jù)項目的不同情況設置控制目標。這樣各個階段的控制目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成工程費用控制的目標系統(tǒng)。
要設置工程費用的控制首先要編制高質量的投資估算，而投資估算的精確度(即誤差范圍)取決于編制該項費用的工程實施階段，并同編制人員的知識構成，實施經(jīng)驗，以及所消耗的人工時數(shù)和掌握的信息都有關系，在項目的不同實施階段，工程費用的精確度是不同的，因而要合理地確定工程費用，必須在確定投資估算、設計概算、施工圖預算時根據(jù)費用控制人員的經(jīng)驗并充分合理地考慮不可預見費，使編制的估算具有操作性，如果估算的編制質量很差，人為壓低工程費用或人為抬高工程費用，那么費用控制從一開始就處于一個不良的基礎，從而也就使費用控制失去了意義。綜觀我國“八五”期間的一些項目，費用失控的主要原因就是沒有合理地確定投資估算，不可預見費一律按規(guī)定取12％，而僅1995年的資產(chǎn)投資價格指數(shù)就為17％。在YARACO醋酸酯項目，我們是以相當于國內(nèi)初步設計概算的Ⅱ級投資估算作為可研報告的投資估算，對不可預見費進行了仔細的討論，綜合取費率為10.3%，并利用回歸方程根據(jù)國內(nèi)近幾年固定資產(chǎn)投資物價指數(shù)，對各分項工程投資考慮了2．2％的通漲系數(shù)，工程的最終決算費用表明考慮2．2％的通漲系數(shù)是非常恰當?shù)?，本項目?000年初得到審批，由于在實施中部分原定為在國內(nèi)采購的設備材料改為在國外采購，導致費用增加，但通過進口退稅和2．2％的通漲系數(shù)抵消了這部分不可預見因素，使本項目節(jié)約投資達20％?？梢娫O置合理的費用控制目標是費用控制的首要任務。
二、項目建設決策階段的控制
項目得到審批后，首要的任務就是采用何種模式來組織實施。在建設市場中，受項目工程項目性質(如所有制性質、規(guī)模大小等)和社會環(huán)境的影響，項目的實施模式有三種：
1、工程設計、采購和施工分開，分別由三個組織系統(tǒng)實施，業(yè)主自己進行管理。這是我國傳統(tǒng)的項目實施模式，它的優(yōu)點是便于業(yè)主統(tǒng)一管理，缺點是費用不易控制，協(xié)調難度大，適用于業(yè)主項目管理經(jīng)驗豐富、工程規(guī)模小、工期短的項目。
2、工程項目總承包(EPC)。這是在當今國際上普遍采用的模式，即整個項目由一家工程公司總承包，實行交鑰匙工程，工程公司對建設項目從設計、設備材料采購、工程施工、生產(chǎn)準備、投料試車、直至交付使用，實行全過程的總承包，向業(yè)主交付優(yōu)良工程。它的優(yōu)點是業(yè)主管理界面少，工程質量優(yōu)良，縮短建設工期。缺點是在我國目前的建設環(huán)境下還不太適合采用，因為目前國內(nèi)總承包的市場還沒有真正形成，工程公司多是由設計院改制而成，他們設計經(jīng)驗豐富，但項目管理控制能力不足，也無承擔工程風險的財力，業(yè)主并不放心他們的管理。它適用于大中型建設項目，也是我國未來要采用的主要實施模式。
3、設計、采購及施工管理服務(EP+Cm)。這種模式是業(yè)主組建一個小型的項目管理組，由相關的專業(yè)工程師組成，它具有相對獨立的財務決定權，項目經(jīng)理直接對投資方或公司負責。項目組將設計、采購及施工管理交由一個工程公司承擔；而施工合同由施工承包商直接同項目組簽定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商對質量、費用、進度和安全進行控制。項目組對EP+Cm承包商的工作進行協(xié)調、管理和監(jiān)督，并對費用擁有最終決定權。它的優(yōu)點是減少糾紛，由于費用控制的最終權力在項目組，可以相對節(jié)約費用，確保工程進度和質量。缺點是有時EP+Cm管理承包商和項目管理組的責任劃分不清，如果項目組管理不當，會影響EP+Cm管理承包商的積極性。它適用于發(fā)展中國家進行大型項目的管理。
項目建設決策階段的控制，就是根據(jù)項目的性質確定項目的實施模式，合理的項目實施模式對控制工程費用影響很大。在開始建設YARACO一期醋酸項目時中方和英方就對項目的實施模式進行了討論，英國bp公司開始堅持要實行工程總承包，而中石化四川維尼綸廠在通過反復推敲后提出EP+Cm管理模式，經(jīng)雙方反復磋商、論證，在中方的堅持下采用EP+Cm管理模式，實施結果大出英國bp公司的意外，項目投資估算21億元人民幣，最終決算費用14億元，節(jié)約投資33％，并且該項目當年投產(chǎn)，當年盈利。該項目的成功不僅讓英國bp公司反思他們在中國投資項目的實施方式，而且后來他們在川維的投資項目全部采用該模式，YARACO二期工程醋酸酯項目同樣當年投產(chǎn)，當年盈利YARACO三期工程醋酸擴能項目、bp公司在上海投資賽科項目也準備采用該模式。同時本項目管理模式也成為中國項目管理學科的經(jīng)典案，并在全國的項目建設中推廣。
三、設計階段的控制
設計階段是工程項目建設的關鍵階段，據(jù)西方國家的統(tǒng)計資料表明，設計費一般只占工程費用的6％，但對工程費用的影響度占75％以上，工程費用控制的好壞很大程度上取決于設計階段的控制。
設計分為基礎設計和詳細設計。設計概算是以基礎設計為基礎編制的，是詳細設計的費用控制目標。施工圖預算是以詳細設計為基礎確定的，它是編制標底的依據(jù)，標底又是竣工決算的控制目標，因此在設計階段有必要采用限額設計進行費用控制。限額設計的指導思想是各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，對投資估算按照WBS進行分解、分配，按分配的費用限額控制設備的選型，控制詳細設計的不合理變更，保證費用控制在限額內(nèi)。
1、在基礎設計階段，費用控制的方法主要是投資分解?；A設計開始時，設計經(jīng)理根據(jù)設計任務書編制開工報告，把設計原則和費用控制限額向設計人員交底，并按專業(yè)將費用限額下達到設計人員，要求設計人員對總圖方案、主要構建物、工藝流程、關鍵設備進行多方案比選，嚴格按照分解的費用限額進行設計，同時以單位工程為考核單元，做好單位工程內(nèi)部平衡調整，提出節(jié)約費用的措施，力求將費用控制在限額內(nèi)。
2、在詳細設計階段，費用控制的方法主要是控制工程量。詳細設計必須嚴格按批準的基礎設計所確定的原則、范圍、內(nèi)容、費用進行設計，批準的基礎設計工程量是詳細設計工程量的限額。把基礎設計工程量分解成單元，責任落實到人，實行優(yōu)化設計，看能否削減某些能省略的工程內(nèi)容，比如變“四用二備”為“四用一備”。各專業(yè)人員要在裝置的可靠性、效率和適應性等方面的安全系數(shù)同費用限額之間尋找一個均衡點，在確保裝置的可靠性的前提下，使費用得到控制。
3、把設計變更控制在設計階段。由于設計受外部條件和設計人員主觀認識的限制，設計變更是不可避免的，但設計變更應盡量提前。因為在設計階段變更，只需修改圖紙。在采購階段變更，不僅要修改圖紙，而且設備材料必須重新訂貨。若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還需拆除，將造成更大的損失。因此要求設計人員要周密考慮，精心設計，要不斷提高業(yè)務水平，經(jīng)常深入施工一線，增加現(xiàn)場知識，減少設計變更。