Project Controlling模式（了解）
（一）Project Controlling模式的概念
Project Controlling可直譯為“項目控制”，
ProjoctControlling方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。
Project Controlling模式的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果(或簡稱信息流)指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。
Project Controlling模式是適應(yīng)大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。
Project Controlling模式的出現(xiàn)反映了建設(shè)項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細(xì)化。既可以是全過程、全方位的服務(wù)，也可以僅僅是某一階段的服務(wù)或僅僅是某一方面的服務(wù)；既可以是建設(shè)工程實施過程中的實務(wù)性服務(wù)（旁站監(jiān)理）或綜合管理服務(wù)，也可以是為業(yè)主提供決策支持服務(wù)。
（二）Project Controlling模式的類型
1．單平面Project Controlling式
當(dāng)業(yè)主方只有一個管理平面(指獨(dú)立的功能齊全的管理機(jī)構(gòu))，一般只設(shè)置一個Project Controlling機(jī)構(gòu)，稱為單平面Project Controlling模式，單平面Project Controlling模式的組織關(guān)系簡單，Project Controlling方的任務(wù)明確，僅向項目總負(fù)責(zé)人(泛指與項目總負(fù)責(zé)人所對應(yīng)的管理機(jī)構(gòu))提供決策支持服務(wù)。
2．多平面Project Controlling模式
當(dāng)項目規(guī)模大到業(yè)主方必須設(shè)置多個管理平面時，Project Controlling方可以設(shè)置多個平面與之對應(yīng)，這就是多平面Project Controlling模式，
多平面肋Project Controlling的組織關(guān)系較為復(fù)雜，Project Controlling方的組織需要采用集中控制和分散控制相結(jié)合的形式，即針對業(yè)主項目總負(fù)責(zé)人(或總管理平面)設(shè)置總Project Controlling機(jī)構(gòu)，同時針對業(yè)主各子項目負(fù)責(zé)人(或子項目管理平面)設(shè)置相應(yīng)的 分Project Controlling機(jī)構(gòu)。
（三）Project Controlling模式與建設(shè)項目管理的比較
由于Project Controlling是由建設(shè)項目管理發(fā)展而來，是建設(shè)項目管理的一個新的專業(yè)化方向。
相同點：
一是工作屬性相同，即都屬于工程咨詢服務(wù)；
二是控制目標(biāo)相同，即都是控制項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量三大目標(biāo)；
三是控制原理相同，即都是采用動態(tài)控制、主動控制與被動控制相結(jié)合并盡可能采用主動控制。
不同之處：
第一，兩者的服務(wù)對象不盡相同。建設(shè)項目管理咨詢單位既可以為業(yè)主服務(wù)，也可能為設(shè)計單位和施工單位服務(wù)，雖然在大多數(shù)情況下是為業(yè)主服務(wù)，且設(shè)計單位和施工單位都要自己實施相應(yīng)的建設(shè)項目管理；而Project Controlling咨詢單位只為業(yè)主服務(wù)，不存在為設(shè)計單位和施工單位服務(wù)的Project Controlling，也無所謂設(shè)計和施工單位自己的Project Controlling。
第二，兩者的地位不同。在都是為業(yè)主服務(wù)的前提下，建設(shè)項目管理咨詢單位是在業(yè)主或業(yè)主代表的直接領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)項目建設(shè)過程的管理工作，業(yè)主或業(yè)主代表可在合同規(guī)定的范圍內(nèi)向建設(shè)項目管理咨詢單位在該項目上的具體工作人員下達(dá)指令；而Project Controlling咨詢單位直接向業(yè)主的決策層負(fù)責(zé)，相當(dāng)于業(yè)主決策層的智囊，為其提供決策支持，業(yè)主不向Project Controlling咨詢單位在該項目上的具體工作人員下達(dá)指令。
第三，兩者的服務(wù)時間不盡相同。建設(shè)項目管理咨詢單位可以為業(yè)主僅僅提供施工階段的服務(wù)，也可以為業(yè)主提供實施階段全過程乃至工程建設(shè)全過程的服務(wù)，其中以實施階段全過程服務(wù)在國際上最為普遍；而Project Controlling咨詢單位一般不為業(yè)主僅僅提供施工階段的服務(wù)，而是為業(yè)主提供實施階段全過程和工程建設(shè)全過程的服務(wù)，甚至還可能提供項目策劃階段的服務(wù)。由于到目前為止Project Controlling模式在國際上的應(yīng)用尚不普遍，已有的項目實踐尚不具有統(tǒng)計學(xué)上的意義，因而還很難說以哪一種情況為主。
第四，兩者的工作內(nèi)容不同。建設(shè)項目管理咨詢單位圍繞項目目標(biāo)控制有許多具體工作，例如，設(shè)計和施工文件的審查，分部分項工程乃至工序的質(zhì)量檢查和驗收，各施工單位施工進(jìn)度的協(xié)調(diào)，工程結(jié)算和索賠報告的審查與簽署，等等；而Project Controlling咨詢單位不參與項目具體的實施過程和管理工作，其核心工作是信息處理，即收集信息、分析信息、出有關(guān)的書面報告?？梢哉f，建設(shè)項目管理咨詢單位側(cè)重于負(fù)責(zé)組織和管理項目物質(zhì)流的活動，而Project Controlling咨詢單位只負(fù)責(zé)組織和管理項目信息流的活動。
第五，兩者的權(quán)力不同。由于建設(shè)項目管理咨詢單位具體負(fù)責(zé)項目建設(shè)過程的管理工作，直接面對設(shè)計單位、施工單位以及材料和設(shè)備供應(yīng)單位，因而對這些單位具有相應(yīng)的權(quán)力，如下達(dá)開工令、暫停施工令、工程變更令等指令權(quán)，對已實施工程的驗收權(quán)、對工程結(jié)算和索賠報告的審核與簽署權(quán)，對分包商的審批權(quán)等；而Project Controlling咨詢單位不直接面對這些單位，對這些單位沒有任何指令權(quán)和其他管理方面的權(quán)力。
（一）Project Controlling模式的概念
Project Controlling可直譯為“項目控制”，
ProjoctControlling方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。
Project Controlling模式的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果(或簡稱信息流)指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。
Project Controlling模式是適應(yīng)大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。
Project Controlling模式的出現(xiàn)反映了建設(shè)項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細(xì)化。既可以是全過程、全方位的服務(wù)，也可以僅僅是某一階段的服務(wù)或僅僅是某一方面的服務(wù)；既可以是建設(shè)工程實施過程中的實務(wù)性服務(wù)（旁站監(jiān)理）或綜合管理服務(wù)，也可以是為業(yè)主提供決策支持服務(wù)。
（二）Project Controlling模式的類型
1．單平面Project Controlling式
當(dāng)業(yè)主方只有一個管理平面(指獨(dú)立的功能齊全的管理機(jī)構(gòu))，一般只設(shè)置一個Project Controlling機(jī)構(gòu)，稱為單平面Project Controlling模式，單平面Project Controlling模式的組織關(guān)系簡單，Project Controlling方的任務(wù)明確，僅向項目總負(fù)責(zé)人(泛指與項目總負(fù)責(zé)人所對應(yīng)的管理機(jī)構(gòu))提供決策支持服務(wù)。
2．多平面Project Controlling模式
當(dāng)項目規(guī)模大到業(yè)主方必須設(shè)置多個管理平面時，Project Controlling方可以設(shè)置多個平面與之對應(yīng)，這就是多平面Project Controlling模式，
多平面肋Project Controlling的組織關(guān)系較為復(fù)雜，Project Controlling方的組織需要采用集中控制和分散控制相結(jié)合的形式，即針對業(yè)主項目總負(fù)責(zé)人(或總管理平面)設(shè)置總Project Controlling機(jī)構(gòu)，同時針對業(yè)主各子項目負(fù)責(zé)人(或子項目管理平面)設(shè)置相應(yīng)的 分Project Controlling機(jī)構(gòu)。
（三）Project Controlling模式與建設(shè)項目管理的比較
由于Project Controlling是由建設(shè)項目管理發(fā)展而來，是建設(shè)項目管理的一個新的專業(yè)化方向。
相同點：
一是工作屬性相同，即都屬于工程咨詢服務(wù)；
二是控制目標(biāo)相同，即都是控制項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量三大目標(biāo)；
三是控制原理相同，即都是采用動態(tài)控制、主動控制與被動控制相結(jié)合并盡可能采用主動控制。
不同之處：
第一，兩者的服務(wù)對象不盡相同。建設(shè)項目管理咨詢單位既可以為業(yè)主服務(wù)，也可能為設(shè)計單位和施工單位服務(wù)，雖然在大多數(shù)情況下是為業(yè)主服務(wù)，且設(shè)計單位和施工單位都要自己實施相應(yīng)的建設(shè)項目管理；而Project Controlling咨詢單位只為業(yè)主服務(wù)，不存在為設(shè)計單位和施工單位服務(wù)的Project Controlling，也無所謂設(shè)計和施工單位自己的Project Controlling。
第二，兩者的地位不同。在都是為業(yè)主服務(wù)的前提下，建設(shè)項目管理咨詢單位是在業(yè)主或業(yè)主代表的直接領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)項目建設(shè)過程的管理工作，業(yè)主或業(yè)主代表可在合同規(guī)定的范圍內(nèi)向建設(shè)項目管理咨詢單位在該項目上的具體工作人員下達(dá)指令；而Project Controlling咨詢單位直接向業(yè)主的決策層負(fù)責(zé)，相當(dāng)于業(yè)主決策層的智囊，為其提供決策支持，業(yè)主不向Project Controlling咨詢單位在該項目上的具體工作人員下達(dá)指令。
第三，兩者的服務(wù)時間不盡相同。建設(shè)項目管理咨詢單位可以為業(yè)主僅僅提供施工階段的服務(wù)，也可以為業(yè)主提供實施階段全過程乃至工程建設(shè)全過程的服務(wù)，其中以實施階段全過程服務(wù)在國際上最為普遍；而Project Controlling咨詢單位一般不為業(yè)主僅僅提供施工階段的服務(wù)，而是為業(yè)主提供實施階段全過程和工程建設(shè)全過程的服務(wù)，甚至還可能提供項目策劃階段的服務(wù)。由于到目前為止Project Controlling模式在國際上的應(yīng)用尚不普遍，已有的項目實踐尚不具有統(tǒng)計學(xué)上的意義，因而還很難說以哪一種情況為主。
第四，兩者的工作內(nèi)容不同。建設(shè)項目管理咨詢單位圍繞項目目標(biāo)控制有許多具體工作，例如，設(shè)計和施工文件的審查，分部分項工程乃至工序的質(zhì)量檢查和驗收，各施工單位施工進(jìn)度的協(xié)調(diào)，工程結(jié)算和索賠報告的審查與簽署，等等；而Project Controlling咨詢單位不參與項目具體的實施過程和管理工作，其核心工作是信息處理，即收集信息、分析信息、出有關(guān)的書面報告?？梢哉f，建設(shè)項目管理咨詢單位側(cè)重于負(fù)責(zé)組織和管理項目物質(zhì)流的活動，而Project Controlling咨詢單位只負(fù)責(zé)組織和管理項目信息流的活動。
第五，兩者的權(quán)力不同。由于建設(shè)項目管理咨詢單位具體負(fù)責(zé)項目建設(shè)過程的管理工作，直接面對設(shè)計單位、施工單位以及材料和設(shè)備供應(yīng)單位，因而對這些單位具有相應(yīng)的權(quán)力，如下達(dá)開工令、暫停施工令、工程變更令等指令權(quán)，對已實施工程的驗收權(quán)、對工程結(jié)算和索賠報告的審核與簽署權(quán)，對分包商的審批權(quán)等；而Project Controlling咨詢單位不直接面對這些單位，對這些單位沒有任何指令權(quán)和其他管理方面的權(quán)力。