施工索賠又是成本控制的重要一部分，在工程建設項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。項目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟利益并不一致。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價格是基于對環(huán)境狀況和工程狀況預測基礎上的，同時又假設合同各方都能正確地履行合同所規(guī)定的責任。而在工程實施中常常發(fā)生施工單位和業(yè)主之間索賠糾紛。即索賠是施工單位和業(yè)主之間承擔風險比例的合理再分配。 本文將對項目成本控制與施工索賠這一問題進行論述，以便在企業(yè)的生產經(jīng)營中引以為借。
目前，鐵路施工企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的企業(yè)模式正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。企業(yè)轉換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。鐵路施工企業(yè)同樣面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。由此可見工程施工項目的成本控制與索賠成了項目施工管理的核心內容。工程施工項目的成本控制與索賠是貫穿于工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
工程施工項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。
施工索賠是一種正當?shù)臋嗬?，同守約并不矛盾。恪守合同是業(yè)主和施工企業(yè)（承包商）的共同義務，只有堅持守約才能保證合同的正常執(zhí)行。施工企業(yè)（承包商）提出索賠要求有它的必然性。因為在每項工程承程中采取哪種形式的合同是業(yè)主決定，每個合同的具體條文是站在業(yè)主立場上編寫的，施工企業(yè)（承包商）即使在決標前的談判中也只能是在個別條款上使業(yè)主作出某種讓步。再加上承包商在激烈的投標競爭中以較低價格得標，實施過程中稍遇條件的變化即要處于虧損的威脅之下，他必然尋找一切可能的索賠機會來減少自己的風險。因此，也可以說索賠是施工企業(yè)（承包商）和業(yè)主之間承擔風險比例的合理再分配，也是施工企業(yè)（承包商）減少虧損增加收入的必要手段。
一、加強項目成本控制的現(xiàn)實意義
加強項目成本控制是鐵路施工企業(yè)擺脫困境，增加收入的需要。目前鐵路施工企業(yè)剛剛推向市場，參與市場競爭，將面臨著嚴峻的市場考驗?，F(xiàn)在建筑市場放開，實行招投標制，并且標底壓得都非常低，要想創(chuàng)造效益的出路就是強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強項目成本控制是目前一條非?，F(xiàn)實的途徑。
加強項目成本控制是適應市場競爭形勢，加強企業(yè)內部管理工作的需要。隨著鐵路企業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場競爭越來越激烈。今后一段時期，鐵路施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場挑戰(zhàn)，施工企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境難有大的改善。增收提效，強化成本控制與索賠將是今后加強經(jīng)營管理的重點。這就要求鐵路施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上。按照市場經(jīng)濟的要求鉆研、調整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。
二、施工企業(yè)成本控制原則
施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
（一）成本低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)低的目標成本的要求。在實行成本低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的低成本水平。
（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（三）動態(tài)控制原則。施工項目是性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（四）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
（五）責、權、利相結的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
三、施工企業(yè)成本控制措施
（一）建立完善施工企業(yè)成本管理體制
——強化成本管理，落實責任，深化改革
①、落實成本逐級負責制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底。即：橫向從主管副經(jīng)理到各部門，縱向從經(jīng)理、副經(jīng)理、各部室、項目部、班組到每一名職工，全部納入控制范圍之內。首先要明確責任，即：從施工生產到市場營銷，從經(jīng)理到職工，從職能科室到項目部、班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責任或相關責任。其次是督促干部，即：對各單位資金運用、材料支出情況進行全方位檢查指導，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。
②、倒排完成分解目標。為確保實現(xiàn)成本目標，加強成本計劃管理，應詳細測算缺口因素，對歷年容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業(yè)務費和管理費。根據(jù)上級下達的計劃指標，進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。如：差旅費、辦公費、表格費、汽車費。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。
③、堵塞漏洞，杜絕浪費。針對資金短缺，生產經(jīng)費嚴重不足這個生產上的難點，開展“三堵”活動，即：強管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反違紀，堵住個人揮霍的漏洞。在重點費用的使用上，一是強化互控措施，實施“一張表”管理?！耙粡埍怼奔从昧仙暾堄媱潌巍Ｃ吭卤仨氂捎昧先颂釄笥昧嫌媱?，填寫“用料申請計劃單”，經(jīng)部門經(jīng)理審核，主管副經(jīng)理審批，某些特殊用料和臨時性的安全生產急事用料必須由經(jīng)理批準。物資部根據(jù)“用料申請計劃單”組織進料，用料單位憑材料小票領取，否則物資部不準購買和發(fā)放。小小的“一張表”，不但增強了用料的計劃性，而且實現(xiàn)了互控，防止了物資的浪費和流失。二是凈化進料渠道，強化物資歸口管理，嚴格執(zhí)行物資部統(tǒng)一購料的規(guī)定，做到“三卡死”，即：非物資采購部門購料，掛支卡死；項目部私自進料卡死；無計劃領料卡死。財務、物資部門分工負責，分別制盯出相互控制、相互制約辦法。即：物資部三不購（無計劃不購、無合格證不購、無貨比三家不購）。財務部三不報銷（超支部分不報銷、手續(xù)不完備不報銷、用途不清不報銷），對于常規(guī)用料，采取集中采購、集中發(fā)放，由用料部門統(tǒng)一、直接領取，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕多花錢、亂花錢。三是減少中間環(huán)節(jié)。實行集中管理，以大限度減少流失浪費現(xiàn)象。四是在資金使用上嚴格執(zhí)行“一支筆”審批制度，將有限資金集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產和重點項目，重點設備整治費用。每月定期對資金使用情況進行分析，根據(jù)月份分析結果及時調劑余缺，確保資金合理使用。
④改革挖潛，補充成本缺口。一是調整機構。從生產實際出發(fā)，按生產需要對生產組織機構進行重組，減少材料供應點。二是成立設備管理中心，對公司管內所有設備實施集中管理，統(tǒng)一使用，實行設備租賃制度，提高設備利用率保證了生產用設備合理調配又提高了設備完好率，從而大大壓縮開支。三是開展清家底活動，盤活呆滯用料，以補充施工費用，降低支出成本。四是開展雙增雙節(jié)活動，大搞技術革新。五是自力更生、節(jié)約提效。堅持做到能自己辦的事情不外委。六是嚴格控制成本列支范圍，定期開展專項成本核算，堅決剔除不合理支出，實行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。
（二）、進一步完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標
要使成本控制達到預期的效果，除了良好的外部環(huán)境和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學的管理方法和考核辦法。
1、把成本管理貫穿于企業(yè)生產經(jīng)營的全過程。成本管理只有參與生產全過程，搞好全過程的控制，才能產生實際效果。要加強以成本管理為核心的基礎管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。
2、抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務部門的責任，而且是企業(yè)各個部門的責任，要把控制成本的責任按照各項管理的性質分劈落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)的全體職工認識到降低成本是企業(yè)生存發(fā)展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。
（三）、提高財務人員素質。大力開展專業(yè)培訓和崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素質。嚴格遵守財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本管理始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。
因此，作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，嚴格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。
四、目前施工企業(yè)項目成本控制分析
（一）當前項目成本管理存在的問題及原因
當前項目部實行項目轉型后實行了“五項費用包干”、“百元產值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責任制管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有了長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帳的生產模式仍然存在。有的只顧生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時，都重點放在生產任務完成上，客觀上助長了這種行為。具體表現(xiàn)為：
1、在勞動力使用上，不按崗、不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種而使用高工費的勞力。為了照顧關系、情面、臨時工閑時也留用，職工可不聞不問生產經(jīng)營狀況，但每月的工資、補貼、獎金不能少拿，人為地擴大經(jīng)費的支出。
2、在物資管理方面，能簡化到什么程度就簡化到什么程度，業(yè)務人員只圖方便省事、不及時退卡入帳，有的工程材料實物與帳面相差幾萬元，甚至幾十萬元的不乏其數(shù)。在工程材料領用上，手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料。工地材料擺放亂，工程材料被盜的現(xiàn)象時有發(fā)生；配件領用不審查，壞了就換，很少有人去修復；虛填油料消耗致使有人偷偷地把油賣掉。
3、機械施工效率不高(例：機械設備包月租賃)，車況較差，平時維護保養(yǎng)不善。機械設備有了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等。臨時工未經(jīng)過嚴格培訓考核就上崗造成機械非正常損壞，影響施工進度。
綜上所述，當前項目部的成本管理，只是會計的事后核算，而不是事前預防和事中控制。原因有：成本意識淡薄，簡單地認為成本管理是財務部門或者是上級領導的事，與自己無關，只是注重“生產任務的完成”和“承包盈虧”，在群體中產生“負效應”。因此，動員項目部全員參與成本控制，深化項目部的成本管理勢在必行。
（二）項目部虧損的原因分析
項目部作為建筑產品的直接生產者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權力，即對施工組織的安排，人員的調配，材料、部分設備的采購、保管、使用、消耗，安全、質量的管理具有一定的自主權；但同時也受發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外，地質和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。
目前，鐵路施工企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的企業(yè)模式正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。企業(yè)轉換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。鐵路施工企業(yè)同樣面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。由此可見工程施工項目的成本控制與索賠成了項目施工管理的核心內容。工程施工項目的成本控制與索賠是貫穿于工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
工程施工項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。
施工索賠是一種正當?shù)臋嗬?，同守約并不矛盾。恪守合同是業(yè)主和施工企業(yè)（承包商）的共同義務，只有堅持守約才能保證合同的正常執(zhí)行。施工企業(yè)（承包商）提出索賠要求有它的必然性。因為在每項工程承程中采取哪種形式的合同是業(yè)主決定，每個合同的具體條文是站在業(yè)主立場上編寫的，施工企業(yè)（承包商）即使在決標前的談判中也只能是在個別條款上使業(yè)主作出某種讓步。再加上承包商在激烈的投標競爭中以較低價格得標，實施過程中稍遇條件的變化即要處于虧損的威脅之下，他必然尋找一切可能的索賠機會來減少自己的風險。因此，也可以說索賠是施工企業(yè)（承包商）和業(yè)主之間承擔風險比例的合理再分配，也是施工企業(yè)（承包商）減少虧損增加收入的必要手段。
一、加強項目成本控制的現(xiàn)實意義
加強項目成本控制是鐵路施工企業(yè)擺脫困境，增加收入的需要。目前鐵路施工企業(yè)剛剛推向市場，參與市場競爭，將面臨著嚴峻的市場考驗?，F(xiàn)在建筑市場放開，實行招投標制，并且標底壓得都非常低，要想創(chuàng)造效益的出路就是強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強項目成本控制是目前一條非?，F(xiàn)實的途徑。
加強項目成本控制是適應市場競爭形勢，加強企業(yè)內部管理工作的需要。隨著鐵路企業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場競爭越來越激烈。今后一段時期，鐵路施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場挑戰(zhàn)，施工企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境難有大的改善。增收提效，強化成本控制與索賠將是今后加強經(jīng)營管理的重點。這就要求鐵路施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上。按照市場經(jīng)濟的要求鉆研、調整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。
二、施工企業(yè)成本控制原則
施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
（一）成本低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)低的目標成本的要求。在實行成本低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的低成本水平。
（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（三）動態(tài)控制原則。施工項目是性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（四）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
（五）責、權、利相結的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
三、施工企業(yè)成本控制措施
（一）建立完善施工企業(yè)成本管理體制
——強化成本管理，落實責任，深化改革
①、落實成本逐級負責制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底。即：橫向從主管副經(jīng)理到各部門，縱向從經(jīng)理、副經(jīng)理、各部室、項目部、班組到每一名職工，全部納入控制范圍之內。首先要明確責任，即：從施工生產到市場營銷，從經(jīng)理到職工，從職能科室到項目部、班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責任或相關責任。其次是督促干部，即：對各單位資金運用、材料支出情況進行全方位檢查指導，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。
②、倒排完成分解目標。為確保實現(xiàn)成本目標，加強成本計劃管理，應詳細測算缺口因素，對歷年容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業(yè)務費和管理費。根據(jù)上級下達的計劃指標，進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。如：差旅費、辦公費、表格費、汽車費。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。
③、堵塞漏洞，杜絕浪費。針對資金短缺，生產經(jīng)費嚴重不足這個生產上的難點，開展“三堵”活動，即：強管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反違紀，堵住個人揮霍的漏洞。在重點費用的使用上，一是強化互控措施，實施“一張表”管理?！耙粡埍怼奔从昧仙暾堄媱潌巍Ｃ吭卤仨氂捎昧先颂釄笥昧嫌媱?，填寫“用料申請計劃單”，經(jīng)部門經(jīng)理審核，主管副經(jīng)理審批，某些特殊用料和臨時性的安全生產急事用料必須由經(jīng)理批準。物資部根據(jù)“用料申請計劃單”組織進料，用料單位憑材料小票領取，否則物資部不準購買和發(fā)放。小小的“一張表”，不但增強了用料的計劃性，而且實現(xiàn)了互控，防止了物資的浪費和流失。二是凈化進料渠道，強化物資歸口管理，嚴格執(zhí)行物資部統(tǒng)一購料的規(guī)定，做到“三卡死”，即：非物資采購部門購料，掛支卡死；項目部私自進料卡死；無計劃領料卡死。財務、物資部門分工負責，分別制盯出相互控制、相互制約辦法。即：物資部三不購（無計劃不購、無合格證不購、無貨比三家不購）。財務部三不報銷（超支部分不報銷、手續(xù)不完備不報銷、用途不清不報銷），對于常規(guī)用料，采取集中采購、集中發(fā)放，由用料部門統(tǒng)一、直接領取，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕多花錢、亂花錢。三是減少中間環(huán)節(jié)。實行集中管理，以大限度減少流失浪費現(xiàn)象。四是在資金使用上嚴格執(zhí)行“一支筆”審批制度，將有限資金集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產和重點項目，重點設備整治費用。每月定期對資金使用情況進行分析，根據(jù)月份分析結果及時調劑余缺，確保資金合理使用。
④改革挖潛，補充成本缺口。一是調整機構。從生產實際出發(fā)，按生產需要對生產組織機構進行重組，減少材料供應點。二是成立設備管理中心，對公司管內所有設備實施集中管理，統(tǒng)一使用，實行設備租賃制度，提高設備利用率保證了生產用設備合理調配又提高了設備完好率，從而大大壓縮開支。三是開展清家底活動，盤活呆滯用料，以補充施工費用，降低支出成本。四是開展雙增雙節(jié)活動，大搞技術革新。五是自力更生、節(jié)約提效。堅持做到能自己辦的事情不外委。六是嚴格控制成本列支范圍，定期開展專項成本核算，堅決剔除不合理支出，實行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。
（二）、進一步完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標
要使成本控制達到預期的效果，除了良好的外部環(huán)境和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學的管理方法和考核辦法。
1、把成本管理貫穿于企業(yè)生產經(jīng)營的全過程。成本管理只有參與生產全過程，搞好全過程的控制，才能產生實際效果。要加強以成本管理為核心的基礎管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。
2、抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務部門的責任，而且是企業(yè)各個部門的責任，要把控制成本的責任按照各項管理的性質分劈落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)的全體職工認識到降低成本是企業(yè)生存發(fā)展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。
（三）、提高財務人員素質。大力開展專業(yè)培訓和崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素質。嚴格遵守財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本管理始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。
因此，作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，嚴格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。
四、目前施工企業(yè)項目成本控制分析
（一）當前項目成本管理存在的問題及原因
當前項目部實行項目轉型后實行了“五項費用包干”、“百元產值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責任制管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有了長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帳的生產模式仍然存在。有的只顧生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時，都重點放在生產任務完成上，客觀上助長了這種行為。具體表現(xiàn)為：
1、在勞動力使用上，不按崗、不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種而使用高工費的勞力。為了照顧關系、情面、臨時工閑時也留用，職工可不聞不問生產經(jīng)營狀況，但每月的工資、補貼、獎金不能少拿，人為地擴大經(jīng)費的支出。
2、在物資管理方面，能簡化到什么程度就簡化到什么程度，業(yè)務人員只圖方便省事、不及時退卡入帳，有的工程材料實物與帳面相差幾萬元，甚至幾十萬元的不乏其數(shù)。在工程材料領用上，手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料。工地材料擺放亂，工程材料被盜的現(xiàn)象時有發(fā)生；配件領用不審查，壞了就換，很少有人去修復；虛填油料消耗致使有人偷偷地把油賣掉。
3、機械施工效率不高(例：機械設備包月租賃)，車況較差，平時維護保養(yǎng)不善。機械設備有了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等。臨時工未經(jīng)過嚴格培訓考核就上崗造成機械非正常損壞，影響施工進度。
綜上所述，當前項目部的成本管理，只是會計的事后核算，而不是事前預防和事中控制。原因有：成本意識淡薄，簡單地認為成本管理是財務部門或者是上級領導的事，與自己無關，只是注重“生產任務的完成”和“承包盈虧”，在群體中產生“負效應”。因此，動員項目部全員參與成本控制，深化項目部的成本管理勢在必行。
（二）項目部虧損的原因分析
項目部作為建筑產品的直接生產者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權力，即對施工組織的安排，人員的調配，材料、部分設備的采購、保管、使用、消耗，安全、質量的管理具有一定的自主權；但同時也受發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外，地質和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。