36.項目組織結(jié)構(gòu)圖反映項目經(jīng)理和費(fèi)用控制，進(jìn)度控制，質(zhì)量控制，合同管理，信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。
37.在線性組織結(jié)構(gòu)中不允許出現(xiàn)多重指令。
38.管理由多個環(huán)節(jié)組成即①提出計劃②籌劃③決策④執(zhí)行⑤檢查 這些環(huán)節(jié)就是管理職能。
39.項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部，項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。
40.工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。
41.合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。
42.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整體實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。
43.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加
44.項目管理任務(wù)分工表確定項目經(jīng)理和費(fèi)用控制，進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。
45.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進(jìn)行分析和描述：①為什么要進(jìn)行項目管理②項目管理要做什么工作③怎樣進(jìn)行項目管理④誰做項目管理哪方面的工作⑤什么時候做哪些項目管理工作⑥項目的總投資⑦項目的總進(jìn)度
46.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：①項目概述②項目的目標(biāo)分析和論證③項目管理的組織④項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析⑤投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制的手段和方法⑥安全、健康與環(huán)境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析⑨設(shè)計、施工過程的合理⑩風(fēng)險管理的策略等。
47.業(yè)主方項目管理的方式主要有：①業(yè)主方自行項目管理②業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)③業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的指導(dǎo)下工作。
48.我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。
49.設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式：①業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計工作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計②業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。
50.在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問(工程咨詢)服務(wù)。
51.施工任務(wù)的委托模式有：①業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。②業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進(jìn)行施工③業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。
52.業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式稱為建設(shè)工程項目總承包或工程總承包。
53.物資采購的模式有：①業(yè)主方自行采購②與承包商約定某些物資的指定供貨商③承包商采購等。
54.項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序有：第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作，第二步，在項目實(shí)施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制，第三步，如有必要則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，調(diào)整后再恢復(fù)到第一步。
55.項目目標(biāo)的糾偏措施：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟(jì)措施④技術(shù)措施等
56.項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。
57.項目目標(biāo)的動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作包括①將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解②確定目標(biāo)的計劃值
58.項目目標(biāo)動態(tài)控制包括：①收集項目目標(biāo)的實(shí)際值②進(jìn)行計劃值和實(shí)際值的比較，找出偏差③采取糾偏措施。
59.進(jìn)度糾偏的措施：①組織措施(調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理，人員)②管理措施(分析管理原因而采取措施，調(diào)整進(jìn)度管理方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理)③經(jīng)濟(jì)措施(及時解決工程款支付，落實(shí)加快工程進(jìn)度所需的資金)④技術(shù)措施(改進(jìn)施工方法，改變施工機(jī)具等)
60.投資控制包括：設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制。前者更為重要。
61.在設(shè)計過程中投資計劃值與實(shí)際值比較包括：①工程概算與投資規(guī)劃的比較，②工程預(yù)算與概算的比較。
62.在施工過程中投資的計劃值與實(shí)際值比較，包括：①工程合同價與工程概、預(yù)算的比較②工程款支付與工程概、預(yù)算、合同價的比較③工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。
63.投資控制的糾偏措施：①組織措施(調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工工作流程組織和項目管理的人員等)②管理措施(采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的手段和方法，采用價值工程的方法)③經(jīng)濟(jì)措施(制定節(jié)約投資的獎勵措施等)④技術(shù)措施(調(diào)整和修改技術(shù)、優(yōu)化施工方法等)
64.建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程會面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。
65.項目經(jīng)理的地位、作用和特征：①是其上級任命的一個項目管理班子的負(fù)責(zé)人，但它并不一定是法定代表人在工程項目上的代表人②其任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制③不是個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位④是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，由其上級確定。
37.在線性組織結(jié)構(gòu)中不允許出現(xiàn)多重指令。
38.管理由多個環(huán)節(jié)組成即①提出計劃②籌劃③決策④執(zhí)行⑤檢查 這些環(huán)節(jié)就是管理職能。
39.項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部，項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。
40.工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。
41.合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。
42.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整體實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。
43.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加
44.項目管理任務(wù)分工表確定項目經(jīng)理和費(fèi)用控制，進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。
45.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進(jìn)行分析和描述：①為什么要進(jìn)行項目管理②項目管理要做什么工作③怎樣進(jìn)行項目管理④誰做項目管理哪方面的工作⑤什么時候做哪些項目管理工作⑥項目的總投資⑦項目的總進(jìn)度
46.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：①項目概述②項目的目標(biāo)分析和論證③項目管理的組織④項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析⑤投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制的手段和方法⑥安全、健康與環(huán)境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析⑨設(shè)計、施工過程的合理⑩風(fēng)險管理的策略等。
47.業(yè)主方項目管理的方式主要有：①業(yè)主方自行項目管理②業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)③業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的指導(dǎo)下工作。
48.我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。
49.設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式：①業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計工作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計②業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。
50.在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問(工程咨詢)服務(wù)。
51.施工任務(wù)的委托模式有：①業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。②業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進(jìn)行施工③業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。
52.業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式稱為建設(shè)工程項目總承包或工程總承包。
53.物資采購的模式有：①業(yè)主方自行采購②與承包商約定某些物資的指定供貨商③承包商采購等。
54.項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序有：第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作，第二步，在項目實(shí)施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制，第三步，如有必要則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，調(diào)整后再恢復(fù)到第一步。
55.項目目標(biāo)的糾偏措施：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟(jì)措施④技術(shù)措施等
56.項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。
57.項目目標(biāo)的動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作包括①將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解②確定目標(biāo)的計劃值
58.項目目標(biāo)動態(tài)控制包括：①收集項目目標(biāo)的實(shí)際值②進(jìn)行計劃值和實(shí)際值的比較，找出偏差③采取糾偏措施。
59.進(jìn)度糾偏的措施：①組織措施(調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理，人員)②管理措施(分析管理原因而采取措施，調(diào)整進(jìn)度管理方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理)③經(jīng)濟(jì)措施(及時解決工程款支付，落實(shí)加快工程進(jìn)度所需的資金)④技術(shù)措施(改進(jìn)施工方法，改變施工機(jī)具等)
60.投資控制包括：設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制。前者更為重要。
61.在設(shè)計過程中投資計劃值與實(shí)際值比較包括：①工程概算與投資規(guī)劃的比較，②工程預(yù)算與概算的比較。
62.在施工過程中投資的計劃值與實(shí)際值比較，包括：①工程合同價與工程概、預(yù)算的比較②工程款支付與工程概、預(yù)算、合同價的比較③工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。
63.投資控制的糾偏措施：①組織措施(調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工工作流程組織和項目管理的人員等)②管理措施(采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的手段和方法，采用價值工程的方法)③經(jīng)濟(jì)措施(制定節(jié)約投資的獎勵措施等)④技術(shù)措施(調(diào)整和修改技術(shù)、優(yōu)化施工方法等)
64.建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程會面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。
65.項目經(jīng)理的地位、作用和特征：①是其上級任命的一個項目管理班子的負(fù)責(zé)人，但它并不一定是法定代表人在工程項目上的代表人②其任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制③不是個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位④是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，由其上級確定。