【輔助資料】
項目經(jīng)理的角色與職責
角色與職責
職能
所有計劃的編制、項目進度、成本估算；
績效、趨勢分析、進展報告，
與所有項目干系人進行溝通、維持客戶關(guān)系。
關(guān)鍵角色
綜合者(integrator)、溝通者(communicator)、團隊領(lǐng)導(dǎo)(team leader)
決策者(decision maker)、氣氛創(chuàng)造者(climate creator/builder)
資力
技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗（有當過技術(shù)領(lǐng)域職能經(jīng)理的經(jīng)歷）；
管理監(jiān)督的經(jīng)歷；
合同方面的知識。
權(quán)力的分類
正式的權(quán)力
formal
來自組織的正式職位。將它與專家權(quán)力、獎勵權(quán)力結(jié)合使用。
獎勵權(quán)力
reward
對所取得好的績效的團隊成員進行獎勵的權(quán)力。
懲罰權(quán)力
penalty
對團隊成員進行懲罰的權(quán)力，它會對團隊造成很壞的氣氛，建議不要輕易使用。
專家權(quán)力
expert
僅指具有專門知識或技能的人們或項目經(jīng)理。項目經(jīng)理因此會比較有聲望。
潛示權(quán)力
referent
項目經(jīng)理也許會涉及、身兼一位更有權(quán)威（高級職位）的人。
沖突(conflict)
傳統(tǒng)觀念認為，沖突來自搗亂者，項目經(jīng)理要從項目中清除這些人。
現(xiàn)在觀念認為，沖突是不可避免的。沖突常常是有益的：一旦項目團隊適當?shù)亟鉀Q了沖突，就會促進團隊的發(fā)展和項目的績效。
沖突的7個來源：
1.進度計劃：在項目任務(wù)的時間選擇、排序和安排進度方面存在不一致意見；
2.項目優(yōu)先級：項目參與者在活動和任務(wù)的順序上觀點不同；
3.資源：有關(guān)項目團隊人員安排與來自其它領(lǐng)域的人員方面的沖突；
4.技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡：技術(shù)問題、執(zhí)行規(guī)范、技術(shù)衡量上的不一致；
5.行政程序上的沖突：項目的管理問題、管理向?qū)?、行政向?qū)У臎_突；
6.成本：在涉及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）上、來自支持部門的成本估算上的沖突；
7.個性：人際問題方面的沖突。
上述7種沖突來源，是按照重要程度排序的，一般來說，在項目生命周期里：
概念階段
計劃階段
執(zhí)行階段
收尾階段
主要的沖突：項目優(yōu)先級
主要的沖突：進度計劃
解決沖突的5種方法
1.面對（conforntation）：WIN←→WIN（贏-贏）
雙方一起解決問題；
2.妥協(xié)（compromise）：LOSS←→LOSS（輸-輸）
雙方各同意讓一步，問題并沒有徹底解決；
3.調(diào)和（smoothing）：LOSS←→LOSS（輸-輸）
暫時不解決問題，保持雙方的關(guān)系；
4.撤退（withdrawal）：LOSS←→LOSS（輸-輸）
當事的一方或雙方從沖突中撤走；
5.強制（forcing）：WIN←→LOSS（贏-輸）
利用權(quán)力，使問題超著某一方解決；
上述5種解決沖突的方法，是按照好壞排序的。面對問題是的方法，強制不在迫不得已的情況下慎用！
管理風格的三種模式
1.官僚式：這是老板的傳統(tǒng)形象。又分為：*型和咨詢*型；
2.放任式：一種非管理模式，沒有人負責（對需要創(chuàng)造力的項目比較有效）；
3.民主式：西方最普通的模式，又稱參與式。決策建立在足夠信息基礎(chǔ)上，員工自愿承擔義務(wù)。
激勵理論的四種情況
1.馬斯洛的需要層次理論；
2.海茲伯格的激勵理論；
3.麥克格勒格爾的Y理論；
4.期望理論。
PMI推薦的幾種促進團隊發(fā)展的方式：
1．獎勵和表揚體系（rewardandrecognitionsystem）：建立項目自身的獎勵和表揚體系；
2．集中辦公（collocation）：幾乎所有主要的項目團隊成員在同一地點工作；
作戰(zhàn)室（warroom）：團隊集合、張貼進度計劃、更新等地方。
項目經(jīng)理的角色與職責
角色與職責
職能
所有計劃的編制、項目進度、成本估算；
績效、趨勢分析、進展報告，
與所有項目干系人進行溝通、維持客戶關(guān)系。
關(guān)鍵角色
綜合者(integrator)、溝通者(communicator)、團隊領(lǐng)導(dǎo)(team leader)
決策者(decision maker)、氣氛創(chuàng)造者(climate creator/builder)
資力
技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗（有當過技術(shù)領(lǐng)域職能經(jīng)理的經(jīng)歷）；
管理監(jiān)督的經(jīng)歷；
合同方面的知識。
權(quán)力的分類
正式的權(quán)力
formal
來自組織的正式職位。將它與專家權(quán)力、獎勵權(quán)力結(jié)合使用。
獎勵權(quán)力
reward
對所取得好的績效的團隊成員進行獎勵的權(quán)力。
懲罰權(quán)力
penalty
對團隊成員進行懲罰的權(quán)力，它會對團隊造成很壞的氣氛，建議不要輕易使用。
專家權(quán)力
expert
僅指具有專門知識或技能的人們或項目經(jīng)理。項目經(jīng)理因此會比較有聲望。
潛示權(quán)力
referent
項目經(jīng)理也許會涉及、身兼一位更有權(quán)威（高級職位）的人。
沖突(conflict)
傳統(tǒng)觀念認為，沖突來自搗亂者，項目經(jīng)理要從項目中清除這些人。
現(xiàn)在觀念認為，沖突是不可避免的。沖突常常是有益的：一旦項目團隊適當?shù)亟鉀Q了沖突，就會促進團隊的發(fā)展和項目的績效。
沖突的7個來源：
1.進度計劃：在項目任務(wù)的時間選擇、排序和安排進度方面存在不一致意見；
2.項目優(yōu)先級：項目參與者在活動和任務(wù)的順序上觀點不同；
3.資源：有關(guān)項目團隊人員安排與來自其它領(lǐng)域的人員方面的沖突；
4.技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡：技術(shù)問題、執(zhí)行規(guī)范、技術(shù)衡量上的不一致；
5.行政程序上的沖突：項目的管理問題、管理向?qū)?、行政向?qū)У臎_突；
6.成本：在涉及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）上、來自支持部門的成本估算上的沖突；
7.個性：人際問題方面的沖突。
上述7種沖突來源，是按照重要程度排序的，一般來說，在項目生命周期里：
概念階段
計劃階段
執(zhí)行階段
收尾階段
主要的沖突：項目優(yōu)先級
主要的沖突：進度計劃
解決沖突的5種方法
1.面對（conforntation）：WIN←→WIN（贏-贏）
雙方一起解決問題；
2.妥協(xié)（compromise）：LOSS←→LOSS（輸-輸）
雙方各同意讓一步，問題并沒有徹底解決；
3.調(diào)和（smoothing）：LOSS←→LOSS（輸-輸）
暫時不解決問題，保持雙方的關(guān)系；
4.撤退（withdrawal）：LOSS←→LOSS（輸-輸）
當事的一方或雙方從沖突中撤走；
5.強制（forcing）：WIN←→LOSS（贏-輸）
利用權(quán)力，使問題超著某一方解決；
上述5種解決沖突的方法，是按照好壞排序的。面對問題是的方法，強制不在迫不得已的情況下慎用！
管理風格的三種模式
1.官僚式：這是老板的傳統(tǒng)形象。又分為：*型和咨詢*型；
2.放任式：一種非管理模式，沒有人負責（對需要創(chuàng)造力的項目比較有效）；
3.民主式：西方最普通的模式，又稱參與式。決策建立在足夠信息基礎(chǔ)上，員工自愿承擔義務(wù)。
激勵理論的四種情況
1.馬斯洛的需要層次理論；
2.海茲伯格的激勵理論；
3.麥克格勒格爾的Y理論；
4.期望理論。
PMI推薦的幾種促進團隊發(fā)展的方式：
1．獎勵和表揚體系（rewardandrecognitionsystem）：建立項目自身的獎勵和表揚體系；
2．集中辦公（collocation）：幾乎所有主要的項目團隊成員在同一地點工作；
作戰(zhàn)室（warroom）：團隊集合、張貼進度計劃、更新等地方。